前几天一个朋友和我吐槽：
招一个HR，怎么会招不到呢?我很好奇，继续问到：
你觉得优秀的HR需要具备怎么样的素质？
具体做些什么事情？
工作地点在哪里呢？
看朋友含糊的回答，我就知道他压根就没认真思考过招聘这件事。
原来，朋友在距离市中心一个半小时的郊区，开了一个工厂，招一个HR主要是协调工厂和贸易公司之间的人、事、物。
虽说公司有来回的班车，薪资待遇也不错，但是就是招不到人。
关键的是朋友自己也没有想清楚要招一个怎么样的人：
从事多年HR，我一直在思考，当我们提出招聘需求的时候，这个需求最本质的是什么，到底要招一个怎么样的人？
我的答案是：招聘到有共同价值观的人。
阿里影业公司首席运营官邓康明曾经表示:“(阿里巴巴)招聘新员工时,我们主要看他们本身是否诚信,是否能融入企业,能否接受企业的使命感和价值观，业务问题并不是最重要的。“
借助发达的社交媒体,大家都能找到一批与自己“三观相合”的同道中人。但在工作中,你的同事往往与你的价值观相差十万八千里。
假如只是兴趣爱好和生活观念的差异,对工作的影响还不大，如果是做事理念与发展目标存在根本性差异,工作肯定会因激烈摩擦而进展困难。
从招聘阶段就尽量招价值观与公司的相近的人才,可以提高招聘入才的“存活率”,给后续工作减少不必要的麻烦。
“上下同欲者胜,同床异梦者败”。如果全体员工缺乏共同的价值观,只是为钱卖命,那么公司一旦遇到困难,队伍就会变得四分五裂。
阿里的人力资源部在招聘新人时往往只招那些认同公司价值观的员工，如果不认同阿里巴巴的文化,其他能力再出类拔萃也不会被录取。
马云曾经对阿里巴巴全体员工说:“我认为我们面临着两种考验:诱感面前挡不挡得住,灾难面前挺不挺得住。这是对价值观的考验,只有经过这个考验,才真正叫价值观。
“你们不要讨厌这个过程,既然你们加入了这家公司,就要信仰我们的价值观。阿里有六大价值观,我们要对新进来的员工进行考核,更要对干部进行考核。我们这家公司最宝贵的东西就是使命感和价值观,这些东西是我们的DNA。”
在人才流动频繁的当代市场,劳动者普遍信奉“合则留,不合则去”的理念。但认同公司价值观的人,往往不容易被竞争对手挖墙脚,也不会在公司困难时退避三舍,在公司复兴后出来摘桃子。
阿里在招聘环节,就非常注重对新员工价值观的把关,可以提前筛选掉那些不认同公司愿景目标的人。
很多企业都想从入力资源市场中找到最优秀的人才,以便形成人才优势。由于优秀的人才往往凤手麟角,各大知名企业总是会提出优厚的条件努力争取。
马云感慨道:“阿里在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期,请过很多“高手”,一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里,结果却是“水士不服”。
那些职业经理人管理水平确实很高,就如同飞机引擎一样,但是如此高性能的引擎就适合拖拉机吗?
按照常理来推断,来自世界500强的高层管理人员在原就职公司有着赫赫战功,具备先进的管理理念,能有效促进公司管理的现代化与规范化。但事实上没那么简单。
那些从世界500强公司里引进的高级管理者习惯了以大公司的资源、渠道、人力来运作项目。而当时的阿里还是处于发展中的中小企业,没有富余的资源与人手去哨大项目,组织结构与人员调配必须保持较高的灵活性,员工规模不大,还不需要太规范化的制度。
为此,这些外来的高管只能改变之前在世界500强中行之有效的管理办法,以更为粗简灵活的方式来解决问题。这是一个重新学习与重新适应的过程,公司必然会为此付出相应的成本与代价。
人才与企业不合适的组合可能会导致互相耿误的恶果。这就好比一辆车配上了超出规格的先进发动机,最终车子跑不远,发动机也因无法磨合而损坏。不考虑这个因素就盲目引进高端人才,只会起到相反的效果,白白浪费资源。
回取了这些教训后,阿里巴巴痛定思痛,不再一味追求“最优秀的人才”,而是立足于寻找“最合适的人才”。
什么样的人才是“最合适的人才”呢?可以通过三个方面来考察:
1.有没有胜任岗位的能力或潜质？
现代企业的分工越来越专业化、精细化、体系化。应聘者具备岗位所需的基本专业知识与工作能力,是最起码的要求。但并不是每个岗位都一定能招到技能熟练、经验老到的资深人才,这时候就需要观察应聘者是否具备胜任岗位需要的潜质。
比如,对那些相关工作经验较少，但学习能力很强的应聘者，应当放宽某些方面的要求,以便为公司赢得未来的生力军。
2.是否认同公司的企业文化价值观
不认同企业文化价值观的员工，也许工作很卖力,但也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来做事,并不会从各方面贯彻公司的使命。
当公司遇到发展瓶颈或处于铺垫阶段时,他们往往不愿意与公司同甘共苦,而是选择离开。每个公司总有几个爬坡阶段,这就需要忠诚的员工齐心协力突破难关，只有认同公司文化价值观的人,才能不受短期利益的诱惑,坚持为公司奋斗。
