（报告出品方/作者：国元证券，徐偲）
1.1 小酒馆为贩卖社交概念的酒饮零售商
小酒馆是指向消费者供应酒饮小食的夜间娱乐场所，其商业本质为贩卖社交概念的酒饮零售商。小酒馆提供多种服务，除提供酒饮及小食，有些酒馆还提供现场驻唱、 飞镖、台球等娱乐设施，以满足年轻群体“酒饮+服务+社交”的三重需求。
与其他夜生活娱乐场所相比，小酒馆具有小而美特点。酒馆收入来源为销售酒饮及 小食，门店面积较小且配置相对简单，约 100-500 平方米，人均消费为 50-300 元， 无最低消费限制。而夜店另设入场费，人均消费为 300-2000 元；卡拉 OK 另设场地 租金及最低消费限制，门店面积超过 2000 平方米，需配置点歌设备、音响套装等。
1.2 小酒馆行业瞄准三大新消费浪潮
1.2.1 蓬勃发展的夜间经济
夜间经济是指下午 6 点到次日凌晨 6 点，以休闲、旅游、购物、健身、文化、餐饮等第三产业为主要内容的城市消费经济，其核心是在时间和场景上延伸消费链条。 在日间消费者被工作束缚的背景下，夜间经济已经成为推动消费升级的新引擎。根据 艾媒咨询测算，中国夜间消费规模占总体零售额六成，受益于各地政府对夜间经济扶 持力度加大叠加夜间消费场所丰富，中国夜间经济发展规模呈快速增长态势，2019 年中国夜间经济发展规模为 26 万亿，预计 2022 年突破 40 万亿元。夜间餐饮是夜 间消费的重要一环，根据头豹研究院，2021 年夜间餐饮消费额占全天餐饮消费的比 重集中在 20-40%。从夜间经济业态消费占比看， 2020 年餐饮消费占比第一，为 22%，酒吧业态占比 19%，仅次于餐饮。
酒馆行业作为夜间经济业态的重要组成部分，夜间经济政策红利将持续推动中国酒馆行业的发展。近年来，政府对夜间经济扶持力度加大，相关政策密集出台。2019 年 8 月，国务院颁布《关于进一步激发文化和旅游消费潜力的意见》和《关于加快发 展流通促进商业消费的意见》，明确强调“大力发展夜间文旅经济”，此后，近七成省 级行政区出台政策支持夜间经济发展。截止 2020 年前三季度，我国共出台夜间经济高度相关政策 197 项，以夜间经济命名的政 策 82 项。2020 年前三季度发布夜间经济高度相关政策数量是 2019 年的近 4 倍。
1.2.2 年轻群体的微醺经济
年轻人成为酒馆市场的消费主力，引领“健康微醺”饮酒观。根据中国产业信息网， 2019 年中国酒馆消费人群主要集中在 18-24 岁（57%）和 25-34 岁（28%）的年轻 群体。90、95 后的酒水消费极具潜力，其消费 人数和人均消费水平均呈持续增长态势，其中 95 后的人均消费增速最快。受益于健 康观念升级，年轻人的饮酒观显得更为理性，推崇“适量饮酒”和“健康微醺”理念，60%酒馆消费者希望达到微醺状态， 健康化的低度酒饮驶入快车道，例如果酒、葡萄酒、啤酒，而酒馆提供各类低度酒饮， 与年轻人的饮酒消费方向契合，年轻消费者将作为拉动酒馆行业发展的增长引擎。
1.2.3 以酒会友的社交经济
“以酒会友”成为 Z 世代发展社交的重要方式。根据头豹研究院，中国酒馆/酒吧消 费者中有 60%消费者为 Z 世代，其主要饮酒对象为朋友及同事。2020 年 Z 世代的 可支配收入达 4.9 万元/年，超过中国整体消费者水平。Z 时代在“社交”和“悦己” 双驱动下表现出较强社交需求。Z 世代小酒馆消费者消费目的前三分别为社交/助兴/聚会，看重氛围、味道、 价格的占比分别为 72%、69%、57%。
2.1 中国酒馆行业景气度高，市场规模有望持续高增长
从中国酒馆营业收入和门店数量两方面分析：
1）营业收入方面：中国酒馆行业营业收入由 2015 年的 844 亿元增长至 2019 年的 1179 亿元，CAGR 为 9%，其中一线、二线、三线及 以下城市 CAGR 分别为 6%、8%、10%。2020 年受疫情影响，线下酒馆关店， 酒馆行业营业收入大幅下滑至 776 亿元。受益于居民可支配收入增长、夜间经济 增长和低线城市居民消费升级，酒馆行业规模有望持续扩大，预计 2025 年酒馆 行业将实现营业收入 1839 亿元，2020-2025 年 CAGR 为 19%，其中一线、二 线、三线及以下城市 CAGR 分别为 15%、17%、27%。我们认为，未来五年二 线城市或仍是我国酒馆行业收入的最大来源，而三线及以下城市营业收入增速或 快于一二线城市，下沉市场将成为行业发展重心。
2）数量方面：中国酒馆数量由 2015 年的 3.47 万增长至 2019 年的 4.21 万间，CAGR 为 5%，其中一线、二线、三线及以下城市 CAGR 分别为 2%、3%、8%。2020 年受疫情影响，酒馆数量跌至 3.51 万间，预计 2025 年中国酒馆数目将达到 5.69 万间，2020-2025 年 CAGR 为 10%，其中一线、二 线、三线及以下城市 CAGR 分别为 2%、5%、17%。预计从 2022 年开始，三线 及以下城市的酒馆数量将超过二线城市，并在 2025 年达到 3.03 万间，其酒馆增 速快于一二线城市和行业水平，三线及以下城市更具想象力。
2.2 小镇青年有闲有钱，下沉市场空间巨大
从核心消费者来看，有钱有闲、社交需求旺盛、娱乐方式匮乏的小镇青年或为酒馆行业主力客户。小镇青年指年龄介于 18-35 岁的三线及以下城市的青年群体，消费特 征为不过分追求品牌效应，对价格更为敏感，该人群规模约 2 亿，对比一二线城镇青 年人口仅 0.68 亿。
1）有钱有闲：小镇青年刚性生活成本占可支配收入比重较低，其消费意愿大于城镇 青年。30%的小镇青年得益于小城镇生活成本 低和父母帮助，实现了有车有房和经济独立，近七成小镇青年每月支出占个人月 收入的比重超过 80%，小镇青年拥有更为旺盛的消费意愿。此外，小镇青年工作 压力小、闲暇时间较多，根据艾媒咨询，三线及以下城市居民一周工作时长大多 集中在 31-40 小时，占比为 35%，低于一线城市（56%）和二线城市（47%）， 而一周工作时长在 21-30 小时的占比为 18%，高于一线城市（56%）和二线城市 （47%）。
2）社交需求旺盛：相较于一二线城市，下沉市场社交半径窄，熟人经济特征明显， 消费行为与社交活动联系较一二线城市更为紧密。根据 58 同镇数据，朋友/熟人介绍 是下沉市场用户了解信息的主要途径，因此小镇青年对“第三社交空间”有较强需求， 强调个性化和身份认同感。
