上坤地产2018年增长率超过300%，实现了50亿到230亿的飞跃，并首次跻身百强。作为一家成立才10周年的年轻企业，其生存法则或许体现了中小房企在瞬息万变的商业丛林中的真实应对。
上坤集团CEO朱静早前就把人们对住房的需求分为有房、有大房、有好房和有“好房+大房+好服务”，她认为现在正处于第二阶段（有大房）和第三阶段（有好房）的旺盛需求期，这也应验了当前住房市场改善型需求的上升趋势。
据国家统计局数据，城镇常住人口新增建面逐渐被人均住房增长建面赶超，这一定程度上意味着改善型需求（增加居住面积）带来的建面增长，开始超过城镇化带来的刚性需求。
瞄准改善型需求，上坤还有着规模扩张的生存压力。当2018年百亿房企增加到154家，百强门槛越来越高，在市场总量增幅不大的前提下，做大规模仍是企业活下去的最大支撑。
在朱静看来，盈利能力和运营效率同等重要。在上坤上海总部办公楼里，她给我们展示了三张图，第一张是上面这个公式。
不同于许多企业会为了规模而牺牲利润，上坤在通过打磨产品提高自身市场辨识度的同时，也一直在强化自身的运营能力，以持续提高效能，并基于能力提升不断寻找新的突破点。
房地产行业规模导向下上演了一出集体“高周转”，这一背景之下，真要慢下来做好产品，对于许多企业而言，比“做快”的挑战还要大。
上坤是2018年增长率最高的房企，增速高达300%。当提起这一点，朱静开玩笑说基数比较小所以倍数比较大。但是，在当前资源集聚的马太效应下，中小企业做大规模的难度超越以往任何时期，这正从侧面反映出上坤坚持的产品价值得到了市场兑现。
上坤产品力和产品溢价能力的打磨，背后有着市场、客户、产品上的支撑。
1.市场支撑：重视内生性市场，不进“小市场”
针对“提速不降标”这一目标，上坤制定了一系列严格的拿地标准与产品设计准则。
一是城市选择标准明确，分为一级核心区和次级核心区。一级核心区聚焦长三角城市群，次级核心区涵盖珠三角和京津冀都市圈，指标依据包括经济活力、房地产市场容量、公司管理半径、可实现销售规模等。
在已布局城市中，上坤依据“区域压强原理”深耕发展，不在非战略机会点上消耗战略竞争力，以核心城市为压强中心，将上坤宜居品质及影响力带到周边更多的区域和城市，逐步实现全国布局。
二是坚持产品标准，不因城市、客群、地域不同而降低产品要求。2016年上坤开始跨区域发展，至2018年成功布局上海、江苏、浙江、安徽、河南、湖北、广东。城市布局与产品经验相匹配，上坤衍生出一套自己的城市选择标准：
第一，更多地选择内生性市场而非投机性市场。投机性市场大多为投资客，并不关注产品做得好不好，而更在意套利空间大不大。
第二，不进“小市场”。小市场的客户为好产品买单的意愿并不强，就好比经济下滑时很多人不愿意为艺术品买单。
找到认可上坤产品的客户群体，才有生存和发展的土壤及整体盈利的空间。人们对美好生活的追求和向往，及对好房子的需求，在各级城市都一样，而很多三四线城市房地产项目的景观、配套设备设施、公共空间的设计感和使用感等，都已经无法满足当地人的需要。
满足这种改善型需求，如果是在同一市场、同一地块，产品力及产品溢价能力可以帮助实现更高的毛利和净利。例如2014-2015年上坤红树湾项目，当时比周边的竞品价格要高出15%-20%，现在二手房的价格依然是片区内最高的，这是一个企业打造产品和盈利能力的正面表现。
2.客户支撑：关注客户敏感度分析，指导产品模块标准化
针对客户真实需求来打造产品，同时缓解规模扩张的生存压力，比较顺理成章的选择是让项目运转快起来。
上坤管理团队一直很反对标准化的户型，但认为可以有标准化的模块。在上坤的产品体系化建设中，着重于关注客户的敏感度分析。
