当今世界，从来没有跳过槽的经理人可谓凤毛麟角。那么企业该怎么主动出击，留住关键人员呢，这里有11个留人利器，介绍给各位：
有关如何赢得人才之战的话题，往往要从钱字说起，也就是工资待遇。
德勤咨询公司(Deloitte & Touche)的一位总监说：钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。
要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。
但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。正像美国罗森柏斯国际有限公司(Rosenbluth International)的CEO罗森柏斯所说的，你对自己所有的孩子都会喜欢，而不想让其中一个孩子感觉高人一等，可话虽如此，有的孩子拿回家的学习成绩就是比别的孩子好。
员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。
例如，总部设在美国的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就规定，各部门的总经理只要为公司服务了5年，就可以享受 90 天的带薪长假。这样一来，该公司员工的流失率一直是零。
当然，福利方面的投入会是很大的。但是，那些提供了丰厚福利的人说，就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言，回报也是巨大的。
SAS 软件研究所 (SAS Institute) 在这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备，并规定一到下午 6 点，全体员工一律下班回家。在 SAS，任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳：是否符合该机构的企业文化？是否符合绝大多数员工的利益？所期望获得的价值是否起码能达到投入水平？
在争夺人才这场战役中，不应该视钱过重，但又很容易出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话，从长远来说都是不会成功奏效的。而要想成功，这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作环境结合起来。
提供高工资只能使你具备了一定的竞争实力，而并不能够保证你将赢得这场战争。下文介绍的其他做法便是要解决这一问题。
正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。
正是有了规划，Boardroom 公司的副总裁海纳(Sarah Hiner) 才能制订出她所称的自卫战术。她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。
要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢？很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。
员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。
制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。
Leading the Way 一书的两位作者甘多斯（Robert Gandossy）和埃弗龙（Mark Effron）都建议说，领导人需要亲自与他人进行沟通交流。领导人的职责就是领导，而且要亲自领导。
举个例子， IBM 公司普及计算部门的总经理阿德金斯（Rod Adkins）为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至 少 30 分钟。他还实行了一种逆向辅导流程， 即：让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。
赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor Corp.）总裁罗杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才当作他这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses Management 一书中，他解释了当一位重要员工说他想辞职时，他所采取的回应策略：
● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。
● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我希望这种事情直接报到我这里来。
● 认真倾听员工是怎么说的。
● 将你的反驳意见构思准备好。一旦了解了情况之后，就制订方案，看如何能说服这位员工留下来。
● 通过解决员工问题赢回他的心。
● 防止此类问题再度发生。这也是第一步：想一想你的员工，尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。