3）娱乐方式匮乏：目前下沉市场娱乐业态被传统 KTV、网吧、大排档垄断，新型业 态渗透率较低，可供小镇青年娱乐的新潮夜间消费方式较少，其大量闲暇时间被用于 线上娱乐，根据 QuestMobile 数据，2019 年小镇青年互联网月人均使用时长 127.9 小时，每个月逛电商时长高达 7.1 个小时。酒馆行业下沉至低线城市有望满足于小镇 青年的夜间娱乐和线下社交需求。
从整体市场来看，随着下沉市场的消费质量和消费结构逐步优化，下沉市场消费潜力巨大。可支配收入方面，根据京东数科《2019 中国人口迁移和城镇化发展研究报 告》，四五线城市的消费额增速快于其他线级城市；支出方面，淘宝、天猫的成交额 数据显示，三四线城市和县域地区消费者已占全国用户数的 45%，77%的品类在 3- 6 线城市的消费成交额增速超过 1-2 线城市，消费者数量和货单价成为主要助推力， 低线城市消费增速开始领跑。
2.3 对标海外，渗透率提升空间较大
中国酒馆行业渗透率提升空间大。酒精消费与国家经济发展程度、居民收入、地域气 候及酒文化渗透呈正相关。酒馆数量方面，2019 年，中国内地每万人仅拥有 0.3 间 酒馆，对标英国（7.0）、美国（2.0）、中国台湾（1.5）、中国香港（1.0），行业渗透 率较低，原因系传统酒馆价格高、客户粘性较低以及消费观念普及程度不高，若中国 内地每万人拥有酒馆数量分别提升至英国、美国、中国台湾、中国香港渗透率水平， 对应酒馆数量分别达到 99、28、21、14 万间。未来随着居民收入提高叠加低线城市 消费潜力逐步释放，中国酒馆行业渗透率提升空间较大。（报告来源：未来智库）
3.1 酒馆行业较为分散化，参与者百花齐放
目前中国酒馆行业由大量独立酒馆（少于 3 间场所的酒馆）和少数连锁酒馆组成，行业较为分散。截止 2020 年末，中国约有 3.5 万间酒馆，95%以上为独立酒馆，行 业呈现高度分散的市场竞争格局，标准化及规模化经营者较少。2020 年中国酒馆行 业 CR5 仅为 2.2%，行业龙头海伦司市占率为 1.1%，拥有 351 间酒馆。对标成熟海 外酒馆市场，根据 Foodservice Equipment Journal 数据，2019 年英国酒馆行业 CR4 约为 25.5%，中国酒馆头部公司市占率提升空间较大。
以业态场景划分，小酒馆赛道参与者可分为清吧模式、“餐+酒”模式、跨界模式。
1）清吧模式：以轻音乐为主、环境安静，适合朋友之间沟通感情，喝酒聊天。提供 高性价比酒饮（啤酒、鸡尾酒及果酒等）和简单小食快餐 ，SKU 相对精简，以大学 生及小镇青年等价格敏感型消费者为主。代表品牌有海伦司、Perry’s、海雾里等。
2）“餐+酒”模式：白天为餐吧，晚上为自选酒水清吧的复合型餐饮模式，营业时间 长，可满足顾客在各个时间段的差异化需求，提升门店坪效，增加品牌矩阵的丰富度。 代表品牌有胡桃里音乐酒馆、贰麻酒馆、COMMUNE 公社等。
3）跨界模式：由餐饮/茶饮企业切入小酒馆赛道，探索第二增长曲线，门店提供早餐、 午餐、下午茶、晚餐和酒饮，全时段经营，原有成熟品牌对酒馆知名度和客流量有助 力优势。代表品牌有 Bla Bla Bar 奈雪酒屋、星巴克臻选咖啡·酒坊、凑凑火锅·小 酒馆等。
3.2 各业态领军者规模渐起，商业模式各显神通
3.2.1 清吧模式—海伦司：立足“酒零后”，定位性价比
海伦司成立于 2004 年，是中国目前最大的线下酒馆连锁品牌，产品组合兜售极具性价比的“微醺体验”，专注营造轻松自由的社交氛围，定位为“年轻人量身定做的聚会空间”。根据海伦司公众号及招股说明书数据，截止 2022 年 1 月 14 日，全国共开 设 789 家直营门店，并计划在 2022 年、2023 年分别拓店 630、900 家。
1）品牌调性方面，目标客群年轻化，通过高校推广吸引核心用户，并积极开展高频 次、多元化优惠活动，形成官方微信、抖音及微博新媒体矩阵，培养私域流量。
2）盈利能力方面，产品以自有品牌为主、第三方酒饮为辅，打造“低价格+高毛利” 产品矩阵，人均客单价在 77 元左右，同时稳步开拓电商渠道，有效弥补酒馆业态天 然翻台率较低的缺陷；选址策略为“好地段+差位置”，门店主要集中在优质地段较为 难找的区域，在保证客流量的情况下最大限度降低租金成本；员工结构高度精简，处 于同行低水平。
3）运营模式方面，高度标准化，赋能酒馆强扩张属性，基于其数字化系统、运营模 式、供应链系统高度标准化，门店可复制性极强。2018 年以来，公司从加盟模式逐 渐转型直营模式，快速拓店抢占市场份额，先发优势赋能规模效益，规模优势反哺高 性价比。
3.2.2“餐+酒”模式—贰麻酒馆：主张“轻社交”，规模化扩张
贰麻酒馆成立于 2014 年，是具有成都特色的酒吧品牌，主张“轻社交”，以装修风格国潮化、自制斗酒微醺化、地方餐食特色化形成独树一帜的品牌效应。公司在成都 本地开设 5 家直营门店，全国以加盟模式扩张，门店接近 200 家。
1）品牌调性方面，重推中式国潮特色，并加以创新，装潢采用中式风格，屋檐瓦片、 木头窗格的传统民居样式，在川西风格中加入玻璃幕墙、可 360 旋转机械臂、升 降舞台等现代元素，保留川西地区常见露天茶馆特色，多数为露天的开放式酒馆。 此外，贰麻酒馆多次与年轻品牌跨界合作，包括与可口可乐联名推出新品“肥宅 快乐酒”、与新国潮雪糕品牌钟薛高研制“微醺雪糕酒”、与新锐 rapper 王以太 共创主题曲“贰麻贰麻”，打造年轻人线下聚焦的社交潮流地，与年轻族群的契 合度极高。
2）盈利能力方面，菜品由特色中式鸡尾酒及川味下酒菜构成，并且每晚都提供舞台 表演，包括流行歌手演唱、民俗乐器特色表演、街舞快闪、小丑互动等，消费定 位水平较高，人均客单价约 144 元。
3）运营模式方面，主要以加盟模式扩张，开通全国区域代理形式，对加盟商要求较 高。选址方面，城市要求加盟地人口在 100 万以上，门店面积 400 ㎡以上，位于 城市娱乐消费集中区，周边交通便利，且门店具有独立且醒目的出入口，重视人 流量，有助于加盟商精准营销目标客群，快速高效打开新市场；加盟条件方面， 勘察费 5 万，特许加盟保证金 20 万，加盟费 60 万，加盟年限为 4 年周期，可续签。