例如，基于客户本身的视角，是对大门头更敏感还是对社区地面铺装更敏感？是对社区的水景更敏感还是对全龄化儿童游乐设施更敏感？从景观的成本分析来看，可能门头的成本占到5%-8%，但客户的敏感度可能只有2%-3%，他们可能更关注功能，而投入2%-3%的成本做儿童游乐设施，或许更能触动客户。
从客户敏感度分析角度判断一个项目的成本投入比例，对客户最关注的部分进行产品的模块化配置，在控制成本的同时产品的整体盈利能力也能得到很好的提升。
在项目交付后，上坤也会去复盘客户的敏感点，了解成本投入和客户真正的敏感点是否相匹配。
除了项目上的客户敏感点匹配，上坤还会按城市来适配市场差异。比如三四线城市会设计大厨房，但在一二线城市可能并不需要。上坤进行产品模块标准化涉及到厨房、卫生间、储藏室空间等各个方面，通过模块化分析，在不同城市适配客户的需要。
3.产品支撑：注重产品细节，坚持精装修产品
朱静自己很喜欢设计，她提到俞孔坚和黑川纪章这两位设计大师对他影响很大，俞孔坚认为做景观要接地气，每块地都会亲自去看，“听听土地的声音”；黑川纪章在楼栋的第五立面——屋顶设计了灯塔，业主开车远远就能看到这盏温暖的灯照亮回家的路。这两个例子渗透着产品中的因地制宜和人文关怀，形之于外，都会表现为产品细节体验。
产品细节体验，一是提高舒适度。以上坤樾山项目为例，户型空间设计上大量采用南向大面宽户型格局、大落地窗及采光飘窗、多露台花园等手法，将更多自然风景延伸室内，极大地提高了客户居住的舒适度。
二是节省空间。如果能把空间精细化到每一厘米，例如精细衡量主卧室尺寸的进深设计和独立衣帽间，那么通过窗帘位置的精细化设计可省下空间作其他用途。
三是增强质感。如每个门槛石要做到5mm倒边、地板平整度偏差必须在2mm内、每个金属转角的45°角必须规整拼密……针对樾山四季项目实体样板间的这些细节，形成了一本厚厚的施工标准。
四是空间多用途。如三四线城市的南阳台往往被用作杂物间、家政间，而通过设计则可以把南阳台释放出来，营造闲暇之余与外界交流的空间。
此外，预留客户可自行改动的空间之余，针对客户不会改动的部分则增强其耐用性。举个小例子，地板条往往用了两年就会坏，而换成门槛石，即便是成本不高的仿石材，都会更美观、耐用。
也正是因为如此，上坤的产品在市场上非常有竞争力。当项目交付完业主住进去之后，日常生活中能体会到开发商的用心之处，会和周边小区进行对比，当年同价位的房子进入二手房市场之后，差异就会突显出来。也因此上坤客户入住后的整体满意度较高。
精细化的研究在任何市场都有竞争力，“示范区吸引客户，大区留住客户”。
上坤管理团队认为一个真正成熟的社区应该是精装交付，一来可以给业主“交房即入住”的体验，避免二次装修的浪费和嘈杂干扰；
二来，精装修房的舒适度和二手房的升值空间、租金等都要优于毛坯房；
三来，通过精装修，房企也才能在产品上留下自己的品质印记。例如2014年上坤红树湾配置了新风系统，成为最早实现“防霾”的楼盘之一，分户控制的地源热泵系统大大节省了能耗、提升了居住体验，这在当前仍属领先。
即便是在一些尚未有精装修产品的城市，上坤也会做精装修以引导当地的居住体验。
“对于一个企业来说它要生存就要产生利润”，但“缔造了符合市场需求的产品之后，利润、业绩自然会水到渠成”。
把规模做大，貌似是一句口号，背后却是一套如钟表般精密的运转体系，各个零件各司其职，齐头并进，不允许有明显的短板，同时还要有独特的长板。
而产品主义往往会被认为与规模和速度背道而驰，真的是这样吗？
1.往三四线城市布局，加快周转积极推进
