前文分享了市场中业务价值冲突和标准化难题，今天聊 SaaS 的配套生态。
生态与业务是相辅相成的关系，单单依赖于点状的 SaaS 软件创新肯定敲不开主流市场的大门。
每年 SaaS 从业者肯定都会不断地问：究竟中国的 SaaS 何时才能起飞？
在 SaaS 的经营过程中，往往容易沉浸于自己的市场和画像中，对宏观状况的认识偏于一隅，对这个问题的回答也往往很难客观。
在过去五年，每年我去判断 SaaS 行业状态时，都会用下面描述的生态配套作为辅助性参考，将这些因素与我们实际接触到的市场情况结合来看，观察是否存在明显对不上的地方。而当这些配套逐渐优化、活跃，SaaS 肯定也已鹰击长空。
下面是四项生态中存在的问题，也是“十”面埋伏中最后“四”面，这些问题的演化程度是我认为更客观的、更能一叶知秋的 SaaS 市场发展指标，供大家参考。
能切实提供帮助的投资方，是创业路上最宝贵的伙伴。
与此相对，不懂行的资本杀伤力极大。伤害由内而外，排在首位。
14、15 年双创 O2O；16、17 共享经济；18、19 年P2P，热点 ToC 行业一波一波地获取巨量的关注和融资，一波一波割韭菜。当时 SaaS 创业想要拿到钱，是有难度的，投资人关注点都在追赶热度上，有长远规划的好投资机构不多。市面上充斥着不懂行的投资人，SaaS 也普遍还没跑出好数据来。
逐利是任何人和机构的天性，但一旦拿了劣质的资本，目光短浅、只顾眼前、环环相扣、节节制约，对企业经营的损害、对管理团队的破坏实在太大。
穿上红舞鞋，戴上手铐脚镣，在一个企业软件产品的发展长周期里，任你本领多大，路线也会逐渐跑偏，直至没有归路。
有的朋友和我聊找投资的事，认为只要能融到钱，无所谓钱从哪来。这是首次创业容易犯的巨大错误。钱背后的那只手才是能最终是否能顺利发展、退出的关键。
在获取资本的加速的同时，一定要非常清楚地意识到，选择这家投资，需要放弃什么？背后能帮业务带来多大收益？能否帮你打通关节？是否能为新品牌站台、带来曝光？
可能会有同事觉得我站着说话不腰疼。企业不拿钱可能就死了，哪来的底气挑三拣四。这个无法回避的可能性是存在的，但其风险可以被一个好的团队、好的业务方向、好的资金管理方式大大降低。如果这些优势资源都没有，那风险很难控制也该自省，创业前应该提前想好自己的现况、目标和预期。
前两年浪潮退去后，剩下扎实的好投资方也有了更多的发展机会，市场逐渐摒弃投机，更多资方押注长线明确的趋势机会，希望赚稳定收益。整个行业也在变得更踏实、更紧凑、更规范。
拿融资的学问不浅，但简单来讲，也不深，要谨慎小心，但不需要因此恐惧。
国际企业软件的发展与 IT 咨询是伴生关系，二者相辅相成。咨询可以极大地弥补企业服务过程中的客制化需求，允许更高度标准化的产品拓展到更多市场中去，并可以提供良好的行业规范，帮助行业发展。
国内的咨询和外包经常分不清。咨询目标是帮企业更好解决核心业务问题，提供思路、建议或直接接入帮助；外包往往是承接企业非核心但必要的业务诉求。从这个角度来看，中国最大的咨询公司，可能还是华为云、阿里云这类科技巨头。
大平台依赖于出众的品牌效应，在帮企业赋能的过程中，也会将自己的最佳实践带给客户。客户对这部分的溢价也往往很容易接受。然而，这套体系天然就是倾向于不标准、不公开、不兼容的。
好 SaaS 希望能以其单点的力量切入客户的信息架构，替换这套体系中的某个零部件，往往会牵扯到与其他封闭体系的兼容问题，难有寸进。而 SaaS 如果希望直接做进总包的解决方案中去，也充满了显而易见的架构、私有化、定价不兼容等问题。
随着时间演进，各类 SaaS 逐步发展，会逐渐提供远远比总包更经济、更便捷、更个性化的信息架构选项，让企业用更低成本做更高价值。客户自己架构能力的提升、咨询生态的衍生，也同时会允许整套体系碎片化、乐高化，给专精于一隅的 SaaS 以良好的纵深法发展空间。
两者首尾相连，产生良性飞轮。
我有个猜想，中国未来的咨询生态，不一定是机构化的，也可能是个体化的，由现在近四十岁经验丰富的老炮们转职形成。有点像心理咨询的业态。届时，若有平台可以将咨询与被咨询方相连，将同样有机会帮助市场完成规范化、标准化。
缺乏市场监督的竞争，容易将关键点的个人利益放在组织利益之上，对双方的伤害都很大。