世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待，而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些公司制订的计划，要求经理人到他们员工的岗位上做一段时间。例如，美国佛罗里达棕榈海滩的四季度假酒店（Four Seasons Resort Palm Beach）就为酒店经理人员实行了工作交换日制度，使他们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。该度假酒店的经理戈斯塔恩（Harry Gostayn）说：这样可以使他们进行换位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。
戈斯塔恩说，员工流失现象本身减少了，但这项投资的最佳回报是员工的士气提高了。他说：几个月之后，人们对此事还在津津乐道，因为我们已经体验了他们的工作，也就不会让他们做无法做到的事情了。
员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。
我们不妨研究一下联邦快递公司的经验。在 2000 年，联邦快递公司招聘了 35,000 名员工，他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。
为改变这一状况，联邦快递公司推出一种新员工培训套件，内容包括 CEO 来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分公司情况。该套件也为经理人员准备的一种管理工具。套件还包括一盘长 30 分钟的录像带，向新员工全面介绍公司的各种情况。录像带所传达的中心思想是：这家公司值得你长期干下去。
认识到正确为员工提供入职培训意义重大的公司绝不只联邦快递一家。在许多大公司中，一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的员工入职培训计划，而最新研究结果证明，这样做是何等的英明。
康宁玻璃公司（Corning Glass）的一项研究发现，经过正面入职培训的新员工三年后继续留在公司工作的可能性比没有受过类似培训的员工高 69%。
研究指出，如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。
第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用，那么当你的员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻，要把这些人从你的公司挖走时，你才能感受到入职培训的意义有多么重大。
若贵公司依赖很多非全日制员工的话，考虑一个建议：如果为非全日制员工提供全日制的福利，会招聘到并留住更优秀的人才，最终得到回报。其实，由于世界各地非全日制员工的数量在增加，因此为他们提供一定的福利正成为吸引和留住优秀员工而普遍运用的手段。
像联合包裹和星巴克这样的公司在这方面已经小有名气，它们为其非全日制员工提供了各种慷慨的福利。
随着非全日制员工比例的增加，尤其是假如像预计的那样，五十年代出生的人在跨入退休年龄前仍然以非全日制工作为主的话，那么向非全日制员工提供福利待遇就可能成为吸引和留住高素质人才较为普遍运用的手段。
马萨诸塞大学（University of Massachusetts）教授蒂利（Chris Tilly）认为，为非全日制员工提供福利待遇的公司已经成为高素质人才青睐的去处，而这些人又反过来通过优质服务帮助这些公司成为更有力的竞争者。他说：这样的公司现在很吃香，它们服务好，但要价也高。而要想提供优质服务，就得聘用长期合作的优秀人才。
研究表明，员工若是和上班同事成为好朋友，一般情况下对工作都比较满意，而且效率会更高。根据盖洛普有关工作满意度的调查，在最重要的 12 个满意条件中，有一项就是员工说我同事中有我最好的朋友。
在中国，这个因素更具有意义，因为中国人的工作时间越来越长。根据 NOP World 的调查，中国员工每周的工作时间为 40.9 小时，高于 40.6 小时的世界平均水平。所以不难理解，员工若是和同事建立了深厚的友谊，工作起来就会更加舒心愉快。
为了营造这种友好协作的气氛，经理人员需要开展各种活动，增进员工之间的友谊。有些公司还擅长鼓励员工推荐自己的朋友来填补公司的职位空缺。
无论是马斯洛还是明茨伯格，人事问题专家早已提出了提供发展机遇的重要意义。正像一位跻身高待遇公司的员工所说的，假如我的工作没有挑战性，那么公司为我做的其他事情再好，对我来说也是无所谓。
根据《中国青年报》所做的一项调查显示，有 63% 的年轻人换工作是因为他们认为这样做将有更多的发展机遇。接受调查的一位年轻专业人士说：如果发现现在的工作没前途，我会毫不犹豫选择离开。年轻人更关注所做的工作是否能够使他们展示自己的才华，而不是薪水有多少。
Success Labs 的总裁菲利普斯 (Bill Phillips ) 表示：我们每年研究员工调查时都会发现，员工们关心的首要问题其实是发展的机遇，而不是能够拿多少薪水，说白了就是能否学到吃遍天下的真才实学。