3.2.3 跨界模式—Bla Bla Bar 奈雪酒屋：顺应“她经济”，茶饮消费新升级
奈雪的茶于 2019 年涉足酒馆赛道，目前全国已开设 18 家门店，致力于为 20 至 35 岁的年轻女性打造酒馆社交空间，引领茶饮消费新升级。
1）品牌调性方面，在产品与环境等方面偏向女性，基于女性消费者对“好喝、度数 低、颜值高”酒饮的偏好，主打口味偏甜、酒精偏少的鸡尾酒和不含酒精的饮料， 酒瓶设计多仿制精致香水瓶形状；门店风格多以粉色等高饱和度色系为主色调， 风格偏梦幻温馨，符合女性社交氛围；此外，定期举办 livehouse 演出，与笑果 文化联名开设上海奈雪脱口秀酒屋，11 个剧场中有 8 个选址购物中心与商业街 区。
2）盈利能力方面，相较于奈雪的茶饮品与烘焙价格带均位于 25-35 元，奈雪酒屋的 酒品客单价在 80-100 元左右，且酒饮的盈利能力高于茶饮，奈雪酒屋的推出可 有效提高整体品牌的盈利能力。
3）运营模式方面，全部以直营模式开设，选址于一二线城市的热门商圈，位于奈雪 的茶隔壁或统一在较大的门店内，奈雪酒屋借助母品牌势能，丰富原始品牌形象， 升级场景氛围，优化门店坪效。
3.3“人群+产品+扩张+营销+延展”构筑行业龙头核心竞争力
较于传统餐饮业，小酒馆可选消费属性和娱乐属性更重，差异化壁垒强。我们认为酒 馆行业龙头需要具备的核心竞争力如下：
（1）人群：场景定位契合目标客群调性。综合考虑目标客群阶层和消费场景，深度 洞察目标客户群画像，将其具象标签化，如都市 GenZ、小镇青年、精致白领等，由 各个标签带来的差异化逐渐赋予品牌独特调性，体现了受众群体与场景定位契合的 重要性。
（2）产品：酒饮辨识特色提升客户复购。市面上大部分小酒馆的门店装修和酒饮餐 食同质化严重，品牌辨识度极低，因而培育品牌的内生动力，提高消费者记忆度，酒 饮创新成为提高复购频次的关键点。
（3）扩张：标准化经营实现连锁扩张。标准化经营的实现程度成为酒馆连锁扩张成 功与否的关键因素，标准化涉及门店运作的各个方面，如品牌形象、服务质量、装修 风格、操作流程等。以产品为例，标准化经营保证产品质量和口味的统一稳定，保障 食品安全；以人工为例，通过标准化业务流程，提高员工效率。高度标准化管理叠加 先进的数字化技术，才能加快扩张速度、降低运营成本，从而占据市场的主导地位， 凭借规模优势享受龙头红利。另一方面，品牌维持标准化的成本极高，标准化的背后 可以是扩充品牌矩阵和“反标准化”，行业龙头以完全不同的品牌矩阵定位不同价位 和不同地区的客群，但所有品牌共用同一条标准化供应链，打出差异化。
（4）营销：私域流量运营抢占用户心智。相对于公域流量需要购买，且价格昂贵， 触达用户不够精准，私域流量是品牌免费高效触达目标用户，拓展单店服务范围的重要渠道，私域流量池包括微信群、抖音、微博、公众号等新兴社交媒体，多维度洞察 消费者画像，通过社群红包、优惠福利等方式沉淀私域用户，提高用户复购率和活跃 度，以精细化运营将普通消费者转化为忠实粉丝，获取线上场景增量。
（5）延展：拓展品类象限，寻找第二增长曲线。品牌基于自有品牌和流量，将特色 产品或食材零售化，入驻线上电商平台，实现粉丝的二次价值转化和品牌的跨渠道延 伸，布局多种应用场景，实现线上线下营销融合，使线上流量为行业注入新的业绩驱 动力。（报告来源：未来智库）
4.1 行业概况：行业连锁化率较高，中大型酒馆占比提升
4.1.1 发展历程跌宕起伏，政策法令催生行业变革机遇
我们对英国酒馆行业发展历程进行复盘：
（1）探索期（12 世纪-1980s）：酒馆原型为士兵驻扎地，酿酒厂逐步规模化
12 世纪-17 世纪：军队在路边设置供士兵喝酒、休息的驻扎地，即为酒馆初始原型； 17 世纪，酒类消费量呈爆发式增长，政府开始对酒馆采取限制措施，通过对无证经 营的酒馆征收罚款及提高啤酒花关税以增加国库收入。
18 世纪-19 世纪：为筹措战争资金，政府提高对麦芽和啤酒花关税征收，自产自销的 独立酒馆因成本过高，选择将生产环节移交给大型酿酒商，伦敦 12 个大型酿酒厂酿 造啤酒量由 1748 年的 42%增长至 18 世纪末期的 78%，酿酒行业初具规模。为打破 大资本家对酿酒业的垄断局面，1830 年政府推出啤酒屋法案，废除酒馆营业许可证 和啤酒课税政策，但效果不甚理想，新开酒馆因无法酿造成本更为低廉的啤酒，只能 依附于大型酿酒商的货源，越来越多的酒吧以特约经销商的形式藏身于大型酿酒商 的保护伞下。
20 世纪初-1980s：一战时，政府推行抑制饮酒政策，并颁布相关法案，将酒吧数量 削减到 1/3，酒吧营业执照更新需重新申请，同时缩短酒吧营业时间，啤酒税金上调 4.3 倍，严禁酒馆赠酒及烈酒促销，啤酒销量从 1913 年的 12.72 亿加仑急剧减少至 1918 年的 4.60 亿加仑。一战后英国陷入经济萧条，酒馆主要客群劳动阶层面临失业 风险，同时啤酒税金继续上调，1932 年，啤酒税金较 1920 年增加 1/3，啤酒销量减 少 1/3。
（2）发展期（1980s-2000 年）：政府颁布法令打破垄断局面，酒馆发展趋向多元化
1980s-2000：20 世纪 80 年代初，五大酿酒厂负责英国约 85%的啤酒生产，约 70% 酒馆在财务和运营与酿酒厂深度绑定。政府为削弱资本垄断势力，1989 年，英国垄 断与兼并委员会出具“The supply of beer”法令，针对持有 2000 间以上酒吧的酿酒 厂，在 1992 年 10 月 31 日之前对超过 2000 间部分的半数解除专营关系，约 1.1 万 家酒吧被酿酒厂出售，部分传统啤酒商转型零售端，经营权归属酿酒厂的酒馆由 1990 年的 4.35 万间骤降至 1991 年的 2.95 万间，1999 年仅为 2.04 万间，同期，经营权 归属酒吧公司的新兴业态酒吧于 1990 年涌现并迅速发展，1998 年，其数量达到 2.17 万间，首次反超经营权归属酿酒厂的酒馆间数，酒馆行业发展趋向多元化。
（3）成熟期（2000 年至今）：居民饮酒习惯趋于健康化，酒馆经营者积极谋求转型
