丽华快餐1993年诞生，至今日配送量峰值接近100万份。目前，在北京、广州、南京等10余个大中城市拥有近100家快餐配餐中心，员工3000多名。其中，在北京有 30多个分公司。
当下，O2O运营模式大肆来袭，而丽华仍然按自己的节奏稳扎稳打，其竞争力何在？
众所周知，丽华快餐是2008奥运会、国庆50周年、60周年、70周年阅兵、上海世博会等重要活动的指定供餐商。此外，还为北京市政府抗击“SARS”重点机构指定供餐。
△ 丽华快餐创始人 蒋建平
“我们有着丰富的大型活动保障功能经验，我们内部专门有一个运行管理大型活动保障系统。其实这一工作的重点是，需要投入很多的资金、人力、物力来保证食品安全，这有赖于我们这么多年的经验积累，比如温度的控制，时间的控制、运行流程的控制等。如果没有这些系统，是无法完成大型活动餐饮供应的。”丽华快餐的创始人蒋建平说。
生产经营离不开丽华日常的管理和把控，为了确保质量管理体系中各项标准的严格执行，丽华搭建了质量管理架构。在依托规模化优势实现 “结构调整”的同时，强大全产业链结构，提升产品质量。
1.注重产品·自营中央厨房模式
在丽华所布局的每个城市都设立一个中央厨房。兼具集中生产、加工、冷冻、冷藏等功能，负责生产主丽华快餐的半成品，然后集中运往各个分公司。这样各分公司便可以迅速现炒现卖、复热、包装，然后配送即可。
“发展20多年来，我们真正的核心竞争力就是一套完整的物流体系，通过产品+物流模式，把产品直接送到顾客手中。因此，配送才是我们真正的强项。”蒋建平坦言，丽华采用的是完全自营的模式，从餐品的制作到配送都由自己完成。
蒋建平认为，多点控制不如单点控制，集中控制的安全系数相对会更高，从原材料进厂开始就严格把关。
因此，要求中央厨房设有品控部、质检部、食品安全部，做好检验、检疫、监督等工作。此外，中央厨房还配有化验中心，采用先进仪器设备去监测农药残留等问题。
2.看重服务·自建物流配送体系
除了产品本身之外，消费者最看重的是方便、快捷。17年前，丽华在北京的网点还很少，因为送餐半径长，常接到客户投诉。此时，高效的配送体系尤为重要。通过调查，得出绝大部分客户可接受的时间是 30 分钟，之后“丽华”就把 30分钟作为承诺的一个门槛。
丽华在让用户留在办公室或家中吃饭，培养用户叫外卖的习惯上做了颠覆性创新，而后在这个方向上，利用新的通信工具、管理工具提升服务效率和质量。利用微博、微信甚至APP来强化用户下单的便捷性，提供给用户最能体现自我个性的选择体验。
目前，用户可以通过电话、官网、手机 APP、微信、外卖 O2O平台订餐，信息将自动汇总到订单调度中心，再分配到各分公司调度员处，调度员对客户位置和送餐员配送路线、顺序进行分析，将地址信息发送到送餐员手机上。
在配送环节人员方面，丽华深挖行业特征，采用“自建+小时工”的模式，根据其配送的量来调解配送人员数量，比如在旺季、中午高峰期时他们会增加小时工。
品牌的定位是消费者需求与企业资源和兑现能力的综合体现。从本质上讲，丽华快餐和是消费者叫餐需求的服务提供商，体现的是其思考自身资源拥有情况和服务兑现能力时的思维方式。
丽华快餐的思维是“你的问题我自己办”。从自身出发，分析自己拥有哪些资源，确认自己可以提供的服务能力和水平。没有厨房建厨房，没有厨师聘厨师，没有电话装电话，没有送餐工就招送餐工。总之是基于市场的需求来配置资产，建立可以控制的资源是典型的单店模式。
在时下，丽华的模式可谓不轻也不重。资产都是自己的，要购置；但它不盲目追求规模，以其丰富的客户积累和扎实的基础管理，尤其是单店模式下对输出品质量的可控性，在企业自身可以驾驭的范围中内发展，并有着继续发展的可能性。
丽华的竞争力在于能大规模地提供标准化产品，并通过规模化的供应链和运营能力扩大了产能，降低成本。
但基于互联网的事业扩展也同样必须重视。丽华既定的商业模式和企业内的创新壁垒，使得原本敏锐的市场触觉迟钝了，技术的敏感性也降低了，需要创新才能持续发力。
关于商业模式，蒋建平说“我们要做的是一个可长久发展的企业，所以我们宁愿多花一些时间成本和精力，也要为用户提供好的服务。”
餐语餐谋认为，在快餐市场快速增长时期，市场会不断地进行洗牌、整合、调整，爆发式的发展，这导致快餐市场良莠不齐。而只有品质和服务兼具的企业才能走得更为长远。而丽华快餐要想在稳定前行中创新可以采用多品牌的策略，发展独立的平台型的配送餐平台，将自己的品牌影响力、管理优势和人才优势发挥到最大。
把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。就可以理解为颠覆性创新。
——管理学家 克莱顿·克里斯坦森
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