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徐记海鲜招聘(八千字长文)

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  • 2023-05-26 06:00
  • 龙泉小编

徐记海鲜招聘(八千字长文)

导言:

一次偶然的跨界创新,就会产生意想不到的奇迹。我们的经营者能否洞察到这样的机会,把它升级为品牌战略,由偶然到必然,由被动到主动?如此这般,就可能成为中国餐饮最耀眼的新星,5亿、10亿、50亿,指日可待。


第一部分:餐饮品牌的商业本质和认知误区

餐饮品牌唯有品牌有势,才能真正调动心智资源

消费升级,中国餐饮跨入了白日化竞争时代。打造餐饮品牌,没有势就没有一切。这个势是什么?——你不仅要在顾客心智中占据一个有价值的位置,还得让这个位置成为热点。唯有二者兼顾,方能成就品牌。因为没有热点,所占据的位置将失去价值。

商家都在吸引顾客有限的注意力,没有注意力就没有流量,更没有心智认知。如何才能引起顾客的关注?——要么贵,要么潮。

品牌规模和旗下有多少家店,这个很难构成竞争力。唯有消费者的认知心智,才是生意的终极战场!如果不具备一店定江山的战略思维和驾驭能力,你开的店越多,就越是唐僧肉,将被顺势疾行的强势品牌收割。

餐饮人在一起学习和交流,经常会去比店数和规模,而非支撑规模(结果)的定位(原因)。须知相对于品牌,营业额只是零花钱。没有品牌,赚钱再多都是浮财。海底捞估值120亿美元,上市后股票一票难求。傣妹火锅当年1000家店,遍布大半个中国,而彼时海底捞不足100家店,为何登上巅峰的不是傣妹?因为傣妹在做赚钱的事最终无钱可赚,而海底捞在做值钱的事,一直蓄势待发。它们两者的差距在哪里?品牌、品牌,还是品牌。所以一定要做值钱的事,值钱了,赚钱会水到渠成。如果只做赚钱的事,钱将越来越难赚。

如果餐企的营业额需要开成千上万家店去支撑,说明商业模式设计本身就有问题。在资源能力不足和运营水平不高的现实下,唯有反向而行,脱离先行者们的逻辑思维和游戏规则,重新绘制一张新地图,才有可能找到属于自己的新大陆。如果先行者们是对的,就不可能有你创业的机会。你就必须要练就狙击手的能力:聚焦、聚焦、再聚焦,一颗子弹取敌首脑,一店定江山,建立影响力。否则,就是开辟多个战场,陷入无休无止的资源消耗战。

创始人要修炼品牌战略素养,引领品牌进入战略无人区

竞争越来越激烈,大树底下寸草不生。企业和媒体都开始讨论品牌,但到目前为止,99%的餐饮老板都没弄明白什么是品牌?这就注定了只有极少数餐企,才能享受打造品牌的红利。事实上,绝大多数企业不具备打造品牌的基因(与众不同的意识和决心)、基础(组织能力和资源条件)和机会(差异化的时间窗口),而只能打游击,生存越来越难苟且于夹缝求生存。

在你死我活的惨烈竞争局势下,绝大部分企业连品牌部都没有,很多企业营业额几个亿甚至数十亿,在组织架构上对于品牌部的建设也是空白。这就相当于没有武器,在赤手空拳上战场打仗。就算有些企业有所谓的品牌部(被理解为做企划、市场、文案和设计),但老板对品牌的理解是错的,往往也只是做做海报、写写文案和打打杂,总之做些不疼不痒的事。最可怕的是,就连这些不疼不痒的事,也是朝令夕改,体无完肤。滴水穿石积累起来的品牌资产,在喜大普奔中挥刀自砍。

经过近十年洗礼,餐饮人现在有了差异化意识,知道了品类,也知道了聚焦,做得似乎很有差异化,方向清晰:不是烤鱼就是牛蛙,不是火锅就是米线,不是牛排就是披萨。但为什么还是没有生意?须知这是非常低层次的品牌认知水平,顾客并不需要你所谓的品类,他们的需求已经被更有诱惑力的品类或品牌满足,你的品牌能做得多有诱惑力?这一切取决于你对特定人群消费场景的竞争性把握,能不能俘获心智?