21 世纪：受居民饮酒习惯趋于健康化叠加政府颁布禁烟令及酒后驾驶规定影响，酒 馆行业发展处于平稳下滑趋势。此外，英国酒馆行业税负较高，非即饮消费场景如商 超、便利店等具有明显价格优势，驱动啤酒消费场景由即饮消费向非即饮消费转移， 商超、便利店在啤酒终端销售渠道占比逐步提高，传统酒馆生存空间被严重压缩，酒 馆经营者开始积极谋求转型，一方面增加食物比重，丰富收入矩阵，另一方面调整营 业思路，开始研发低酒精度等健康化酒饮，根据 ONS 数据，2008 年，酒馆中提供 食物的员工人数占比 35%，首次超过酒馆中提供酒类的员工占比，2019 年提供食物 的员工占比增长至至 45%，提供酒类的员工下滑至 30%。
综合而言，通过对英国酒馆行业发展历程复盘，我们认为英国酒馆行业起源于士兵驻 扎地，处于发展期时，大型酿酒厂享受规模效益，深度绑定酒馆运营，占据绝对垄断 地位，随着政府推行反垄断法令，垄断局面被打破，多元业态迅速涌现，推动行业高 速增长，随之步入平稳成熟期，发展趋势呈健康化。
4.1.2 英国酒馆行业格局处于成熟期，连锁化率水平高
行业规模：
英国酒馆行业现阶段处于成熟期。营业收入方面，根据 IBIS World 数据，2020 年英 国酒馆行业市场规模为 219.36 亿英镑，预计 2028 年将为 198.76 亿英镑，2020- 2028 年 CAGR 为-1%。酒馆数量方面，根据英国啤酒和酒吧协会数据，2019 年， 英国有 4.7 万间酒吧，相较于 1990 年（6.4 万间）下降 26%。分阶段看，1990-1999 年，酒馆数量小幅下滑 3%；进入 2000 年以来，酒馆数量开始持续下降，2000-2019 年净关闭 1.36 万间酒馆。人均酒馆数量方面，2019 年，每万人拥有 7 间酒吧，较 1990 年减少 4 间。
进入 2000 年以来英国酒吧数量逐步下降，我们认为其主要原因包括宏观经济、消费 意愿、相关税率及法律法规：
（1）宏观经济
宏观经济环境对居民消费意愿和消费能力影响较大，近年来英国家庭可支配收入增 长缓慢，根据 IBIS World 数据， 消费者信心指数从 2002 年 100.2 一路下滑至 2012 年的 76.7，之后缓慢恢复，2020 年消费者信心指数为 91.2，但仍未恢复至 2000 年 水平。
（2）消费意愿
基于消费者健康意识日益增强，居民需求逐步转向餐馆、咖啡厅等其他休闲业态，从 而减少了酒精消费量，对酒吧需求呈下降态势，根据 LCFS 数据，英国家庭酒精在外 消费支出占家庭支出总额比重由 2000 年的 2.2%下降至 2016 年的 1.4%，同时，餐 馆与咖啡厅消费支出占比由 2001 年的 2.7%增长至 2016 年的 3.4%。
（3）相关税率
2011 年，英国酒吧增值税率由 15%增加至 20%，至 2019 年保持不变，2020 年为 应对疫情冲击，政府调减增值税率，规定在 2020 年 7 月 15 至 2021 年 3 月 31 日期 间，营业场所销售食品和饮料的增值税从 20%调减至 5%，2021 年 10 月 1 日至 2022 年 3 月 31 日，这一增值税由 5%调至 12.5%，之后恢复正常税率，优惠范围限于酒 吧和餐馆在出售食品及软饮料，而所有酒类销售仍需缴纳 20%的增值税。同时，酒吧售卖的食品需征收食品增值税，而对超市则不征收。价格维度看，根据 IAS 数据， 2000 年至 2016 年，场内（酒吧、餐馆和酒店）的啤酒价格比场外（超市、零售商 店）的啤酒价格上涨超 60%，反应至销量上，根据 BBPA 数据，场内啤酒年销量占 比从 2000 年的 68%降至 2019 年的 45%，居民饮酒场景在价格驱动下逐步从酒吧 转移至超市及零售商店等。
（4）法律法规
2006 年苏格兰，2007 年英格兰、威尔士和北爱尔兰相继出台公共场所禁烟令，喜欢 吸烟和喝酒的消费者逐步转向居家饮酒，此外， 2014 年，苏格兰推行更为严格的酒 后驾驶法规，每 100 毫升血液酒精含量从 80 毫克降低至 50 毫克，对酒吧数量和消 费频次产生负面影响。
竞争格局：
英国酒馆行业经营模式分为三类：直营管理（managed house operations）、非直营管理（non-managed operations）和酿造业务（brewing operations）。直营管 理（managed house operations）由酒吧公司直接经营，约 1/5 酒馆为直营管理模 式，JD Wetherspoon、Mitchells& Butiers 为该模式下的代表公司；非直营管理（nonmanaged operations）有租赁及特许经营的模式，承租人根据与酒吧公司的合同经 营酒吧，向酒吧公司支付租金、营业额分成及从酒吧公司进货，约 2/5 酒馆为非直营 管理模式，Greene King 为该模式下的代表公司；其余酒馆由个人独立经营。此外， 一些酒吧公司通过开拓酿造业务，承担酒吧合作伙伴的长期供货商角色。
英国酒馆连锁化率水平较高，中大型酒馆数量处于增长态势。根据 ONS 数据，小型 酒馆（雇佣人数 0-9 名）占比逐年下降，中型酒馆（雇佣人数 10-49 名）和大型酒馆 （雇佣人数 50 名以上）占比持续增长，原因系中大型酒馆受益于规模效益，应对人 工、原材料、租金成本上涨的风险能力强于小型酒馆。从竞争格局看，根据 Foodse rvice Equipment Journal，以营业收入口径计，2019 年 JD Wetherspoon、Mitche lls & Butlers、Greene King、Stonegate pub company 市占率分别为 8.8%，7.3%、 5.8%、3.6%，英国酒馆行业 CR4 约为 25.5%。
赛道参与者：
头部玩家经营战略有所不同，各有特色。从品牌定位看，Young’s 定位高端化程度最 高，经营以优质酒饮为主的精品酒吧，食物占比低，位置地段十分优越，主要坐落于 伦敦和英格兰南部等繁华城市；JD Wetherspoon 定位最为平民化，为顾客提供性价 比较高的酒饮与食物；Mitchells& Butiers 定位中端，采取多品牌运营，其优势在于 能够迅速迎合市场新趋势以及为客户提供差异化产品，同时，由于品牌数量多，管理 和营销较为分散，运营标准化程度和品牌知名度难以提高；相比之下，Greene King 近几年开始进行品牌整合精简，2018 财年将 Fayre&Square 品牌替换，专注运营核 心品牌，提高业务效率。
4.1.3 对标英国，中国酒馆行业发展环境更优
