多年之前，我接手了一家公司，就面临着这样的局面，里面很多人都是关系户，这些关系户大多都没有真才实学，浪费职位。有的关系户甚至是目中无人，经常迟到早退，或者经常请假不来上班。在进入这家用人单位之前，我便了解了几年的基本情况，于是便告知老板，我接手可以，但接手之后一定要授权给我，也就是我说了算，老板也不要随便插手我的工作，老板当时想都没想便一口答应。
当时我了解的情况就是，这家用人单位关系户太多，关系户的个人能力还不及临时工。
上任的前两天，让我对我个人单位有了一定的了解，现实就是，比我打听到的还要混乱。关系户占了一大半，而且局面非常混乱，拉帮结派。
我做的第一件事就是了解用人单位之前的规章制度，发现了里面有很大的漏洞，于是便对其进行了梳理，对员工们进行关于各种规章制度的培训，让他们明白违反了怎样的制度就会受到怎样的惩罚。
做的第二件情就是挨个找他们谈心，摸清他们心理想法。
做的第三件事情就是推进制度的进行，从而淘汰掉一部分不合格的员工。一开始得到的是他们的反对，因为在他们看来我的制度都太严厉，于是我便开除了几位出头鸟，出头鸟全是关系户。因为事先和老板谈好了条件，我说了算，即便他们告状，老板也无法干预。
开除了几位员工之后，引起了其他同事的紧张，因为在他们看来，这一次新来的领导还算有点魄力，不要随意招惹。
再后来，推进了末尾淘汰制，但凡在工作中混水摸鱼者，都会被请退。他们为了不被淘汰出局，自然会将心思放在工作上。短短三个月时间，这家用人单位彻底改头换面，由原来的自由散漫没有业绩变为了严谨有条业绩暴涨，在里面没有所谓的关系户，有的只是人人平等。
看完了这个故事，可能会对你有所启发。
公司准备裁员，有能力的都是临时工，没能力的都是关系户，如何选择？
首先，如果裁员由你定，那么一定要向上级索要授权，也就是你所做的事上级不要干预，为裁掉一些无能的关系户做准备。
其次，和有能力的临时工沟通，看能不能将其转变为正式员工；和关系户们沟通，表达出自己的立场，看能不能让其改变，变得积极主动。
然后，做出正确评估，该裁的一律裁掉，切勿心慈手软。
用人单位想要发展，就一定要学会筛选人才，不然，即便想法再多，最终也只能想想而已，改变不了现状。
解决方案：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
关注微信
