一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究，一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。
《招聘指导》
招聘（Recruitment）指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘的目的就是要以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。
招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。
1、招错人带来的代价
杰克.韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。招聘工作好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是每家企业日复一日，年复一年要不断开展的工作。招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷、能力不适岗导致的失败招聘，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。
2、人对，世界就对了
曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”
人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标和社会责任的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据统计：做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右，而一个出色的员工可以比普通员工多创造19%—120%的效益，工作复杂性越大，选拔出色员工带来的效益越明显。
3、招聘给公司带来竞争优势
什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。
随着中国市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势：
1、招聘媒介进一步多元化和网络化
随着经济的发展和社会的进步，招聘媒介也经历了较大的发展和飞跃。上世纪九十年代中期以前，企业招聘主要手段是内部推荐、当街张贴海报。九十年代中期以后，逐渐发展到在报纸、杂志上刊登招聘广告，在电台、电视台上做招聘宣传，举办大型的人才招聘会，以及进入二十一世纪以后，发展到网络招聘、猎头服务、人事代理、招聘外包等。随着互联网技术的发展和普及，招聘网络化已成为一种越来越普遍的招聘模式。网络招聘的全天候、即时性，大大提高了招聘工作的速度和效率，使招聘企业可以在短时间内寻获到所需的人才。
2、中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化
孔雀东南飞成为一种时尚，大多数中高端的人才，宁愿到上海、北京、广州、深圳等中心城市，因为那里机会较一般内地城市更多。相比之下，属于二三线的中小城市对中高端人才的吸引力进一步弱化。有一些企业因远离中心城市，很多应聘者甚至连企业发出的面试邀请也不会接受。所以，对于远离中心城市的企业，人力资源专业人士在招聘工作中如何吸引中高端人才及做好本地化工作，是一个必须面对的挑战。
3、校园招聘成为招聘工作的重点
随着中国经济转型的完成，原来大量国有企业人员分流的结束，中国的劳动力市场进一步规范和成熟，在劳动力市场中寻找熟手劳工的难度进一步加大。这要求人力资源专业人士要更加注重企业内部的人才培养，将招聘工作的力度更多倾注于校园招聘，通过有效的校园招聘，进而完善的培训计划，以确保有足够的人才支撑企业未来的业务发展。
4、招聘工作的愈来愈专业化
随着人力资源管理水平的不断进步，招聘工作也愈来愈专业化。比如：招聘团队愈来愈专业化，招聘流程愈来愈专业化（结构化面试等）、甄选技术愈来愈专业化（基于胜任素质模型的甄选方式）等。
有人认为招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关，您认为呢？
请看下面的两个微博段子：
【招聘是谁的工作？】1）谁对吸引人才负责？Everyone；2）谁是人才渠道的建议者？用人部门和HR；3）谁是人才评估的参与者？HR和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现；4）谁是人才录用的决策者？用人部门，HR的专业意见只为降低决策风险。
【招聘经理vs直线经理】1）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那个；2）招聘经理专注于发现候选人有何不妥，直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的；3）招聘经理筛选的是候选人的软性技能，直线经理筛选硬性技能。在用人权上，HR只有否定权，没有决定权。
目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理念，即人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责。由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，因此，人力资源管理人员与各级管理人员协调，建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。一线管理人员应该主动得加入到这种伙伴关系中。在人员招聘上也不例外，只有人力资源部门和人员需求部门各尽所能，各取所长，才能引进到合适的人员。
那么综合以上这两个微博段子，我们对招聘工作的职责分工如下，供大家参考：
1、人力资源部的职责
1）制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；
2）指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；
3）招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选；