上坤管理团队认为企业应注重内生性现金流，提高自身经营效率，而不是靠借债去满足自己的现金流。现金流的管理是一项系统性工程，应基于企业经营进行统筹考虑。
2017年在碧桂园、祥生、中梁真正开始做大运营并关注现金流、货值、利润三者之间的关系时，上坤迅速跟进，于同年底启动了大运营，并在三四线城市扩大布局，这一选择也让其规避了一二线城市调控风险并实现了高增长。
第一，上坤2017年年底启动大运营后，2018年1-3月即启动了多场培训，来针对公司上下宣贯大运营。
第二，上坤善于运用并主动对接外部资源，包括引入赛普管理咨询，减少走弯路。上坤的大运营管理体系下，实现了以现金流高效为核心的“投资-产品-设计-融资-开发-成本-营销-品牌-费用”9大价值链的高效协同。
第三，上坤擅长外部“借脑”。这其中有一件轶事，上坤曾经给中层管理人员每人发1000元现金，让找到快周转领先房企的员工，请他们吃饭，通过交流、总结、汇总，了解这些企业究竟哪些方面做得比较好。
第四，在与快周转公司合作的项目中来学习其对关键节点的要求，了解其观点和思路，尤其是关键决策点。
以上四位一体的推进之下，上坤通过大运营管理，在保证产品品质的前提下加快周转，运营效率有了一个质的飞跃。2018年新获取项目平均开工周期2.7个月，高于行业标准27%，特别是自操盘开工周期1.9个月，超过行业标准近50%；平均开盘周期7.7个月，高于行业标准10%，自操盘项目开盘周期仅为6.7个月，超过行业标准近2个月。
朱静本身是学财务出身，在她看来这种运营提效的结果非常神奇，自有资本的回报率明显提升。
2.分类管控、快速推进，成为上坤大运营的核心逻辑
随着房地产行业从土地增值模式升级为运营增值模式，大运营的效果逐渐彰显。
上坤集团的大运营体系围绕着资金使用效率来提升各部门间的协同。通过“明确项目操盘模式-确定核心经营指标-分解项目运营指标-明确管控工具-过程动态监督”来确保经营目标额的实现。
根据上坤集团整体战略要求，上坤在每个项目获取前均会明确操盘模式是快周转、均衡型还是高溢价。操盘模式将决定后期运营过程中人员配备、各条线工作策划方向、总包选择等项目关键工作，确保各条线方向一致。
明确项目操盘模式后，项目将根据卡位标准确定核心经营目标，分为利润指标和周转速度指标两项。再将核心指标分解为25项运营指标，围绕这些指标明确责任部门及工作标准，进行动态监控。
为了保证各部门协同效率及运营指标的落地，运营体系依据“串改并”及“控周期”的原则制定了项目总控计划图、开工前60天工作卡位标准、营销5M工作计划、成本配置标准指导、工程策划指引等多项管理工具，明确各项工作责任人及输入输出成果，在标准工作周期内确保工作质量及决策效率，提升管理协同能力。
其中，以开工前60天工作卡位标准为例，开工前主要比拼的是决策效率和开发报建能力，而这也是上坤的集团优势所在。按卡位标准，开工前需要召开3个运营会议、3个策划会、2个决策会，集团层面主持的重大会议共计8个，平均每周1次，可见集团对开工前的重视程度。
在整体运营过程中，运营通过计划、货值、利润、现金流四大动态指标变化，监控集团整体运营情况，以销定产、以销保投，提升供货去化率、库存周转率、应收周转率、供销比等过程运营指标，实现9大价值链高效协同。
整体运营效率的提升带来了资金周转效率的提高，也给上坤集团规模化发展增添了助力，集团整体规模效应初步显现。
3.善于对标与指标分解，持续复盘、预演改进经营结果
在上坤看来，ROE公式右侧的最后一个因素，即杠杆率，并不是企业安全指数的唯一判断依据，评判风险不仅仅看负债率高还是低，还要看资金的用途。权益可售货值/净资产+负债，算出来结果在2以上，也可能是一个绝对安全的公司。