许多公司都擅长扩大工作范围，比如，赋予员工更多的职责等等，但是很少有公司在丰富工作内涵方面做得同样出色，也就是更能使员工感到与公司的奋斗目标息息相关。那些能够提供这种归属感的公司更容易留住骨干人才。
很多公司的员工经常和公司的目标或发展前景脱节，而埃克森美孚石油公司（ExxonMobil）使员工对自己在整个公司中所扮演的角色有了一个更清楚的认识。该公司为那些操作工厂设备的流水线工人制定了一套培训计划，使他们可以看到公司的发展前景。
在中国一家生产手提包的工厂中，工厂经理的一个最大的创意就是把完成的手提包样品挂在工作区域。这种看似很小的举动却使工人们有了一种更强烈的自豪感。
类似这样的做法可以使员工积极开动脑筋，想到他们本职工作以外的事情，比如，如何解决问题以及如何以批判的眼光看待问题等等，这些都能使员工有一种主人翁的自豪感。
研究表明，员工喜欢某个工作，五至六成的原因是他们有一个好老板。其实，人不是冲着公司工作的，是冲者人。而且老板如果非常好，别人会死心塌地地跟着他干。
好老板会对自己的得力干将关怀备至，会时时注意哪些举动将有助于员工的事业更上一层楼并指引他们远离错误决策。好老板让员工参与决策，想员工所想，急员工所急。
这其实就是平易近人，兼听广议。很多情况下，员工真的只是想和你聊一聊。领导者可以通过问下属这样的问题来积极倾听员工的心声，事情好在哪儿呢？我怎么能帮到你？ 等。
如果员工和上级有这样的谈话，他们就知道，作为个人来讲，老板是体谅他们的，愿意倾听他们的意见，理解并感谢他们这样做。而公司要想使员工满意并留住人才，这些都是很重要的。
公司要想有出色的老板，就必须把他们培养成这样。你可以创建一家优秀的公司，但如果到头来员工的老板太差劲，他们很快会走人。 Synovus Service Corp 的总裁詹姆斯（Lee Lee James）说：对大多数员工来说，老板就是公司。
在孟山都公司（Monsanto），足足有半数高级经理人的奖金是根据他们管理员工的技巧而确定的。
为了增加留住骨干人才的机会，Synovus 要求它的所有经理人都必须参加公司举办的领导力之根本（Foundations for Leadership）研讨会。他们还必须符合公司的领导能力模型（Leadership Expectations Model），该模型要求经理人在以下四个方面都要取得优异成绩：体现公司价值；与员工分享公司愿景；帮助员工事业有成；以及管好公司各项业务。
研讨会的一个重要内容是学习如何处理好矛盾冲突，因为若不及时解决矛盾，一旦积压，就足以使员工逃之夭夭。其他内容包括沟通技巧，主动倾听技巧以及人际关系技巧等等。
不要觉得他涨钱你也得涨。 Robert Half International Inc. 的研究人员曾经问过 150 位最出色的经理人这样一个问题：优秀员工离职原因何在。有 41% 的被访者认为，原因是员工觉得发展机遇渺茫。有25%的经理人把此事归咎于员工的业绩缺乏认可。只有 15% 的人认为，薪酬是主要因素。
我们不能忽视为了钱而跳槽的这 15% 的员工，但是从总体上讲，金钱不是驱使人们走入市场的主要原因。实际上，经验丰富的猎头人士认为，如果促使某人换工作的惟一原因就是钱的话，那么此人是很危险的，因为会有其他钱袋更深的公司出来，再次把他挖走。
当然，也有例外情况。假如某位员工对公司的运营状况至关重要的话，那么你可能要考虑和竞争对手一样出高价了。然而，正像 Summit Consulting Group Inc. 总裁韦斯 (Alan Weiss) 所说的，你必须确信这是一位不可多得的人才。否则，就不要这样做。
韦斯说，在做回应出价之前，一定要肯定这是钱的问题，而没有其他原因。如果给他们涨15%到20%以后，他们还是要走，那就不是钱的问题了，而是另有原因。比如，他们觉得工作没有前途，或不喜欢老板等等，都有可能。
而一旦做了回应出价，就要确定所有促使员工离职的问题都已得到解决。还可以考虑提供其他额外的福利，提供升迁，给予更多的职责，换换工作，由公司出钱提供培训教育或员工提出的其他公司吸引他的其他任何东西。
首先应该做的是保持员工的士气，这样就不会失去更多的人。HME News 建议有四件事情你必须立刻去做：
发表声明。不要只写备忘录，而是要召开见面大会。需要尽快这样做，不然小道消息会铺天盖地，闹得满城风雨。
再次强调公司的发展方向和优势所在。要表示，公司会怀念离职的员工，但是大家必须继续努力，因为我们的家庭和客户都在依赖我们！
要强调，公司不会急着找到新人，因为这要经过认真的筛选，才能找到和团队其他成员具有相同高水准的人。
对公司的工作环境、领导能力和人才保留计划做一番审核，看有哪些问题需要解决。此事最好在雇用新人或其他员工离职之前就抓紧进行。
最后一点，如果你的某位骨干人才真的跑到竞争对手那里去了，不要以为战斗就结束了。
对这位失去的人才，一定不要把事情做绝。Boardroom 公司的海纳建议道，不要让人觉得走了关系也闹僵了。即使失去他们，也要显得坦然大度。将来招聘新人时，他们或许还能帮上忙。
（本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）
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