我们认为现阶段中国酒馆行业可对标英国酒馆行业的发展期（1980s-2000 年），分 析如下：
（1）宏观经济
中国酒馆市场所处当前经济环境优于英国，目前经济仍呈上升发展趋势，酒馆行业支 撑力量稳固，中国人均 GDP 与消费者信心指数处于稳步上升态势，良好的经济环境 为酒馆行业的发展提供优质土壤。
（2）消费意愿
在夜间餐饮娱乐需求增长及政策大力支持等因素的驱动下，近年夜间经济蓬勃发展， 2019 年、2020 年夜间消费金额占比超过 24%，大型商场在夜晚 18-22 时间段的销售额占比超过全天 销售额 50%，85%的受访居民的夜间消费意愿更为强烈。此外，根据医学杂志《柳 叶刀》，全球成年人人均每年酒精摄入量由 1990 年的 5.9 升增长至 1997 年的 6.5 升，预计 2030 年达到 7.6 升，中国成年人人均每年酒精摄入量在 2030 年将超过 10 升。根据天猫、淘宝销售数据，2021Q1 有 2449 家酒类品牌销售额增速超过 100%， 其中低度酒饮品类有 1415 家，占比 58%，中国酒类消费处于快速发展阶段。
（3）相关税率
中国酒馆厂商面对的税收政策优于英国酒馆，潜在利润空间大。中国酒馆相关税项包 括增值税、消费税（涉及酒类生产环节需交）、城建税、教育费附加、地方教育费附加、企业所得税、印花税等，其中增值税为主要税种，酒馆属于娱乐服务业，售卖酒 饮的增值税率为 6%（一般纳税人为经营主体），超市售卖酒类增值税率为 13%，与 英国代表酒馆 JD Wetherspoon 披露的酒馆相关税项比较，不涉及气候变化税、糖 税、燃油税、碳税及垃圾填埋税，中国酒馆税收负担相对较低。
（4）法律法规
自 2011 年 5 月 1 日，法律规定将醉酒驾驶作为危险驾驶罪，并追究驾驶人刑事责 任；2014 年 11 月 24 日，首次在全国范围实行全面控烟，规定室内公共场所一律禁 止吸烟，全民已树立较为成熟的规则意识与文明意识，不会对酒馆行业形成政策风险。 整体而言，优质的经济环境与居民酒精消费的提升为行业提供需求保障，相关税率与 法律法规为行业发展创造良好的政策环境，我们认为目前中国酒馆行业规模处于快 速增长阶段，未来增长潜力大，有望维持高速增长。
4.2 英国酒馆行业巨头借鉴
4.2.1 JD Wetherspoon：酒饮与食物双线并行，打造国民酒馆品牌
复盘 JD Wetherspoon 发展历程
JD Wetherspoon 由蒂姆·马丁（Tim Martin）创立于 1979 年，总部设于英国的沃特 福德（Watford），酒馆开设于英国和爱尔兰。公司经营两个品牌，主品牌 Wetherspoon 和 Lloyds No.1（客群以学生为主）。JD Wetherspoon 为直营管理模式，向规模大小 不一的酿酒厂进货，其营业范围包括酒吧、食物、老虎机及酒店业务。截至 2021 年 6 月，JD Wetherspoon 拥有 861 家酒吧，以把非传统的场所改造成酒吧而闻名，如 以前的教堂、电影院与银行，通过结合传统酒吧与现代咖啡馆和餐馆特色，以高质量 的装修设计、良好的管理制度与全天供应的优质菜品，为消费者提供好啤酒、好食物 和好服务。自 2007 年实行禁烟令，无烟环境为提供餐食创造有利氛围，因此食物销 售占比逐年提高。2021 年食物占比总销售额的 37%，尤其在新开业的酒吧，食物占 比达到 50%以上。根据 CGA Peach Tracker 调研，JD Wetherspoon 位列英国餐馆 与酒吧品类到访频次第一名，为英国知名度极高的国民品牌。
发展历程复盘
JD Wetherspoon 发展历程可分为 3 个阶段：
（1）起步期（1984-1996 年）：门店快速扩张，1984-1996 年门店数量 CAGR 为 51%， 营业收入 CAGR 为 49%，受益于规模效益，税前利润率快速增长，1996 年达到历 史高点 15%。
（2）整合期（1997-2007 年）：门店数量 CAGR 放缓至 13%，营业收入 CAGR 为20%，税前净利润放缓至 7-10%区间，原因系 JD Wetherspoon 面临来自来自超市 与休闲连锁餐厅的竞争、以及人工成本和食品成本上升的压力。
（3）成熟期（2008 年至今）：税前利润率稳定在 5-6%区间（剔除 2020 年和 2021 年），考虑到顾客消费需求更加个性化及疫情影响在外就餐比例下滑，JD Wetherspoon 的薄利多销模式限制其在面临消费者需求不确定以及休闲餐饮行业供 给过剩双重威胁的经营空间。2008 年至 2021 年营业收入 CAGR 为-1%，同期门店 数量 CAGR 为 2%。
单店模型分析
（1）门店租金
JD Wetherspoon 租金与维修保养发展期、整合期、成熟期（以选取三年平均值计） 占营收比重分别为 8%、10%、7%，推测原因系 JD Wetherspoon 自 2013 年以来开 始积极降低租赁门店占比，通过购买以前曾租赁过的门店产权以提升自有门店占比， 逐步摆脱以租赁主导的模式。2013 年自有门店/租赁门店占比分别为 44%/56%，2021 年自有门店/租赁门店占比分别为 66%/34%，公司的物业、厂房和设备的净账面价值 为 14 亿英镑，不动产和长期租赁物业净账面价值为 11 亿英镑，增加自有门店占比 可有效平缓租金上涨带来的经营压力。
（2）员工工资薪酬及福利
酒吧属于劳动密集型行业，员工工资薪酬及福利指标较为重要，JD Wetherspoon 该 项指标在发展期、整合期、成熟期（以选取三年平均值计）占营收比重分别为 18%、 26%、39%。JD Wetherspoon 除了为员工提供工资薪酬外，还提供较为丰厚的福利 待遇，2021 年向员工支付 2280 万英镑的奖金和股份分享，其中 89.8%支付给酒吧 工作员工，2006-2021 年合计员工奖金和股份分享 4.54 亿英镑，占税后利润高达 49.3%，反映在公司雇员留存率水平较高，2021 财年酒吧经理的平均服务年限为 13.6年，后厨经理的平均服务年限为 9.6 年。
经验借鉴
JD Wetherspoon 值得国内酒馆借鉴的亮点：
（1）塑造品牌专业形象：举办创意啤酒节
