21世纪，人才最贵。但什么是人才，什么样的人是人才，确实困扰着很多企业。用人标准就是企业对人才的理解，也是企业基因的密码。
很多企业根本没有用人标准，每个面试官都按照自己的思路招人。但其实一个企业就像是企业家的孩子，最重要的是要传承基因。企业只有有了基因密码，才可以复制和掌握。
只有掌握一套用人的标准，持续地对照这个标准来选人，才能构建出自己的人才梯队。光靠从外部招聘、直接挖人是不行的，没有一家企业可以靠直接挖人，不建立自己的人才队伍而成功，所以用人标准真的很重要。
华为用人有六条标准。
要想打造一支狼性团队，就一定不能找绵羊；找了一群绵羊，想要把它们培养成狼，这是绝对不可能的。所以要打造一支狼性团队，首先要招狼崽。从人才入口出发，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。
深圳是华为的全球总部，在总部工作的人常常需要与全球的分部开电话会议。比如美国的早晨就是欧洲的下午、中国的夜晚，所以开会的黄金时间是晚上的 7 点到 9 点。
这在中国是下班时间，而且这种会议不是一次两次，是经常甚至每天都会有，这对华为全球总部的员工来说是一个挑战。如果员工队伍没有奋斗的激情，就一定会跟公司抗议说这侵犯了我的休息时间。
但是在华为从未发生过这种情况，因为华为选中的员工全都是富有奋斗激情、全力以赴的人。
一个企业要打造以客户为中心的文化，前提是要有以客户为先的服务意识。首先我们要明确什么是以客户为先的服务意识。
华为董事、战略研究院院长徐文伟先生 2009 年在校园招聘核心工作组会议上曾经讲过一句话，以客户为先的服务意识就是端茶倒水的能力。
华为招了很多来自985、211 院校重点专业毕业的硕士，他们都是天之骄子，但选拔中一个很重要的标准就是要有服务精神。只有具备这种端茶倒水的精神，才可能服务好客户。
所以以客户为先的服务意识不是抽象的，那种成就他人、服务他人的意愿，可以从各种具体的小事中得到体现。
在华为，大家在会上承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。华为把诚信设为高压线，一旦触碰就会立即被开除。
许多年前我负责华为人才录用的审批工作，有一次财经部门的人力资源找我，说有一个员工的英语四级证书造假，但是这个人的背景好，孟总（孟晚舟）也说这个人可用。
我对那个人力资源说，请你在这份申请录用的材料上面写清楚此人英语四级证书造假，但是鉴于这个人的专业能力，可以录用，请孟总签字。只要孟总签字，我们就通过。结果这个人力资源再也没有就此事找过我。
为什么诚信如此重要？因为一个企业内部沟通的成本是很高的，只有诚信度、透明度高，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。
如果大家钩心斗角，你防我，我防你，你挖坑，我埋线，这样的团队肯定无法成长壮大，这样的企业可能到百十来人的规模时就会遇到问题，到千把来人时就会问题重重，如果真的有了上万名员工，那企业内部肯定是山头林立。
我在华为曾负责全球人才引进。华为虽然在这个领域已经具备了领先的优势，但仍时刻关注着这个世界任何一个角落的创新。
当领英这家美国公司规模还不大的时候，华为就跟领英全球销售副总裁有过交流，并派人参加了它在拉斯韦加斯举办的全球年会。
了解到领英基于商业交流所构建的人脉社交模式之后，我们就推动采购立项，一次性采购了它的 7 个全球账号，甚至影响领英将它位于澳大利亚的区域总部搬到了中国香港，就近提供服务。
正是因为对于新事物永远保持一个积极开放的态度，才能在早期就发现像领英这样的优质伙伴，并获得更优质的服务。许多大企业的员工总有一副高高在上的姿态，这是很不可取的。
一定要始终保持开放的心态，主动而为，积极开放，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用。
这也是华为用人标准中很重要的一点。在华为内部有一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
同事胜的时候能够为其举杯，是一种大度；同事败的时候不落井下石，而是拼死相救，是一种大义。以这种大义为核心的合作精神才是一个公司的灵魂。
而在很多企业中，我们看到更多的是墨守成规，是漠然，是墙倒众人推。在近20 年的职业生涯中，我常反复思考，其实很多企业不是不提倡合作精神，而是在用人标准中没有明确这一点，从而没有把那些善于跟他人合作的人纳入组织。
组织当中不愿意跟他人合作的人越多，想要打造合作文化就越困难。如果想要在企业内部培育团队合作的精神，并不是搞一次团建活动就能做到的，而是要认真踏实地去挑选那些有合作精神的人加入团队。
华为的六条用人标准中，真正针对专业技术的要求只占一条，而且放在最后。为什么？因为人的能力是可变的，知识技能也是可变的， 但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。
看重人的素质，为华为更好地识别和使用人才奠定了基础。华为从30 多年前成立到今天，按任总的话说，是从扎着羊毛巾的泥腿子，到洗脚上岸穿西装。
从国内市场到全球市场，再到在全球市场成为行业领军企业，这个过程中几千名各层级的核心干部都是华为自己培养的。
这一点在中国企业管理的历史上，甚至在整个企业管理的历史上都是非常难得的。想拥有一支强大的团队，首先要有一个明确且正确的用人标准，只有这样，才能够行走天下，才能够成为一个成功的组织。
华为识别出了一批正确的人，而这些正确的人经过 30 多年的锤炼，逐渐成为公司的顶梁柱，这印证了华为 30 年来坚持的用人标准是正确的， 而这套标准就是华为最宝贵的财富。
本文出自蓝狮子与中信合作出版图书
《华为灰度管理法》，作者：冉涛
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