文化体验,变得越来越重要,它已成为品牌的魂。创品牌,就是建宗教。品牌创始人,就是传教士。如果你想建宗教,你会供奉别人的佛像吗?摒弃掉批发市场上的餐具和设计师模版里面的装饰设计吧,从上路那一刻起,你就必须要与众不同且独一无二。

还在说产品好吃的餐企可能要麻烦了,你的产品再好吃,顾客直接问你:店里有没有包厢?结果你没有,顾客掉头就走。所以,我们反复强调:生意的本质是对接需求,打造品牌的目的,是为了能永续地对接需求。需求在消费者脑海里,你要时刻想着,怎么和消费者的大脑里应外合。

创始人和高管团队一旦高傲地把自己的牌子当成品牌,就是灾难的开始,因为他们往往容易高估自己而失去客观。

很多餐饮老板自认为自己是品牌,就处处强势,在选址、产品、价格、服务和上下游关系等方面异常傲慢,甚至掉以轻心。觉得自己是品牌了,顾客就是冲着我来的,我是品牌,价格就是要高些,然后他就倒掉了。

创始人最好的状态是相信品牌,心中有打造品牌的概念和素养,但不能太“高估”品牌,更不能把自己的品牌“当回事”,觉得少了我这个品牌就会怎么样,这完全是自大。品牌只有在其它条件都相同的情况下,你在某些方面比别人做得好一些(比如同样的渠道,你的陈列更有优势),价格也差不多时,顾客觉得选你更方便,选你可能也会更好一些,就这么简单。顾客的选择很简单,他才不管你所谓的品牌,很多时候是我们自己想多了。

正餐被商业体绑架,西贝快餐计划全球开10万家店,是黄粱一梦吗?

近十年来,商业体实现社会大分工,作为渠道它构建了一条“高速公路”,只要你是性能不错的车,似乎就能开到全国任何一个地方,跑马圈地成就全国品牌。

但事实上,越来越多的品牌在这条“高速公路”上车毁人亡。究其核心原因,在于餐企的跟风,丢失了创造顾客的能力。就像老虎被关进笼子,你有没有饭吃严重依赖于动物园的游客流量和门票收入,就永远改变不了你是一只病猫的本质。

更可怕的是,一旦你习惯了开高速,再去走小路,就会极其不适应。开高速只需抓稳方向盘和踩油门,而走小路需眼观六路、耳听八方和时刻提防路况,还要琢磨车子性能、动力和底盘高度,能不能跨过前面的路障和坑坎。

这是所有正餐的情形,困兽之斗和欲罢不能。那么,能不能有一个模式,它不去跟风,避开扎堆竞争的红海,对立商业体而独立存在?那么,它又是什么?

很显然,西贝快餐项目曾经在积极探索。但我们可以负责任的说,西贝快餐的模式很难成功,因为其起心动念即错误。没有哪个企业,通过自上而下制定战略而成功。也没有哪个品牌,通过大跃进而取得持久性胜利。西贝从自我意识出发,要开10万家店,这纯粹是内部一厢情愿的想法。然后按照这个内部想法,由上到下制定战略:我要开这10万家店,所以我的产品要广普不能太个性化,价格要大众不能太傲娇。于是乎,西贝开始了一路折腾,从西贝超级肉夹馍、西贝燕麦工坊、西贝酸奶屋,到如今的贾国龙功夫菜,可谓屡败屡战,愈战愈勇。

西贝快餐开10万家店,在我们看来是大错而特错。能不能成就10万家店的核心,是企业抓住某个社会趋势,在某个阶段做对某些关键动作,打造出强势品牌后,通过时间沉淀的结果。它不是你想开10万家店就能开,而是市场竞争允不允许,有没有给你机会。

烂杏一筐,不如仙桃一个。规模并不等于竞争力,大也不一定就是强。西贝在战略层,果真非要开10万家店吗?如果你的战略,需要开成千上万家店去支撑,这说明你还不是品牌,你还没想好如何更进一步地筑基品牌,甚至你可能还没搞明白什么是品牌。

行文至此,我们要特别提醒餐饮界的朋友们:凡是见面就问你有多少家店?年营业额多少?而不是问你的品牌代表了什么?这种朋友大可不必去结交。凡是鼓吹你要不停地开店、全国开店、多品牌开店、到国外开店,而不是考量你现阶段有没有开店的战略必要,这种朋友大可屏蔽掉。大家都容易在攀比中迷失,在开店中倒闭。


第二部分:重新定义品牌连锁,才能让连锁企业少走弯路

凡事都要从根本上去定义它,找到它的底层逻辑和原理

商业的基本逻辑,如果在同一片市场的固定点位打出一个能成功挣钱的模型,那么理论上只要这片市场消费属性不变且足够大,要想扩大市场,就必须在这片足够大的市场上更多的点位上去复制自己的商业模型。如果恰巧还有运作品牌的思维,那么生意的复制就是在做品牌连锁。

大规模开店的餐饮品牌,其生意的第一性原理即其属性是“品牌连锁”,对标和回归到“品牌连锁”这一生意属性,是其远期能持续爆发式几何裂变的战略重心。凡事都要从根本上去定义它,找到它的底层逻辑和原理。时刻不偏离底层商业逻辑,才能少走弯路。

那么,品牌连锁的底层驱动力即品牌连锁的本质是啥?最为关键的战略重心在哪?

