吴琼 | 文
余乐 | 编辑
“新零售”的烽火燃起两年后可谓毁誉参半：一方面，一些诞生在“新零售”旗下的新型店铺发展并不尽如人意，但另一方面，零售业的数字化浪潮已经实实在在地渗透到传统超市门店中，深刻地改变了固有的运营模式，并让它们重新焕发活力。
物美联想桥店位于北京市海淀区中关村东路。消费者一进门就能看到AI（人工智能）机器人导购员“豹小秘”和一排智能购物车。豹小秘可以与顾客进行对话，并在前方带路，引导顾客到达特定的购物区后返回原处。使用智能购物车的消费者能直接用购物车上的智能设备扫描商品条形码结算。仔细观察还可以发现，除了堆放在通道上的季节性商品之外，大部分货架都用上了电子价签。出口处设置有自助购收银区域，消费者可以通过店内的自助设备结账，如果购买的商品少于5样，还可以直接用手机扫条形码完成支付，走自由购通道结束购物。
AI机器人导购员“豹小秘”正在 引导顾客到达指定的购物区。 摄影/本刊记者 吴琼
除了这些显而易见的变化之外，普通消费者很难意识到这家经过数字化改造的门店和传统的超市有何不同。但实际上，数字化给联想桥店带来的变化，不仅仅体现在消费者体验这一部分，数字化还真实地提高了门店的业绩表现。
多点Dmall是物美联想桥店改造的合作方。多点合伙人刘桂海告诉《财经》记者，改造后，该店的经营面积从原本的1.2万平方米缩减到3500平方米，商品数目大幅缩减，但业绩不降反升。目前，该店库存周转仅需15天，行业内的平均水平是40天到50天，意味着这家门店的现金使用效率可达业内平均水平的2倍至3倍。
2016年起，以阿里为首的互联网企业大举进军线下，新零售浪潮席卷零售业，以消费者为中心，以数字驱动的全渠道零售模式逐渐显示出优势。在盒马鲜生、7FRESH等天生携带新零售基因的“入侵者”横冲直撞的同时，越来越多的传统零售商意识到，数字化对他们而言已经不是一种选择，而是势在必行。
物美集团的创始人张文中更早地看到了这个方向。2015年4月，张文中创办了一家全新的企业——全渠道零售平台多点Dmall，在物美的配合下，开始寻找实体零售的数字化改造方案。
2019中国企业家论坛第十九届年会上，张文中与盒马鲜生CEO侯毅有过一次对话。面对盒马鲜生这样强有力的竞争对手，张文中把多点比喻成电影《流浪地球》中的“地球派”，要创造一个大的“发动机”让传统零售企业真正摆脱困境。核心是将会员、员工、商品、服务和管理全盘在线化，并通过多点这个门店和电商通用的APP，将线上线下的消费者合二为一。
据《财经》记者了解，目前多点的月活已经达到1200多万，注册用户7000万，为物美、中百、麦德龙等近60家零售企业提供数字化服务，并对其中一些门店进行了数字化改造。
图源/物美官网
联想桥店是最早完成改造的新零售体验店之一。联想桥店所在商圈里的大卖场竞争十分激烈，店北边有沃尔玛，南边有家乐福，西边有超市发。改造前，这家店每个月的净亏损额约为100多万元，一直是北京物美门店亏损的前三名。
对这家店的改造纯属“死马当作活马医”，亏损额太大，不做一些新的尝试感觉不行了，刘桂海说。于是，2017年，多点开始对联想桥店进行数字化改造。
改造思路很简单，即物理门店和数字门店的结合，目的是清晰、可视化地了解整个门店经营和用户商品的情况。但对已经熟悉了传统零售运营模式的一线门店管理者们来说，接受数字化，走出舒适区并不容易。
联想桥店的现任店长刘兆文2001年进入物美工作，从负责商品防损的基层员工干起，一步步地从防损员、理货员晋升到主管、店长，做店长至今已有六七年。在物美高层决心进行数字化改造之前，他一直根据十多年来在传统大卖场积累的工作经验，管理着门店。
2015年左右，多点和物美的合作刚刚起步，多点进入地推阶段，刘兆文所在的门店也开始了地推。最初多点和物美在管理上是相对独立的两套班子，多点派自己任命的店长和员工进驻到物美的门店里，主要工作内容是推荐来店里的顾客下载APP。后来，多点开始上线配送服务，员工的数量一下子增加了很多。他记得，那时候一家门店内光多点的员工就有好几十个，有拣货、配送的，还有负责继续地推的。
