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销售人才(创业一定要知道)

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  • 2023-12-26 16:00
  • 龙泉小编

销售人才招聘常见问题

企业运营过程当中,销售团队一定要好,所有管理的起点,都是要招到合适的销售人才。

如果招到销售人员本身不行,那么到最后你想付出多少努力,都是没有用的。

如何找到真正优秀的人才?

招聘过程中,很多公司会出现以下几个问题:

  1. 招聘效率低下
  2. 招到的人能力不足,无法胜任岗位
  3. 新人存活困难,通过不了试用期
  4. 有能力的人留不住,招聘成为轮回

问题1:招聘效率低下,或者根本招不到人。

有时候我们的岗位发布出去了,一两个月没人看。

看了以后好像谈不了,就又走了,最后石沉大海,什么消息都没有,根本招不到人,效率特别低下。

到最后,只要有个人愿意来的,我们就把他留下,过了一段时间,人跑了。

花了时间,花了钱,花了精力,最后没有效果。

问题2:招到的人能力不足,无法胜任岗位

前期招不到人,人力资源迫于压力,随便一个人就让他进来了,结果这个人不能用,然后还说了一句非常好听的话,叫「经济适用型」人才。

就我这么多钱能招到这个人,感觉还挺不错的。

但到最后,这个人来了却不能胜任岗位,对企业来说就是一种伤害。你钱花了,业绩没有

问题3:新人存活困难,通过不了试用期

好不容易找一个人进来,三个月或半年试用期,但试用期内出不了业绩,各方面表现也很一般,到最后没办法,忍痛割爱。实际上对双方来说都是一种伤害。

问题4:有能力的人留不住

为什么要不断招聘?

因为有能力的人留不住,自己就跑了。跑了后没办法,只能重新招。其实并不是我们没有见到过优秀的人,也不是从来没有优秀的人才来过,只是人家来了以后没能留下。

以上几个问题发生后,我们就会发现自己一直在招聘,重复招聘,持续招聘,整个情况变得很困难。

什么是销售人才的招聘?

招聘就是要在一定的时间范围内,招到符合一定要求的销售人才。

通过培训使他们符合岗位工作要求,并且通过一定的管理手段,使其融入团队,全身心投入工作,最终形成真正的战斗力。

很多情况下,我们是单纯的从招聘层面去解决招聘问题,但如果核心问题没有解决的话,结果是不会发生任何改善的。

人来了以后留不下来,人来了以后发挥不了战斗力,人来了以后,业绩非常糟糕,那你就算是招到人了又怎么样?

公司的最终目标,是通过招聘这个手段来实现业绩的提升。

但好多企业不是这样的。比如说人力资源去招人,他的目的就是招到人,给老板一个交代,他自己免责就可以了。但那个人能不能用,对业绩有没有提升,他不管。

所以在招聘这个层面,有一个非常重要的点,招聘需要有『全局观』

如果招聘没有全局观,只在招聘这个环节发力,到最后其实是没有结果的。

招聘需要考虑对几个维度

招聘的时候,需要把几个东西统筹起来,一起去看

  • 第一个看如何招聘;
  • 然后要培养:如果你招一个人进来,他没办法培养,后面就会很麻烦。看一个人很不错,把他招进来后,产品知识他学不了,业务流程学不了,内部流程各方面都要求他都接受不了,这个人对公司来讲,其实是没有价值的;
  • 培养以后要管理:业绩是管理出来的,如果在日常管理当中,一些日常制度他没法接受,比如要求上CRM他不接受,要求填各种报表他不接受,要求去客户那里拜访他不接受,要求他提升个人业务能力他不接受,这样的人,招进来,也是没有任何价值的:
  • 上面几个动作,都是为了最终的业绩,如果上面几个步骤都做好了,但最终这个人没有业绩,最后也是没有用的。

因此招聘的全局观,要能贯穿 招人--培养--管理--业绩 这四个环节,然后才知道如何去招到真正优秀的人才。

招聘其实是一个系统性的工程

1. 需要考虑岗位的要求:你要招的是什么人?