首先,品牌连锁的本质,是处理人与物、人与空间的关系。而快消品,是处理人与物的关系,这里头少了一个空间纬度。大家别看只是这一点差别,就因为有了这一点,它经营的复杂性就呈几何级上升,对学科知识的要求也完全不在一个量级上。这就像二维空间和三维空间的差别。品牌创始人理解这一点非常重要,是经营好连锁企业的前提。

其次,现在大家对品牌连锁,特别是餐饮行业的打法,很多都是来自快消品牌。一说打造品牌,上来就是大营销和大广告的投入。

我在很多公开场合都说过,这两者的底层驱动系统不一样。中国快消品的战略打法,在很多品牌刚启动的时候有效。因为之前没有任何动作,现在毕竟动起来了,一动就有明显的效果。但是大家会发现很快就会开始失效,因为其没有从本质上来解决问题。连锁品牌的本质就在于如何构建人与物、人与空间的关系?如何时刻形成人货场的高效互动?只要把这里处理好了,营销预算少并不可怕,没有硬广又何妨?

所以,我们会发现,很多做线下品牌连锁已经把自己的生意做得非常大了,但都没有在品牌打广告上有大投入。

近年来,餐饮品牌非常盛行“一道菜”,以为这就是品牌战略,却从来没有考虑过当下应该把握的机会和未来的发展,经常做一些捡芝麻丢西瓜的事。谁说聚焦就得是一道菜?餐饮行业,机会太大了。但一上来,并不是要为品牌定位,而是选赛道进行业务选择的战略定位。可能基于企业的现状来定位,反而让企业错失了适合它的最好机会。对定位,特别是聚焦理解得太死板,害死人。

选择什么品类进入市场,决定了企业的未来。这也是企业家至关重要的决策。当当、京东和库巴网,分别选择的是图书、3C和大家电,最初搭建的体系就不一样,团队塑造出的运营基因也会不一样,这也直接决定了后续的扩张速度。

以顾客为中心,重构连锁品牌的战略与体验。一个连锁企业,真正的驱动力来自于用户体验,而不是大打广告。而良好的用户体验,又来源于清晰的品牌战略定位,以及基于定位构建的门店模式(空间、界面、交互)和产品结构。

可以说,没有模式的塑造和产品结构的构建,就无法更好地对接需求,从而高效地开创顾客。所谓的战略定位,也就只是一句空话而已。我们给连锁企业做品牌战略咨询的核心,就是为连锁品牌制定从战略定位,到模式塑造,再到产品体系的整体构建,从而让战略真正落地到运营层。

有些老板和朋友死板地认为,定位就等同于聚焦,而忘记了企业最终要经营的是品牌与用户的关系。

在当下互联和超级竞争时代,为什么平台型企业都在强化网络协同效应?因为这样才能更好地建立多方关系,从而构建更强大的竞争壁垒。

那么,对于非平台型企业,场景拓展则是企业经营必然的创新方向。谁说一个品牌就只能有一种门店模式,只能有一种产品形态。要专注思考生意的本质和核心,而不要戴上了边界的紧箍咒。核心越强,边界越宽。

第三部分:企业的本质是一所学校,是一家经营知识的机构

企业转型为内部营运和外部认知双驱动,就能如虎添翼

新竞争时期,老板最重要的三件事:定战略(差异化定位)、用人才(领导力和必要的驭人之术)和会分钱(让员工赚钱)。

生产关系决定生产力,更决定执行力。劳动密集和智力密集型行业,生产关系的突破至关重要。只有组织产生裂变,企业才能实现跨越式发展。组织产生裂变取得成果的前提,取决于科学的品牌战略,如果你的品牌无法创造顾客,并获得溢价,就不可能提供有竞争力的应酬待遇。那么,组织该如何实现裂变呢?