围标、超低价抢标、陪标这些行为在国内已经不只是屡见不鲜，甚至可以说是通用潜规则。遇到了就和出门意外下雨雨一样，皱皱眉就算了，撑开伞还是要往前走的。
劣币驱逐良币，生存压力迫使大部分厂商都撸起袖子加入这不甚规范的游戏中，试图争取额外的机会。
为了能够把客户 logo 放在自己的网站、公众号上，方便上市、融资，一些企业采用超低价抢标，完全不重视交付质量、产品匹配度，后面把项目做黄了也无所谓。有些厂商为了不让他人中标，恶意把标的搞坏搅烂。围标似乎已经成了甲乙双方都认可的操作手段，市场规范秩序往往被置于无物。
很难单方面归结清楚此类现象的来源。这绝不是单单厂商能够经营出的局面，一个巴掌肯定拍不了这么响。
我自己总结最关键的原因，是因为当下中国的企业软件市场中，产品和产品之间的竞争缺乏市场化机制。不是说没有招投标流程，而是任何厂商都很难在售前阶段明确地做出差异、做到精益。厂商投入在真正有价值的工作上，却没有市场机制得以让价值透传，明晰地传递给客户，导致客户的选型只能依赖于更「明显且容易把控」的因素。
在市场中摸索的同事肯定有同感，似乎客户无论要什么能力或服务，总会有友商说自己完全具备。功能的深度和客户的认知、需求之间有断层，导致客户无法或不愿为额外的价值买卖单。在这种情况下，选型只能在品牌、流程、手段中产生差异，再有就是价格战。产品虽是价值传递的核心，但无法成为客户评估优劣的清晰标准。
中国市场需要一个平台，能够允许好的产品服务、好的团队能够通过为客户提供真实价值而胜出。这才是良性的发展秩序，也是中国企业软件大规模走向世界的前因。
虽然平台还没见到，但我认为新市场、新规范的契机可能已经到来。虽然还不成熟，但已开始有企业能够依赖充分的市场打法，将产品优势体现出去，并获取客户真金白金的认可。
SaaS 人才是真的难找。最近两年感觉天天都在招聘。
从产品、运营、技术模式上，SaaS 人才位于互联网 C 端人才和传统企业软件人才之间。近两年才开始能在市面上看到成规模的 B端人才，但 B 端产品这个概念太散，专职还未细分，经常有各类岗位困惑混淆。
这里面包含类似美团商家这类针对批量商家的、依托于特定平台的产品；包含集团内部管控优化使用的内部产品；也包含以用户和收入为核心公开提供服务的商业化产品等。每类产品的目标、要求和对个人的历练，明显不属一类。商业化产品产研团队的招聘在我团队中也是老大难问题。一年不一定能遇到几个真正合适的候选。
市面上能找到相关领域的传统软件厂商人才，但此类人才往往过往经验重交付、重管理，对 SaaS 的打法、技术理解停留在表面，经常脑子转不过弯来；也能找到一些有 B 端产研经验的同事，但之前没有商业化经验，没有机会在市场中历练，承担商业化指标压力，只能先作为帮手，短期无法独立做出有效决策。
研发还好一些，对产品团队而言，培训上手周期太长，业务想要深入，Leader 不能不带着，但按现在业界的跳槽情况，可能付出了巨大的培训成本，却只能眼睁睁看着一两年的投入流失掉。
除了传统软件厂商中的人才外，其他几类 B 端岗位都是近五年才开始出现，无论是人才的密度，还是知识的厚度，积累都远不足以支持行业充分的发展。事情是人做的，无论再怎么严谨的规范，也替代不了优秀人才的主观能动作用。
SaaS 要从中国的企业状况、发展阶段着手。不能臆想客户需求，不能拿来主义不加思考照抄海外产品、不能忽视资源能够为产品铺平道路的力量。
中国特色新餐饮、跨境贸易、新快消零售、高利润快发展的游戏行业、带货主播等耳熟能详的具备发展优势到的领域中，必然存在着高价值、标准化需求可以由 SaaS 来解决。可能一些厂商已经做得很好，可能一些场景中甲方仍等候着最佳方案的出现。
中国普遍的移动办公趋势，结合企业生存压力、资源整合难点、可信社群的缺乏、管理焦虑、流量焦虑等问题，也肯定可以由 SaaS 厂商有针对性地去缓解、解决。
在当下，SaaS 服务需要贴合于企业的流程和需求去提供价值。而当业态趋于成熟后，SaaS 转身一变，会转而承担以软件规范管理流程、将中国管理效能普遍抬高的历史使命。
作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家
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