很多企业有一个问题,你要招什么人,脑子里其实不是特别清晰。

你要让这个人来做什么事?怎么做?做成什么样子?岗位的要求其实是不太清楚的。

招人更多的凭感觉,凭眼缘。招进来后,发现这个人不行。怎么办?

要么忍气吞声将就用,要么是实在糟糕,把他换掉重新再招。招一个人,不行再换掉,其实中间的成本是很高的。

我们要考虑岗位的要求他能不能达到?

而很多公司呢?只要做过销售就可以,只要面试感觉不错就可以,只要学历是大专以上就可以,但到最后发现,好像都不能满足公司的要求。

2. 需要关心人才培养的可能性

学历对销售岗位来说重要不重要?你一个初中毕业的能不能去做销售?

某些行业可以,但某些行业一定不可以!!你让一个初中毕业生去卖行业软件试试??

而且,外部的大环境在不断的变化。

有些40多岁的销售人员,你说能力差吧,他能养活自己,你说能力强吧,也算不上。

为什么?

他的学习能力特别差!新东西他接受不了,消化不了,学都学不会!

外界环境发生变化以后,我们有新产品新方案,他其实搞不定。

对企业来说其实是很纠结的,你辞退他吧,这么多年,他也陪着公司一路走过来了,但你留下他吧,他又没办法跟上公司的发展,反而成为了拖累。

所以,要关心人才培养的可行性,如果他没法培养,那来了也没用。

3. 需要关注日常管理的可控性

某个销售对老板说:老板,我一年帮你搞定多少多少的业绩,但你别管我怎么搞。

这种情况,公司规模小还好,但如果规模大了,对团队来说就是一个很大的麻烦。

大公司不强求销冠有多牛逼,而是希望销售团队中每个人都差不多,都在行业平均水准以上,追求的是团队作战,而不是单兵作战。

如果那些人不愿意接受控制,是独狼型的,不愿意接受管理,经常当刺头儿,虽然他很厉害,但可控性很差。对团队来说是一件很麻烦的事情。

有可能管理人员就被架在火上烤,甚至整个销售团队都会受到影响。

4. 招聘最终要考虑的是业绩

什么样的人进来,可能给我带来最终业绩,长久的业绩?

有的人,带着资源进来,他能创造短期的业绩。有些HR就喜欢招这种人,尤其是同行的销售,手上有几个客户,一进来就能为公司创造短期的价值。

但这种人其实没有多大的用处。

你看重的是人家手上的资源,那他一定把手上的资源抓得特别紧,你想把人家的资源撸过来,哪那么容易?

招聘的最终目标

那么,什么叫真正优秀的销售人才呢?

有业绩就是优秀的销售人才么?

其次,如何让他们融入公司?

白天在公司上班,晚上出去开滴滴,这样的人算是优秀的销售人员吗?

能否融入公司,有两个指标

  • 接受公司的考核制度,不接受的人,他自然就流失了

我们说看人品,那什么是人品?这个词没办法具体化

人品驱动他做某些动作,公司告诉他要做哪些事,做到什么标准,不能做哪些事,事情没做好,有什么处罚措施,这也就是所谓的管理制度

  • 融入公司

有的团队很好,新人来了很短时间内,感觉这个团队氛围很好,我愿意在这里努力的工作。

有些人干了一段时间后,感觉和这里格格不入,和上司的关系也不好,和同事的关系也不好,没有建立真正的归属感,他自然也就留不下来

第三,如何让人才真正发挥作用?

发挥作用也有两个指标:工作饱和度工作有效程度

什么叫工作饱和度?就是每天有多少时间和精力用在工作上面

好多企业其实是没有工作饱和度要求的,就是天天洗脑自己的销售,你们要努力,你们要加油,具体要求是多少自己都不清楚。

什么是工作的有效性?就是按照公司的要求去做事情。

那首先他要知道什么是正确的方法,才能按公司要求去做事。


这是自己的学习笔记,慢慢的发后续的笔记

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