4）设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序；
5）应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）；
6）为用人部门的录用提供建议；
7）与候选人商定薪资待遇，并发送《预录用通知书》；
8）主导招聘效果评估工作；
9）为用人部门的面试官提供面试技能培训。
2、用人部门的职责
1）根据业务计划提前提出招聘需求；
2）草拟招聘职位的职位描述和任职资格；
3）参与对候选人的测评过程，对其专业技术能力等进行判断；
4）做出录用决策；
5）新人能力等级资格评定并给予薪酬建议；
6）协助HR进行招聘效果评估。
招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。总结说来，招聘工作存在以下误区：
误区一：岗位难讲清，惟要高学历；
误区二：招聘无计划，忙乱如救火；
误区三：轻主动出击，坐等凤凰来；
误区四：渠道欠选择，甄选不规范；
误区五：偏爱有经验，冷落应届生；
误区六：重业务知识，轻道德素质；
误区七：录用凭感观，鉴别无量化；
误区八：完全依赖招聘外包；
误区九：招聘是人力资源部门的事，与其他人无关。
其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。
1、能岗匹配原则
招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位的。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（岗位说明书中的任职资格），并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，如果没有合适的人选，则宁缺毋滥，因为选对人比培养人更重要。
能＞岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；
能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环；
能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。
【观点】将合适的人请上车，不合适的人请下车。 ——管理学者 詹姆斯-柯林斯
2、全面考察原则
新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？），除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。为什么宝洁这样的公司选人成功率非常高？宝洁更多关注内心层次的东西，包括你的求职动机、价值观、追求和素质特征、潜力等。中国很多企业选人时过多地关注候选人以往的经验，并希望候选人能把他所在公司先进的管理体系带过来，甚至希望把别人的制度换上自己企业的名字就用，其实这是选人非常大的隐患。
3、着眼于战略和未来的原则
招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。要招聘优秀的而不只是达到底线的候选人——今天的选拔质量决定了5年后的干部质量！同时，选人工作永远不要停止（人力储备）。
4、“快速抢人”的原则
无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人”的阶段。随着中国30多年计划生育作用的效果的影响，中国的人口红利逐渐结束，且前沿城市生活成本越来越高，因此，一线作业人员的“用工荒”频频出现。另外，求职招聘的过程是一个双向选择的过程，应聘者的选择机会也非常多，因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那么人才可能就会被其他企业所抢走。这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到录用通知，都必须要迅速快捷，不容迟缓。
5、主动发现人才不放过的原则
千军易得，一将难求。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。当我们发现了特种人才，就要象发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，绝不错失来之不易的罕见机会。对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。比如，微软的理念就是：招聘天下最聪明的人（微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。）
6、公平守法原则
招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向所有应聘人员提供平等的聘用机会：即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人都享有平等的竞争机会。
7、规范操作原则
招聘工作是非常专业化的人力资源管理工作，应建立规范的招聘管理制度（含流程、表单）以及科学实用的人才甄选工具和方法来指导招聘工作。招聘工作由人力资源部统一管理，并组织实施，各部门不得自行招聘。
【案例：华为招聘的7大原则】
华为的成功很大程度上是其人才战略的成功，而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。
原则1：最合适的，就是最好的；
原则2：强调“双向选择”；
原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；
原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责；
原则5：用人部门要现身考场；
原则6：设计科学合理的应聘登记表；
原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草；
【案例：微软聘用的独到之处】
面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）
非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。
筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥.