2018年1月，联想桥店调改完没几个月，业绩还没有明显的起色，刘兆文被上级调到这里担任店长。联想桥店是物美和多点开始真正融合的门店。融合的表现之一，就是多点不再派店长到门店中来，压力一下子落到了他的头上。
“引导顾客下载、使用APP和去自助通道结账都要占用大量的人力。更关键的是领导还规定了拉新、自助购占比等一系列的指标，完成不了就是店长的能力问题，有相应的惩罚措施。”刘兆文告诉《财经》记者，当时他觉得搞数字化说白了就是给他增加工作负担。
为了完成指标，刘兆文和员工铆着劲给多点APP拉新，效果很好，来自线上的订单数量大幅增长，但新的问题又来了。多点拣货人员和配送人员的招聘跟不上，线上订单没人处理，其他部门的主管就得派自己的人去支援，额外的工作量骤增，下属们抱怨的声音，越来越多地传到刘兆文的耳朵里。
“我花了很长时间才算把（数字化）这个事想明白。”他说。
他慢慢看到了实际的成果。最直接的表现是，线上销售量占比越来越高，从最开始占总量的2％、3％慢慢爬升到了17％、18％，如果碰上线上搞促销，这个数字会更大。另一方面，虽然营业面积减少了一大半，线下的销售额并没有减少，线上的部分完全是增量。
电子价签也是让刘兆文印象深刻的变化之一。以前门店做促销的时候，好几千个价签需要在一夜之间更换完成，员工经常要忙到很晚。他比较过，替换成电子价签后，省下了6个人的人力成本，人员减少的同时，错误率也大大降低。
电子价签还能把“秒杀”这样原本只能在线上进行的促销活动搬到线下。“秒杀”活动通常时间较短，商品有限，如果使用传统的价签，替换成本过高，遍布全国的门店也很难统一价格。而物美现在每个月都会举办“秒杀”活动，一到规定的时间，所有参加活动的门店在3分钟内就能完成价签的更改，吸引了大量顾客。
改造后，曾经在北京地区业绩垫底的联想桥店目前的综合排名已经处在中上游，2018年实现了1.4亿多元的销售额。由于门店业绩表现出色，刘兆文和手下的员工都拿到了奖金，大家对数字化的接受程度有了180度的大转弯。
不说一线的工作人员，最初，很多传统零售业的老板们也不理解什么是数字化。零售数字化服务商江苏创纪云CEO叶为民告诉《财经》记者，在马云提出新零售之前，虽然很多实体零售商也在做一些数字化的尝试，例如到京东、淘宝上开网店等，但那时他们仅仅把电商作为一个新的销售渠道。而在新零售的影响下，他们逐渐认识到，零售运营的中心已经从商品转变为消费者，要做到这一点，唯有会员、员工、商品等元素的全面数字化。
“新零售概念的火爆可以说推动了零售业的数字化进程。”叶为民说。
观念扭转过来后，刘兆文开始逐渐适应新的工作环境。他的办公室里有几块电子大屏，实时显示门店订单数量、配送订单收货地址分布图等信息，方便他掌握经营状况，辅助他进行决策。
门店内的多个摄像头收集的数据能够绘制出一张热力分布图，看出哪里是顾客人数最多的区域。刘兆文通过比较发现，酸奶区永远是最拥挤的，于是他很快就进行调整，扩大了酸奶区的面积。
原有的旧规则也要打破。来联想桥店之前，他从同事那儿听说过，附近的老年人特别喜欢来这里买菜，每天蔬菜水果的销售量都特别大。店内销售的蔬菜、水果多数是散称的，堆在一起，老人们挑挑拣拣，不亦乐乎。
随着线上订单的增加，备受老人喜爱的散称蔬果成了麻烦事，拣货员需要多次调整分量，才能选到线上客户要的规格，效率极低。于是，全标准化的包装蔬果被提上日程。
一开始，刘兆文不敢轻易取消散称，毕竟这是店里最吸引客流的商品，但“物美+多点”走到现在，迟早要迈出这一步。今年春节前，他痛下决心，推行全标准化。刚调整完的几个月，老年人基本上都不来了，店内客流骤减，那段时间刘兆文特别痛苦，直到店里的人气慢慢回升，他才松了一口气。另外，店内的人脸识别系统显示，40岁以下年轻顾客的占比由25％上升到了60％。年轻顾客购买力强，客单价高，顾客结构的变化对刘兆文来说是个意外的收获。
实体零售的数字化改造不是一朝一夕的事情，而是一个需要不断调整的漫长过程。“最终追求的境界是让系统去解决经营的问题。”刘桂海说。