上坤会与万科、融创、世茂等企业的相关财务指标进行对标，就如同验血呈现最终指标结果，指标拆解业务动作并细化为运营动作，反向指导拿地、开工、开盘及销售去化率，结合融资性现金流、经营性现金流回正情况，都可以进行预演练。
以上坤2018年的联合操盘项目苏州云栖麓为例，上坤负责设计和开发，2018年1月份拿地，开盘周期5.5个月（包含春节假期），融资性现金流回正周期8.5个月，经营性现金流回正周期11.5个月，该项目在苏州限价的大环境下，通过成本优化等措施实现销售净利润12.38%，ROE51%，优于启动会的经营结果，全年签约完成率超过127%，节点计划达成率100%。
组织能力×市场=结果，这个公式是朱静为我们展示的第二张图。
组织能力如果是100%，外部市场情况只有80%，最差也能达到80%；如果组织能力只有80%，外部市场80%时，就只能达到64%。所以组织能力越强，抵抗外部市场风险的能力也会更强。
上坤在企业内部管理上横向协同化、纵向扁平化，认为结合外部市场的投资周期和内部整个组织能力的打造，是可以跑赢市场的。
从短期效应来看，组织能力呈现出来的业绩可能有运气的因素，如市场好或是布局在好的片区；
从中期效应来看，靠系统化的管理可以阶段性达成既定目标；
从长期效应来看，要靠文化，即有一群同心同路的人一起走，而不仅仅是靠短期激励。
上坤注重企业文化的引领作用，团队以“同路人”相待，认为激励是一种工具而不是机制。把激励变成机制，会让团队关注短期利益。
在上坤，员工评优会从价值观体系来评判，如是否把客户放到第一位、是否愿意带新人、专业水平是否过硬等，鼓励精益求精、开放进取，主动学习和拥抱变化。
朱静希望将上坤打造成为强大的有自我纠偏能力和自我更新能力的学习型组织。
在这个产品更新迭代速度不断加快的时代里，不论哪种品牌都要回归到产品价值本身，客户关注的会是产品的居住体验和服务体验。当利润与产品之间存在矛盾时，想要一次性把事情做对，价值观就很重要。
这时候朱静给我们展示了第三张图——管理黄金圈。
“管理黄金圈”也正是大运营落地的底层逻辑。企业整体运营效率提高，不仅仅是老板想，一定是团队想。大运营的落地是一把手工程，上下统一认识极为重要。
为什么要做大运营体系？当房地产过了土地红利的时代和单一靠产品的时代，好的产品理念下，需要通过大运营来实现适度的规模和适度的运营效率。当企业80%以上的人员都能理解管理黄金圈里的why，都能理解集团发出的战略发展导向，就能很大程度上增强协同、避免扯皮，乃至进行补位。
除了意识层面的统一，上坤的专业条线之间还是彼此的“客户”，如设计部门的客户是工程、成本、营销部门，工程部门的客户是营销部门，目的在于打造真正适合市场的产品质量。
只有优秀的团队才有优秀的个人，这是上坤的价值观之一，如果团队的绩效考核是C，就很难出现优秀的个人，相当于起到一票否决的作用。
纵向扁平，则体现在上坤的决策流程，关键流程审批不会超过5个人。上坤在流程提效的过程中，把一个流程从平均11个小时“罚”到3.2个小时，这也是运营效率提升的表现。
横向协同、纵向扁平，运营节点和组织管控节点得以很好地结合起来，无论横向或是纵向，建立起与战略和业务相匹配的组织管控体系。
产品至上、专业深耕、高效运营，组成了上坤2018年的关键词。“产品可以体系化，但产品从来不应该标准化”，尊重土地，因地制宜做好产品，这是上坤管理团队的愿望，也是上坤的实践，而大运营体系的引入，正是其产品主义的与时俱进。
作者：王亚辉；来源：赛普地产研究院。
关注微信