注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。
内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语
由聘用部门而不是人事部门作最后决定。
并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）
高科技企业中较难也是最长的面试过程。
1、招聘需求的分析与统计
每年的第四季度（一般为12月初），人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况：
1）现有的岗位空缺；
2）突发的雇员离职造成的缺员补充；
3）为确保公司发展急需的专门人才；
4）现有岗位上的人员不称职；
5）随着公司的发展，规模需要扩大；
6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；
7）组织结构及职能调整时的人员需求；
8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。
9）为确保公司发展所需的人才储备。
2、年度招聘计划及预算的制定
1）年度招聘计划及预算
人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月招聘计划，并提交总经理审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质及其他要求等），新员工预计到岗时间，招聘渠道和方式，各渠道或各专项招聘项目的实施时间，以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。
2）临时招聘计划及预算
凡属计划外人员需求，无论是新增还是空缺均需填写《招聘申请表》，经部门主管领导签字后，提交人力资源部审核，并经总经理审批同意后方可进行人员招聘。人力资源部根据新的人员需求，重新完善原定的年度招聘计划，并相应地调整招聘预算。
注：各用人部门提交人员招聘申请时必须使用公司规定的书面表格形式，凡以口头、非标准书面格式等方式向人力资源部提出申请的，人力资源部一概不予以受理，所有岗位的开始招聘日期以总经理签批之日起开始计算。
1、招聘渠道的选择
主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。内部招聘的主要方式有：内部推荐、提拔、竞聘、轮岗等；外部招聘的主要方式有网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。
从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。
对内、外部招募渠道的利弊分析如下：
2、招聘广告的发布
1）招聘广告的信息内容
一般来说，招聘广告的内容主要包括：
①单位情况简介（a、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；b、文化：如企业愿景、使命、价值观，经营理念等）；
②岗位工作描述；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助；
③岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）；
④相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）；
⑤应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）；
⑥应聘的联系方式（通讯地址，交通路线，传真号码或者电子邮件等，一般情况下不必提供电话号码）。
2）招聘广告的设计原则：
①引起读者或求职者的注意（如在人才招聘会上的招聘海报）。广告设计如果没有特色，就很容易淹没在其他的广告中而不能引起应聘者的注意。招聘广告引人注目的方法包括醒目的字体，与众不同的色彩，显眼的位置等，最醒目的内容应是单位最具吸引力之处，例如单位的名称地址，单位的标识，公司的优势（如外企或高端技术产品），招聘的职位，待遇条件，工作地点等。
②激发读者的兴趣。平铺直叙的，枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣，例如“你将投身于一项富有挑战性的工作”，“你愿意与充满活力的单位共同成长吗？”等。但“你想挑战高薪吗？”要谨慎使用，你懂的！
③引发求职的愿望。通常求职的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的，因此，一般情况下，可以通过强调吸引人的一些因素，如成就，培训与发展的机会，挑战性的项目，优越的薪酬福利等，激发求职者对工作的愿望。
④促使求职的行动。要向应聘者提供联络方法，包括联系电话、通讯地址、Email地址等，同时用一些煽动性的话，例如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。在广告中最好能使用单位的标识，并提供单位的网址，以便看到广告的人感兴趣的话可以浏览单位的网页以获取更进一步的信息。
3）招聘广告的发布原则
①应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息，并尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等）。
②网络招聘信息每日刷新。
③每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延。
④在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。
4）招聘广告的注意事项
用人单位可以合理明智的使用甄选权利，但是，除国家规定的特殊工种外，不要标明民族、种族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻烦。
甄选（Selection）是指挑选出最符合目标职位任职标准的申请者的过程。
1、简历筛选
简历的初步筛选工作一般由招聘专员来进行，如果公司规模较大，可能会由HR助理来进行，并由招聘专员或招聘主管/经理进行审核把关，简历筛选一定要及时，一般至少每天筛选一次。