马无夜草不肥,人无股权不富。在人人都想做投资人的年代,作为小股东,在大股东权力的笼罩下,创始人如何界定自己的角色?如何确保权益?公司怎么分红?分多少?何时分?怎么分?如何不被稀释?如何退出?在道德诚信和法律意识远未完善的当下,这其实是一件相当棘手却又属于公司顶层设计的核心决策事项。跨不过这些坎,投资就是听天由命,甚至成为冤大头。就连专业投资机构,往往也会掉进坑里。我们建议餐饮老板设计股权结构和分配机制时,要请专业的咨询机构服务,夯实企业发展的基础,在任何时候都要提前规避后院失火。

老板发钱的动作最酷,待遇是重要的竞争壁垒,没有高待遇就吸引不到好人才,也不可能给员工提要求,运营就不可能强大。只有待遇远超同行,才能让同行成为你的培训学校,才能主动对员工提更高要求。

老板们,别再天天给员工打鸡血和搞培训了,你给的钱那么少,凭啥对员工要求那么高?竞争对手店还没开,把高薪招聘海报一贴出来,你就会军心涣散,内部动荡。

很多企业占用员工的休息时间,加班做培训,花了很多钱请培训机构,员工会怎么想?能学进去多少?作为老板,你要变被动为主动,通过高待遇杠杆引进优秀人才,依托竞争机制,让员工主动要求企业对其进行培训,甚至自己掏钱去学习。员工不自己花钱的学习,基本是无效的学习。

靠谈情怀洗脑的老板,不是好老板,钱都装进自己的口袋了。光发钱的老板,也不是好老板,这会激发人性的贪婪,靠钱驱动,时间久了刺激反应阈值增高,就会一动不动。老板除了会发钱,还要植入正确的价值观和职业使命感,去重塑员工的精神世界。所以,一个好企业本质上是一所好学校,是一家经营知识的机构。

每个餐企,都肩负着引导社会底层劳动者成长的重任。伟大的餐饮企业关键要做好以下两件事:一是打造差异化的品牌,完成品牌战略的输出;二是构建强大的培训学校,完成理念和技能的输出。强势品牌就是宗教,每一间店铺,就是教堂,每一个员工(顾客),都是传教士。

大部分加盟品牌,当它们发展到几十家连锁店的规模之后,因为不会打造品牌、没有营运组织、也不会变现品牌价值,它们要么停滞不前萎缩,要么换个项目重来,永远无法把一壶水烧开。水没烧开,就没有价值。我们的机会来了:资产重组,把商标和粉丝装入新公司,整合营运人才,实现营运部门公司化,用品牌和营运双驱动,进而享受裂变红利。

靠管理来提升效率,用效率来支撑成本领先,从而获得竞争力的生意,太辛苦了。因为生产力(生产工具和生产关系)总是在更新。靠想象力和创造力开创顾客的生意,才会让人趋之若鹜。

一个十多年一直靠营运驱动的企业,一旦弥补上定位战略的短板,转型为内部营运和外部认知双驱动,就相当于给老虎装上了一对翅膀。

第四部分:未来最有竞争优势的赛道,就是中餐和中医药

为什么说基于价格空位安身立命的品牌,实际上不是品牌?

任何商业模式,都是利益相关者的交易结构。再出类拔萃的模式都要考虑变现,谁离钱越近,就越容易赚钱。离钱太远,就要考虑变现,变现的过程就是流量消耗的过程。离钱太远,就相当于你开了一家公司,生意很好,财务却不是你的。

当大家都在做内衣,陷入价格战泥潭,我们为啥不能跳出来,做青春期少女内衣,或者运动健身内衣?这都是特定人群和消费场景的刚需,也是我们打造品牌的机会。

当大家都在做橱柜,行业一片红海,为啥我们不能跳出来,去做医疗机构用的医用柜,或者图书馆用的书柜?这些市场非常集中,便于建立品牌。

当大家都在做服装,被所谓的快时尚牵着鼻子走,我们为啥不能跳出来,去做传统元素的服饰,比如时尚化的旗袍和唐装?中华传统文化复兴,这正是我们的机会。

当大家都在做餐饮,在菜肴上添加各种添加剂,我们为啥不能跳出来,就回归吃饭的本质,把一顿真实日常的饭菜做好,让城里人吃回儿时乡村的天然和柴火锅巴味儿?这就是我们机会。

个性化是标准化的天敌,连锁大品牌像一个气球,你只需一根针来刺破它,我们的工作就是磨针,不遗余力。

竞争的机会总在反方向。餐饮真正的蓝海在大酒楼,正是因为模式重、投资大、管理难、运营复杂和有服务场景,才是竞争壁垒。低价市场终将被互联网侵蚀,而大酒楼将越来越受欢迎。

基于价格空位安身立命的品牌,实际上不是品牌。但它会像迷幻药把老板迷醉,人们从来不会关注更便宜的,只会关注最贵的。打败特斯拉的方法,不是试图比它便宜,而是要比它贵。