JD Wetherspoon 在每年 3 月、4 月和 10 月举办两个啤酒节，以及 7 月举行苹果酒 节。1990 年，JD Wetherspoon 第一次举办啤酒节，为期四天，提供六种特色啤酒； 2016 年 7 月，在为期 17 天的 JD Wetherspoon 苹果酒节期间，英国和爱尔兰的苹果酒爱好者可以在 JD Wetherspoon 里品尝到从英国各地挑选的 30 款苹果酒，丰富 顾客消费体验的同时消费提升品牌专业度。
（2）融和业态树立品牌壁垒：全天候供应餐食
JD Wetherspoon 从早上 8 点到 11 点半供应早餐，从上午 11 点半到晚上 11 点分时 段供应午餐、下午茶及晚餐，满足顾客全天候的正餐就餐场景需求，餐饮属性渗透率 高，提升经营效率。此外，将酒饮促销与食物促销深度捆绑，不以提供单一酒饮优惠 券吸引顾客，而是将酒饮促销作为食物促销的一部分，如开设星期五俱乐部促销活动， 顾客购餐后可免费享用一瓶啤酒或软饮，实现业务之间互相促进，打开营收增长空间。
（3）增加品牌曝光度：为顾客出版内部杂志
JD Wetherspoon 酒吧是英国唯一一家为顾客出版双月刊杂志《Wetherspoon News》 的酒吧，杂志内容涉及公司活动、员工、政治观点以及对媒体评论，每期的印刷量为 25 万人，约有 100 万名读者（每份 4 名读者），《Wetherspoon News》通过官方网 站及 Wetherspoon News App 免费向消费者供应，建立与消费者互动桥梁及情感纽 带。
4.2.2 Greene King：多品牌协同发展，多元业务并驾齐驱
复盘 Greene King 发展历程
Greene King 成立于 1799 年，创始人为本杰明·格林(Benjamin Greene)，公司以酿 酒业务起家，总部位于英国萨福克郡的贝里圣埃德蒙兹（Bury St Edmunds），主要 三个分支业务包括：直营酒馆（Pub Company）、特许酒馆（Pub Partners）及酿酒 业务（Brewing &Brands）。截至 2019 年，Greene King 旗下经营超过 2600 家酒吧、 餐厅、酒店、酿酒厂等，占地面积达 7000 万平方英尺（约 700 万平方米），大部分 酒吧分布英国各大城市的黄金区域。2019 年 10 月，长江实业集团通过全资附属公 司 CK Noble (UK) Limited 收购 Greene King，收购价格为 46 亿英镑（约 393 亿人 民币）。
Greene King 旗下多元业务并驾齐驱，商业模式综合性较强。拆分来看，酒吧公司 （Pub Company）包括以食物为主的酒吧和餐馆，及以社区为中心的当地酒吧，收 入来源为销售食物和饮料、住宿服务及游戏机；酒吧合作伙伴（Pub Partners）负责 租赁与特许经营酒吧，收入来源为销售啤酒及租金收入，酒吧公司和酒吧合作伙伴运 营模式可根据运营情况随时灵活转换；酿酒业务（Brewing &Brands）经营两家酿酒 厂，以酿造麦芽啤酒为主，收入来源为自酿啤酒及第三方生产的饮料（含酒精和非含 酒精）的销售与分销，供货对象除酒吧公司与酒吧合作伙伴外，酿酒厂还为独立酒吧、 超市和零售商店供货，广泛的客户范畴提高公司自有啤酒品牌的国民认可度，在扩大 品牌影响力与渗透力下进一步巩固消费者心智，酿造业务产生的强劲现金流将持续 为拓展核心酒吧公司业务注入动力。
业务板块分析
产品端：多元品牌协同发展，酒吧公司为增长关键驱动力
2020 年 Greene King 有 1672 家酒吧公司，酒吧公司业务占总营收比为 81%，为公 司营收增长的关键驱动力，4 个核心品牌分别为 Greene King Locals（酒饮主导的地 方酒吧）、Hungry Horse（酒饮与食物结合的特色酒吧）、Chef & Brewer（食品主导 的中端品牌）、Farmhouse Inns（传统乡村的特色酒吧）。公司通过构建丰富的品牌 矩阵、差异化运作各品牌，实现精准定位及多维覆盖目标客群，塑造不同档次、不同 价格的品牌形象以抓取偏好各异的消费客群。单店维度分析，2020 年酒吧公司的单 店收入、单店 EBITDA 分别为 108.0、21.9 百万英镑，优于酒吧合作伙伴，酒吧公司 经营利润率为 12%，远低于酒吧合作伙伴（44%），主要原因系在酒吧合作伙伴模式 下，营收归属于承租人，公司收入来源为分销酒饮与租金，没有相关运营成本，因此 租赁模式下单个酒吧收入与 EBITDA 较低，但经营利润率较高。
供货端：酿造业务协同效应显著，响应市场趋势速度快
Greene King 拥有两大酿酒厂，Westgate Brewery 与 Belhaven Brewery, 旗下运营 核心啤酒品牌包括 Old Speckled Hen、Abbot Ale、Greene King IPA 及 Belhaven Best，其中 Old Speckled Hen 为英国排名第一的顶级啤酒品牌，品牌知名度极高， 2020 年，酿酒业务占总营收比为 11%，一方面作为酒吧公司和酒吧合作伙伴作的直 接供货商，保证供货渠道稳定、酒饮品质可控、采购成本降低，协同效应显著；另一 方面，以酿酒厂的专业基因贴近消费者需求，根据尼尔森数据， 2019 年无酒精和低 度酒饮市场规模为 49 百万英镑，同比增长 35.1%，无酒精和低度酒饮位居超市销售 增长第二名，仅次于精酿啤酒，Greene King 敏锐察觉饮酒习惯趋于健康化趋势，研 制出 Old Speckled Hen 低度啤酒迎合消费者，在 1300 家外卖店和 2000 家酒吧实 现分销。
经验借鉴
Greene King 值得国内酒馆借鉴的亮点：
（1）打造自有品牌孵化基地：设置酿酒厂
公司将酿酒厂打造为自有品牌的孵化基地，酿酒厂涵盖酒饮研发、设计、规模生产的 标准化运营模式，具有以下优势：①经济效益方面，省去各级经销商的加价环节，避 免外部供货商供货时效不稳定风险以及短期原材料价格波动带来的成本费用波动； ②研发设计方面，对行业主流产品动向的把控力更强，随时根据消费者需求转变调整 研发思路，打造差异化、个性化、品牌化产品灵活度高。
（2）延伸消费场景：设置线上商城