3.个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致
每个人的职业生涯规划千差万别,有的与公司发展目标方向一致,有的与公司发展目标不在一个方向。前者与公司的成长步调一致,有更多的共同利益来巩固合作关系,就是“最适合的人才”;后者在公司待了一定的时间后,就会为个人目标而另找出路。
“最合适的人才”可能是业内公认的“最优秀的人才”,他们都与公司的发展需求相匹配,能够很好地融入公司的价值文化体系中,并愿意与公司共同成长。这就如同一辆车配上了性能最匹配的发动机,能把综合性能发挥到极致。
那么，如何招聘到既有相同价值观又合适企业的人选呢？需要考虑以下的四个环节。
一般来说,招聘工作主要分为制订招聘计划、筛选应聘人员、试用期观察、转正考核四个环节。
人力资源管理者在每个阶段的工作重点不同,只有把四个环节都做好了,才能为公司找出有相同价值观又合适企业的人才。
1.制订招聘计划
想要制订出合理的计划,先要分析公司的战略目标、组织架构以及可以利用的招聘渠道。
公司的人才需求最终是为战略目标而服务的,企业采取什么样的发展战略就需要什么样人才。
比如:以获得业内技术领先优势为战略目标的互联网企业,要招的是技术研发人才;以发展电子商务为立足之本的互联网企业,要招的是电商交易人才。
常见的招聘渠道有猎头公司、招聘网站、人才市场与院校双选会等。
北森公司在2017年的一项人才调查报告中显示了9条有效招聘渠道，按照有效性排名如下：内推、猎头、人才库、招聘门户、58同城、拉勾网、猎聘网、智联招聘、前程无忧。
高层人才的情报主要来源于猎头公司,中层人才的信息在招聘网站上可以查阅到很多,而基层人才主要通过入才市场与院校来招聘。
招聘计划通常包括的内容有:
(1)招聘需求清单,含所招岗位的职务名称、人数、应聘资格等信息。
(2)招聘广告发布的渠道与时间。
(3)招聘小组成员的姓名、职务、分工内容。
(4)考察应聘人员的办法、地点、时间及考试内容设计者姓名。
(5)招聘活动的截止日期与新员工上岗的时间。
(6)资料费、广告费等各种开支预算。
(7)用于协调各部门配合工作的详细的招聘工作时间表。
(8)招聘广告海报的样稿。
招聘计划主要由人力资源管理部门负责制订。
2.筛选应聘人员
这项工作由人力资源管理部门牵头组建的招聘小组共同完成。
第一步是对应聘者的个人简历或申请表进行初步筛选,重点审查其个人信息、受教育经历、工作经历、有何成绩等方面信息,把预判不符合岗位要求的人筛选掉。
第二步是向通过简历筛选的应聘者发出面试通知,告知其面试时间、地点、大致内容及其他要求。
第三步是正式面试。
有的公司采取笔试与面谈相结合的方法综合考察应聘者的各项能力,有的公司只采用单一的面试来选拔应聘对象。笔试与面试的内容可以根据不同岗位的需要来灵活设置。
通过面试的应聘者即可录用为公司员工,进入试用期考察阶段。
3.试用期考核
在招聘工作中,试用期观察是一个很重要的环节。经过层层筛选被录取的新员工将正式接触到公司相关岗位的事务。
新员工在试用期尚未结束就提出离职的情况也十分常见。但如果只是因为习以为常就不管不顾,则可能造成新员工集体流失。
为了避免这种状况,人力资源管理部门应该高度关注处于试用期的新员工,及时发现他们的矛盾心态与负面情绪,以便进行针对性的疏导，减少某些有潜力的人才因思想动摇而提前退出。
4.转正考核
这是招聘工作的最终环节,比较规范的做法是设立明确的转正考核制度,并设立由人力资源部门及新员工所在部门共同组成的转正考核小组,从多方面对新员工的表现进行打分。
新员工的转正考核主要看工作能力、工作态度、工作成果三个方面。
工作能力包括适应岗位的情况、工作效率、学习进度、任务完成质量、与同事之间的人际关系等。
工作态度主要是看工作积极性、责任心、组织纪律性、协作能力、团队集体意识等方面。工作态度的好坏,很大程度上决定了该员工今后的发展潜力。
工作成果的考核主要是看新员工在几个月试用期中做出的成绩。有些岗位的任务周期长、工作见效慢,一时不容易看出成果。这时候,就需要转正考核部门遵循具体问题具体分析的原则,设置符合客观实际的考核标准,以免对新员工要求过高。
最后引用阿里前政委张丽俊的话：
HR不是HR部门的事情，一定是你自己的事情，每一企业家都首先是首席人力资源官。
当企业招不到人的时候，我们需要降低标准，并不一定要招到最优秀的人才，而是要招聘和企业有相同价值观，并且最合适的人才。
认真审视招聘的4个环节，是否遗漏了哪一步，或者做的不够好？
只有当企业真正的明白了招聘的本质以及招聘的重要性，有效的实施，才能让招聘工作事半功倍。
本文作者：三茅人力资源网专栏作家——燕妮
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