争霸中式快餐,不是非要跟对手在边缘地带比拼跑马圈地的速度,这会壮大敌人。时间利敌不利己,反而要偷袭其大本营,断其粮草,动其军心,牵制其发展。

但归根结底,一定要做第一,做不了第一就卖掉,早死早超生。在中国,未来最有竞争优势的就是中餐和中医药,但中医药市场太混乱,培育成本过高。故此,选择进入中餐领域,就迎来了打造全球品牌的机会。如果你选择饺子品类,饺子最能代表中国美食,它不同于包子,天生具有价值感,特别是海鲜水饺,未来能实现产品销售,进入千亿级冷冻水饺的大赛道。

如何抓住湖北菜的战略机会,为什么武汉热干面有名无势?

武汉市场,正餐60元到80元价位竞争空虚。企业夯实了组织营运能力,扎根坐拥600万人口的大武汉社区,承接无害老百姓的家庭厨房,可完成至少200家以上的布局,成就一个几十亿级体量的企业。

仓桥家深耕武汉16年,20多家直营店遍布武汉三镇,在内地普及了吃日料。可惜其品牌老化太厉害,16年只开了28家店。内陆城市,100人中不超过5人吃过日料,增量空间巨大。

未来十年,餐饮最大红利,一定是日料。日料冲击中餐市场,大势所趋!中餐太落后,缺乏进化,完全不符合目前的市场形势。女性、年轻人、小孩儿,目前都被日料抢走了。

小小热干面,无限大商机。传统地域小吃如果模式不突破,必然很难做大和做强。例如武汉热干面,其认知就是早餐,导致属性太强,价格太敏感,仅卖热干面赚不到钱支撑不了连锁化运营,中晚餐又没生意。商家不得不加入盒饭小炒等其它产品,而这些东西更具广普性且更赚钱,就导致商家逐渐弱化热干面品类,产品越做越多,越来越低档。

以热干面代表品牌蔡林记为例,其逐渐沦落为低档美食城,吸引简单填饱肚子的民工和清洁工等社会底层人士,虽然规模不小钱没少赚,但品牌做着做着就没了。

2021年,拯救热干面成为了武汉抗击疫情的代名词,热干面品类名气空前绝后,领导品牌蔡林记被迫迎来“第二春”,但问题是蔡林记依旧在酣睡,反倒肯德基“干了这碗热干面”打得如火如荼。

到北京,吃全聚德烤鸭,到武汉,吃大中华武昌鱼。大中华酒楼创始于1930年,毛主席定居武汉期间,酷爱游长江和吃武昌鱼,其众多诗词歌赋中所说的武昌鱼,就来自它家。现如今,大中华仅有两家店,这意味着在武汉做武昌鱼的品牌机会成熟了。

武汉是全国宴会大餐饮的头部重镇,二十多年来全国各地做宴会大餐饮的老板,都得到武汉来考察和学习。

近年来,亢龙太子被曝光因开发太子大厦资金链断裂,谣传四起。湖景、小蓝鲸和艳阳天,相继因股权纠纷等各类历史遗留问题,品牌开始严重老化。

相反,集合大众餐饮、商务宴请、烧烤大排档,全面收割需求的湖北地方性酒楼,在县城一年都能干到1个亿。值得全国餐饮企业思考的是:一个20万人口的县城的酒楼都可以做到1个亿,那么你的企业和品牌能够怎么去做?

复兴湘菜,重塑品类价值,重新认识费大厨和徐记海鲜

独特的品类价值,决定了湘菜是餐饮市场的收割机。湘菜的新时代要来了,但怎么才能把握住?

费大厨干了十几年餐饮,最终切换赛道和战场,3年时间打下长沙进攻深圳。大家通常都看到了战略单品辣椒炒肉,却忽略了其背后强大的企业家精神:费良慧放弃了三线城市衡阳餐饮老大的优越生活,主动跳出舒适区,前往长沙图发发展。费总是怎么来发展的呢?先把家庭和公司搬到长沙,后在长沙开店,不留退路。

这不同于一般创业者,先去长沙开个店测试一下,生意好就继续发展,生意不好就退出来。如此这般,注定做不好新市场。费大厨在长沙取得胜利后,如法炮制,费总又谋划着把家庭和公司搬到深圳。

赛道决定品牌先天的基因和后天的爆发力,我们虽然非常看好费大厨辣椒炒肉,但更加看好炊烟时代小炒黄牛肉。因为时间虽然不是费大厨的敌人,但却是炊烟时代的朋友。

作者:李白(原华与华策略,成事战略机构)

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