线上商城售卖啤酒、食物、玻璃杯、家庭酒馆配件（酒馆毛巾、酒馆跑步机）及电子 礼品券，订单价格（不包括邮费和酿酒厂旅游门票）达到 60 英镑以上，可享受免运 费。此外，在节假日时推出限量版的节日啤酒和周边礼物（如 t 恤、套头衫、开瓶器）， 订单价格满 40 英镑即赠送一枚开瓶器。在疫情背景下，餐饮的线上零售化将成为新 的增长曲线，开拓多元化消费场景对提升餐饮业态的抗风险能力具有重要意义。
5.1 酒馆行业为何近几年才开始规模化？
酒馆拓店模式需要大量资金加持，近年来资本对酒馆行业关注度提升。相较于 2019 年，2020 年对餐饮行业的战略投资以及后期投资份额明显增长，并且出现多起金额 过亿的融资项目，头部连锁餐饮吸金效果显著。从投资参考维度看，酒馆赛道具有行 业景气度高、商业模式可复制性强、易标准化等特性，资本纷纷入局酒馆赛道。2021 年 8 月，连锁酒馆“猫员外”完成总额过亿元的 preA 及 A 轮融资；9 月，RISSE 锐 肆酒馆获得红杉资本的天使轮融资，该轮融资将用于全域营销与门店扩张，海伦司于 2021 年 2 月完成 3300 万美元的首次战略融资，由黑蚁资本领投、中金公司跟投， 9 月以 30 倍的超额认购登陆港交所，成为“小酒馆第一股”。
餐饮连锁模式需食材供应、冷链配送、仓储物流等配套设施完善，近年来标准化餐饮模式兴起。连锁化的本质是标准化，过去未能实现标准化发展的主要原因系酒馆供应 链未能解决 B 端产品标准化，发展处于初级阶段，导致跨城市发展时无法享受规模 效应带来的成本优势，并出现产品口味差异、品牌辐射度、人员管理等问题，对品牌 口碑和形象造成负面影响。现在随着配套设施的成熟，连锁品牌可基于产品特点定制 酒饮加工车间以稳定品控，实现各地门店之间的物料调拨，一些连锁酒馆另设研发及 专业酿酒师，负责研制新品以及工业量产，连锁品牌搭建起酒饮和餐食从工厂生产、 仓库存储到门店配送及触达终端消费者的完整链条。
服务业以人为本，近年来人才管理与培养体系逐渐完善。餐饮行业属于劳动密集型 行业，且人员流动率较高，因此员工职业素质与水平是决定能否规模化拓店的关键因 素，而与传统餐饮行业比较，酒馆员工年龄结构普遍年轻化，过去受制于中高层管理 人才储备缺口较大叠加管理水平欠缺，拓店过程中或产生服务质量、食品安全、员工 流失等问题。近几年酒馆行业更加关注员工质量，完善招聘及培训机制、组织专业员 工培训、设立管理人才储备库。另外，为弱化对于增加人力投入的依赖，餐饮行业顺 应数字化转型趋势，实现灵活精准用工，提高人力资源利用效率，如普及扫码点餐及 自助结账，根据海伦司招股说明书，2020 年海伦司现金支付的账单金额仅占销售额 的 0.3%。
5.2 直营还是加盟模式更好？
酒馆连锁品牌的经营模式主要可分为三类：第一种以加盟模式快速跑马圈地；第二种 是先通过加盟模式发展规模，有一定积累后再进行企业体系重建，转为直营模式；第 三种为连锁初期就进行直营扩张，对加盟模式选择较为审慎。
直营模式的优势在于可严控产品及服务质量，在标准化体系下塑造门店管理和形象标准规范化，有利于建立品牌口碑建立和维护品牌价值。门店资源可以互相分享，合 理分配，如优秀门店培养出来的店长可以去新开门店继续任职，运用成功经验带领新 门店迅速走上正轨，但直营模式对资金、团队、供应链管理等要求较高，重资产单店 模式致使拓店速度较慢。
加盟模式则可通过收取加盟费和品牌授权迅速扩展业务范围，资金快速回笼有利于 缓解前期资金紧缺的困境以及品牌迅速扩张。考虑到各地饮食习惯差异巨大，可借助 加盟商完成品牌适度本土化，助力品牌商迅速打开空白市场，但加盟模式不利于品牌 管理、渠道控制和培养核心竞争力。
这里对被百胜收购前的小肥羊火锅进行分析：
第一阶段（1999 年-2002 年）：加盟为主，跑马圈地
1999 年，小肥羊火锅店成立，随着 2001 年初第一个省级总代理落户河北，小肥羊 以此为基点，开启了加盟扩张之路，这一阶段，小肥羊的加盟政策定位为“加盟为主， 重点直营”，一方面降低加盟门槛，另一方面授权省级加盟商发展区域加盟，两大策 略双管齐下，促进小肥羊快速跑马圈地。2002 年底，小肥羊连锁店数量超过 600 家， 加盟模式使得小肥羊用仅仅两三年时间实现全国覆盖，一举打响品牌全国知名度。
第二阶段（2003 年-2007 年 4 月）：直营为主，规范加盟
快速规模跃进留下的后遗症迅速显现，小肥羊未能在快速扩张中建立标准化体系，与 加盟店绑定松散，缺乏绝对控制力，加盟店在品牌、菜品、卫生、财务等多方面参差 不齐的水平对小肥羊品牌形象造成极大的负面影响，消费者投诉显著增加。2003 年， 小肥羊暂时关闭加盟，并分阶段、有重点的对加盟商进行大规模的战略收缩式规范与 整顿，将政策调整为“以直营为主，规范加盟商，采取‘关、延、收、合’”等一系 列措施以扭转加盟市场的混乱局面：对于经营情况差或不合规的加盟店，只要合同到 期，一律不再授予经营权，以维护小肥羊的品牌形象；对于经营有序的加盟店及代理 商，通过控股、参股等模式实施大规模收编，纳入公司的直营体系中，并逐步收回省 级代理权，不再续签，由总部直接管理区域加盟商旗下加盟店。经过治理整顿后， 2007 年，小肥羊门店由最高峰时期 721 家降至 326 家（直营店 105 家，加盟店 221 家），大规模的战略收缩一方面淘汰了经营不善的门店，另一方面在规模扩张的同时， 通过提升服务水准，加强店面管理塑造品牌力。
第三阶段（2007 年 5 月-2010 年）：重启加盟，良性发展
2007 年 5 月，小肥羊公司立足于“不惟数量重质量”发展理念，重新规划加盟政策。 一二线城市以直营模式为主，三线及以下城市以加盟模式为主，加盟形式也较为灵活， 不再设置总代理，支持二次加盟，对优质加盟商通过参股、控股等方式予以“收编”， 深度绑定加盟商。新政策一方面提高了加盟门槛，对加盟商的素质、经验、实力有一 定要求，并要求对公司经营理念高度认同，另一方面加大了对加盟商的支持力度，对 以往以规范为重心的加盟策略做出调整，将重心转向对加盟商的指导与支持，涵盖店 面选址、店面督导、员工培训、物流配送等方面，以提高加盟门店标准化经营水平， 实现公司、加盟商及消费者三方共赢。截止 2009 年 12 月 31 日，公司拥有 454 家 门店，包括 161 家直营门店和 293 家加盟门店。