多点在配送环节上也做了智能化改造。刘桂海带《财经》记者参观了门店的拣货过程。当顾客在多点App上下单，订单会被系统根据商品种类自动分拆成两部分，一部分在前场拣货，如生鲜，一部分在后仓拣货，如饮料、调味品。分拆之后的订单会到拣货员的手持终端（PDA）上，拣货员根据设备显示的订单拣货，每进一样扫一次码，保证不遗漏、不错选，库存系统也相应发生变化。假如前场的拣货员率先完成工作，就会把装有商品的塑料袋放入合流区，同样用PDA设备扫一次合流区的货架上贴着的条形码，系统就会告知后仓拣货员，这一单商品被放在哪个位置，后者完成工作将两袋商品系在一起，订单状态变更为等待配送。整个过程高效协同。
拣货完成后，下一步是配送。多点的系统中有门店附近配送范围内所有小区的分布图，系统会自动为送货员安排合理的送货线路。通常一位配送员会送不止一单商品，多点对消费者的承诺是2小时内送达，刘桂海说，目前多点能做到一般在70分钟左右送达。多点并不需要追求“30分钟达”，“准时比快速更重要”，他说，即使这意味着他们会损失掉一部分有紧急需求的订单。不过度追求送达速度能减少配送成本，保证线上下单的价格能与线下保持一致，不丢失物美等大型超市的价格优势。
运行这套复杂的系统需要一个不同于以往的程序支撑。
在互联网时代之前，支持实体零售运作的信息系统一直是ERP（企业资源计划）。传统ERP软件架构在本地，主要用于企业内部管理。但现在消费者获取商品和服务的渠道发生了巨大的变化，过去只有线下的实体店，后来有了PC端和移动端的电商，现在又有了到家服务，传统ERP已经很难支持零售企业在互联网和大数据时代与线上企业竞争。
叶为民分析说，ERP最大的问题就是无法有效地联系在线化的用户；其次它无法完成“秒杀”等高并发量的营销活动；第三它无法实现零售商和消费者之间的互动。
叶为民2001年创办创纪云，曾是零售领域的传统ERP供应商。2015年，他看到了ERP的局限性，开始领导公司向SaaS（Software as a Service，软件即服务）模式转型。SaaS与传统ERP最大的差异在于，软件架构在云端，门店、电商、会员、员工等数据可以相互打通，满足新零售时代以人为中心的经营策略。
多点研发的Dmall OS也是一套基于SaaS模式的零售企业操作系统，包含商品管理系统盖亚、会员管理系统美杜莎等多个模块。美杜莎系统能够为企业的会员进行精准画像，数字化工具盖亚系统则让门店商品的汰换工作已经实现90％智能化。
在叶为民的印象中，驱动创纪云的客户寻求数字化转型的最大动因，是急切地想要去了解消费者，知道消费者是谁、在哪里、需要什么，而非经营不善。
“数字化不是救命稻草。希望通过数字化让企业一夜之间起死回生是不现实的。”他说，目前数字化所能做到的，就是提高效率，降低成本和改善消费者的体验。
即使是高度数字化的盒马鲜生，在2019年5月也传出了关闭江苏昆山一家门店的消息。传统零售商踩过的“坑”，哪怕是有数字化光环加持的新零售企业一样不能避免。
传统零售企业上马数字化转型，首先要考虑的就是成本问题。
物美电子价签的供应商汉朔科技是目前中国市场上这一领域的领先供应商，服务了连锁零售百强中超过60％的零售商。汉朔市场总监告诉《财经》记者，在推广电子价签的过程中，最大的阻碍就是传统零售商对成本的担忧。单个电子价签的成本在几十元至上百元不等，一个大型超市可能有几千个甚至上万个SKU（单品），对商家来说，全部换成电子价签耗资不菲。物美是少有的全店、全SKU电子价签化的超市。
虽然长期来看，电子价签可以节省大量的人力成本，但短期内，这种智能硬件的优势并不能直观地在业绩上体现出来。而且常规商品价格变动较少，纸质价签不需频繁更换，因此部分超市只在价格波动大的生鲜区采用了电子价签。
数字化所依赖的人工智能、大数据、云计算等技术本身还在发展的过程中，也远远未到成熟的阶段。“不需要神化数字化，也不能否认它的价值。”刘桂海说。
作者为《财经》记者，原载2019年5月27日《财经》杂志
关注微信