我们认为，餐饮企业在作出直营或加盟模式选择时，需要考虑因素以下方面：（1）资金：在资金足够雄厚的情况下可选择直营模式，由总部全权负责门店经营与品牌形象 管理，反之可选择加盟模式，通过收取加盟费用扩充资金实力。（2）餐饮业态：直营 模式为火锅、茶饮等餐饮业态推崇，其制作程序复杂，人员操作要求高，并需严格防 范食品安全问题，对门店控制程度要求较高；而卤制品餐饮业态倾向于加盟模式，原 因系制作程序简单，品牌方统一采购原材料（多为半成品），经冷链运输至各个终端 门店，简单加工即可售卖。（3）市场：若进入蓝海市场，则快速跑马圈地，获取话语 权较为重要，可通过向加盟商借力；若进入红海市场，维持品牌调性和保持产品质量 为关键，考虑直营模式。（4）交易成本：当选择加盟模式时，需谨慎权衡监督加盟商 履约难度，防范专利或配方等商业秘密被加盟商泄露，最大经济化确保加盟商产品与 服务质量达标等问题。（5）对加盟商管控力度：当产品独特性较强时，即使选择加盟 模式，加盟商也需统一去总部接受培训与进货，此时总部通过掌握产品核心资源对加盟商实现绝对控制；当产品独特性较差时，总部无法从产品供应或培训上实现对加盟 商的控制，则应选择直营模式。
5.3 清吧、“餐+酒”、跨界模式哪种更优？
酒馆行业天然属性翻台率较低，但单次消费产品数量的弹性大。酒馆营业时段不同 于火锅、西餐等业态，酒馆白天不营业，店面利用率低，晚市餐位紧张，根据草根调 研，酒馆消费者停留时间多数超过 3 小时，因此酒馆行业 2020 年整体翻台率为 1.5 次，行业龙头海伦司翻台率为 2.3 次，但仍低于其他餐饮业态翻台率（海底捞翻台率为 3.7 次，太二酸菜鱼翻台率为 3.5 次）。另一方面，在茶饮和咖啡业态中，顾客消 费行为通常为人均单杯咖啡或奶茶，只能通过提升产品单价来提升客单价，但酒馆消 费特点为单次消费产品数量弹性极大，“多喝”的消费场景极具吸引力。
各业态弥补翻台率低的打法各异：
（1）“餐＋酒”模式以餐为重心，以酒佐餐，一方面，通过扩充产品 SKU、提供高 附加值服务或高品质酒饮等方法提高单个产品价格，从而提高客单价，但其消费定位 压缩了消费者畅快饮酒的容纳空间及欲望。另一方面，消费者进行休闲决策的关键在 于追求最为优质的体验本身，而不是一次性解决“吃饭”与“喝酒”双重需求，因此 “餐＋酒”模式面临来自优质餐厅与优质酒馆的双重竞争。
（2）跨界模式在固定化用餐场景中融入“酒馆”基因，该模式借力原本具备“酒” 基因的母品牌，如江湖菜、火锅、烤串、日料、茶饮等，成熟母品牌与酒馆客群重叠 率高，提升多时段经营粘性，多数玩家处于试水阶段，是否能将泛餐饮品牌力延伸至 酒馆赛道还有待观察，目前跨界市场中未出现较为成熟的玩家。
（3）清吧模式以酒为重心，契合酒馆消费单次消费产品数量弹性极大的特性，在目 标客群、产品矩阵、扩张模式等方面实现差异化竞争，该模式下单用户消费水平较低， 客群定位以消费能力不强的大学生和低线城市的小镇青年为主，用户基数广阔。以龙 头酒馆海伦司分析，所有瓶装啤酒售价均在 10 元/瓶以内，极具性价比的产品与目标 客群适配度高，低价为消费者提供巨大的心理安全效应，消费者进入酒馆后可以不需 担心价格的开怀畅饮，发挥酒馆消费单次消费产品数量弹性极大的特性，在海伦司打 造的社交空间里感到绝对放松与自在，尽情享受喝酒聚会的愉悦，在降低消费决策成 本、解决拉新问题的同时提升单次消费产品数量，从而提升客单价，积累利润为拓店 提供基础，同时标准化扩张积累规模优势，形成正反馈闭环。
综上，我们认为酒馆业态随着产品宽度的拓展，未来或具备餐饮属性，通过在白天 提供咖啡、甜点等轻食消费，扩充多元化业态，延长营业时间以提升流水。与此同 时，酒类仍将作为酒馆核心消费产品，通过在夜间提供清吧酒饮体验，为消费者提 供优质与性价比兼具的产品组合及舒适轻松的社交空间。在成功塑造品牌效应后， 通过建造多元化品牌矩阵、开设线上商城售卖自有酒饮等方式探索第二增长曲线。
5.4 连锁酒馆品牌的竞争壁垒如何？
进入市场时间较长、具备差异化竞争优势的连锁酒馆品牌有望进一步提升市占率， 凭借充足的资金、高性价比的产品矩阵、高标准化的服务及成熟的运营管理体系实现 全国扩张。相较于独立酒馆和小规模竞争者，大规模连锁酒馆网络的品牌影响力及运 营优势较为明显，主要包括：
（1）成本方面：在物流运输、食材成本、门店租金谈判方面，连锁酒馆受益于规模 效益享受较强的成本控制能力，在普惠化的价格层面已占据绝对主导地位。以行业龙 头海伦司为例，成本方面，2021H1 海伦司自有酒饮毛利率达到 81.8%（同比 +5.2pcts），第三方酒饮毛利率达到 53.8%（+1.1pcts），高毛利率来源于海伦司通过 自行研发新品并直接与上游供应商联系生产，产品由代工方定制量产且仅提供给海 伦司，省去中间分销商加价环节，打造自有产品供应链，而独立酒馆和小规模竞争者 订货体量远不及连锁酒馆，无法享受规模效益，研发新品空间被压缩；租金方面，伴 随连锁品牌势能的提升，海伦司对商场物业引流能力逐渐增强，租金议价能力提升， 2021H1 海伦司短期租赁及折旧费用大幅下降，占营收比重为 16.5%（同比-16.3pcts）。 而独立酒馆的成本控制能力较弱，价格层面上无法与连锁酒馆抗衡，往往通过提供 live house/驻唱表演等特色服务寻求差异化路线，致使运营成本过高，压缩经营利润。
（2）运营方面：连锁酒馆在营销上享有品牌势能和流量红利，能够建立规模化的新 媒体矩阵，有助于快速抢占消费者心智、扩大品牌影响力，且营销与推广费用能够被 扩张的酒馆数量摊薄，仍以海伦司为例，2021H1，海伦司营销与推广费用为 0.17 亿 元，同比增长 439%，店均营销与推广费用为 3.55 万元。此外，市场新进入者大多 采用大规模优惠活动吸引消费者，连锁酒馆品牌能够在部分区域以价格战方式还击， 由此带来的部分门店盈利水平的下降能由其他门店的盈利弥补，经营持久性或更强。
（3）抵御风险方面，连锁酒馆更容易吸引资本介入，资源与资金储备较为充足，经 历疫情后能够在短时间内迅速恢复常态甚至实现反弹，而独立酒馆在疫情之下则面临流动资金不足、原材料价格波动、上游供应渠道减少等较多问题，自身抵御风险能 力弱，压力较大的经营者或退出市场。整体而言，连锁酒馆规模化经营优势突出，盈 利水平优于独立酒馆，将享受疫情结束后的行业回暖以及行业长期增长带来的收益。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站
关注微信