1）拿到一份简历应该看什么？
总体外观：是否整洁、规范、美观、大方，是否结构合理、重点突出；
生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？
工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？
教育培训：教育水准？专业证书？知识结构？相关性？
能力结构：专业技能、通用能力？
业绩描述：业绩如何？
说明：如公司有硬性规定的限定门槛，要第一时间查看。
2）优秀简历的主要特征概述：
①目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。
②简洁并重点突出：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。
③逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。
④内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。
⑤适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。
3）简历中的“危险”信号
û 工作经验或学历与所申请的职位不相符；
û 工作经历的断层或重叠、日期冲突；
û 不完整的数据或模糊不清的信息；
û 混乱无序的描述或不整洁的罗列；
û 离职的原因说服力不够；
û 跳槽频繁，不稳定的迹象。
2、面试通知
招聘专员对简历进行初步筛选，然后将初次筛选后的简历交由用人部门，由用人部门确定具体参与面试的应聘者及面试时间，并在当天或最迟第二天反馈候选人名单，然后将简历还回到招聘专员处，招聘专员当天或最迟第二天完成面试的通知工作。
1）面试时间确定的技巧
面试时间的确定，要给对方面试准备或者请假的时间，这样来参加面试的几率会比较大。
2）电话通知面试的技巧
常常存在这样的现象，精心挑选的候选人已通知面试却没有如约前来。别总怪人家不来，这里面肯定是有技巧存在的。某管理讲师讲到了通知面试的技巧，我的印象非常深刻：一是他作为总经理亲自给应聘人员打电话；二是他打电话的时候，不是直接通知谁谁来公司面试，而是说，“很高兴您应聘我们公司，我们对您简历上×××很感兴趣，请问您什么时候方便来我们公司，我们当面沟通一下，您看可以吗？”。如果是高端岗位，我们建议可由人力资源总监、副总或总经理亲自出面来电话通知。
另外，电话最好在什么时候打呢？除每年的招聘高峰期外，过晚的电话通知也会给对方造成一种公司经常加班的误解。一般，最好的电话通知时间一般是在上午9:30-10:30，以及下午2:30-4:00。还有就是电话通知完之后，再发邮件或短信再次告知应聘者面试时间、地址以及交通路线，为应聘者做好贴心的服务，也突显出公司管理规范化。
3、面试实施
1）面试官的确定
人力资源部（一般为招聘专员）在接到用人部门对应聘者的面试要求后，要与人力资源部和用人部门确定面试官。一般面试官的安排如下：
初试（综合素质测试以及是否跟企业文化合拍的判断）的面试官一般为人事经理或招聘主管/经理；复试（专业技术能力的测试）一般为用人部门的负责人，主管级以上的员工需要总经理/主管副总参与面试。
2）面试准备
招聘专员在完成对应聘者的面试通知后，需要将具体的面试时间知会面试官。同时，在面试当天，招聘专员在接待前来应聘的员工后，要再次知会面试官，并提醒面试官要至少提前15分钟做好以下准备：①熟悉面试维度和评估尺度，针对应聘的岗位，我们具体该考评什么（任职资格的六个维度），怎样的标准能算合格（任职资格的具体要求）；②浏览候选人的简历，找出问题点并按顺序准备面试问题。
同时，招聘专员要准备好应聘登记表、笔试试卷、面试评估表、心理测试表（根据不同岗位的需要）等文档资料，并准备好面试场地，同时做好对应聘者的面试登记及接待工作。面试的接待工作很重要。待人接物的礼仪、细节等方面的安排等这些细节都关系着公司美誉度的建设。曾经有一位候选人在会议室等了两个小时而没人理睬，后来就判断这家公司不是一家值得加盟的公司，没接受面试就直接走了。
3）表格填写及笔试
招聘专员安排好应聘者的座位后，由应聘候选人在指定时间内填写《应聘登记表》并答题。
面试之前，应聘人员通常要填写一个应聘登记表，登记表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。一般最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及登记表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。另外，每个登记表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退”，表格里一定要写上这样一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。这样，一方面是为了今后规避劳动用工风险，另一方面是为了吓一吓胆小的人，避免作假。
笔试题包括《通用测试题》和《专业测试题》两部分。《通用测试题》由人力资源部提供，主要是针对应聘人员基础技能（英语、计算机）、通用能力（IQ、EQ）、价值观、求职动机、职业倾向测试与性格测试等方面；《专业测试题》由用人部门提供，主要是针对用人部门岗位任职所要求的专业知识和技能进行考核。
笔试题要求题量适中，以填表及答题时间不超过1小时为宜（总计）。答题结束，由招聘专员和用人部门分别批改试卷，计算出合计得分后再进入初试环节。
【详解笔试】
笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试一般适用于应试人数多、需要考核的知识面广或需要重点考核文字能力的情况。一般来讲，大企业、大单位大批量用人，国家机关选聘公务员，往往采用笔试作为第一轮的考核形式，即作为获取面试资格的途径。
笔试主要包括技术性笔试和非技术性笔试。技术性笔试这类笔试主要针对研发型和技术类职位的应聘，这类职位的特点是，对于相关专业知识的掌握要求比较高，题目特点是主要关于涉及工作需要的技术性问题，专业性比较强。非技术性笔试对应试者的专业背景的要求相对宽松的职位。非技术性笔试的考察内容相当广泛，除了常见的英文阅读和写作能力、逻辑思维能力、数理分析能力外，有些时候还会涉及到时事政治、生活常识、情景演绎，甚至心理测试等。
笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，且应聘者的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如情景模拟等，以补其短。一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。
【IBM笔试题举例】
1一只蜗牛从井底爬到井口，每天白天蜗牛要睡觉，晚上才出来活动，一个晚上蜗牛可以向上爬3尺，但是白天睡觉的时候会往下滑2尺，井深10尺，问蜗牛几天可以爬出来？
2在太平洋的一个小岛上生活着土人，他们不愿意被外人打扰，一天，一个探险家到了岛上，被土人抓住，土人的祭司告诉他，你临死前还可以有一个机会留下一句话，如果这句话是真的，你将被烧死，是假的，你将被五马分尸，可怜的探险家如何才能活下来？
4）进入面试环节（初试与复试）
由招聘专员将应聘者的简历、应聘登记表、笔试试题收齐并准备面试评价表后交给面试官，并友善引领应聘者进入面试间开始面试。面试一般分初试、复试两个阶段。初试由人事经理或招聘经理进行面试，主要是对应聘者的综合素质进行把关，看是否与公司的企业文化合拍；复试由用人部门负责人进行面试，主要是考察应聘者的专业知识、专业技能（含实践经验、管理能力等）。
当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用人部门负责人一同复试。复试可以隔天再安排，也可以紧接着就进行安排。为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程，尽量将初试、复试安排在同一天完成。
招聘专员主导整个面试过程。为了体现对应聘者的尊重，面试开始前，应给予应聘者准备一杯水，面试正式开始时，招聘专员或面试官要主动介绍一下全体面试官成员（注意介绍的顺序）。
面试完成后，面试官应认真填写面试评价表，以作为录用员工的决策参考。
5）背景调查
目前的求职状态，往往企业在明处，求职者在暗处。求职者可以通过浏览企业网站、经营年报等途径了解企业的资质、经营状况，进行有针对性的择业。而求职者那些唬人的学历、曾经诱人的头衔、出色业绩充斥在招聘经理所收到的简历中，招聘企业却难以核实。因此，对有录用意向的员工，背景调查不可少，背景调查是拒假于门外的有力武器。
①哪些应聘者需要背景调查？一般而言，是关键人才，但对于关键人才的界定不同的公司可能是不同的。我们认为，对关键的管理人才更需要进行背景调查（关键的技术人才未必需要做调查，因为他的知识和技能更易于通过其他方式进行考察），比如对中层及以上职位，而不是任何一个岗位都是需要进行背景调查的。
②谁去做背景调查？调查有一种潜在的对等性规则，试想如果我们去对方公司调查一位高管人员，一般也会选择高管人员，这时派一位招聘专员去做这项工作显然是不合适的，一方面让对方感受不尊重，另一方面由于职业阅历的原因也难以把握这个职位丰富的职位内涵。再次，调查者的经验、阅历、专业等因素也十分重要。因此，我们建议，这项工作要由职务级别对等的招聘人员来实施开展。
③背景调查调查什么？调查问题的范围主要是对于应聘者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。背景调查的内容一般为：a.应聘者学历及学位证书的调查；b.工作经历的核查（任职时间，任职职位、主要职责、工作表现、人际关系、离职原因）；c.个性及诚信等。
④应聘者曾就职的公司较多该如何调查？在一个人的职业生涯中，他/她曾经一定干过多个公司，是不是需要对他干过多个公司进行背景调查呢？回答肯定是否定的。通常有几个原则或方法可以帮助我们去做选择。第一，临近性原则，即我们要去选择他/她最近工作过的2-3家公司进行调查；第二，相关性原则，即选择那些行业性质、公司背景、职位特质和自己公司有关联和相似的公司进行调查，这样效度会更高一些。第三点，就是工作时间特别长的公司，也应该做背景调查。
⑤背景调查的实施流程是怎样的？一个完善、有效的员工背景调查应包含以下步骤：签署背景调查授权书（或在应聘登记表中包含此项）→背景调查信息收集（通过网络或电话查询对方公司联系方式，并请对方公司人事部门协助进行背景调查）→背景调查报告提交。员工背景调查会涉及个人隐私，因此务必事先征得被调查者的同意，并获得被调查者的支持。
注意：应聘人员在原单位尚未离职的，背景调查时不应向该单位谈及本公司及应聘人员相关信息，该部分背景调查可在应聘人员在原单位正式离职后进行。同时，背景调查应严格注意询问用词，尊重应聘者的个人隐私并不得泄露被调查对象的个人资料。
1、录用决策
在经过笔试、面试或心理测试后，招聘工作进入了录用决策阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应聘者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。根据“抢人”原则，录用决策同样要快！
1）选拔录用的标准
请试着回答以下两个问题：①校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？②社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
①任职资格（Qualification）。什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达，也称胜任素质（Competency）。一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的录用意向。
但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是“先天的智慧”，我们可以用“素质”来概况其含义。
②素质。企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。素质（Competency） ，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。
③胜任素质模型（Competency Model）就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度：专业知识（k）、专业技能（S）、综合能力/通用能力（A）、个性特征（P）、求职动机（M）、价值观（V）（注：价值观即决定态度）。其中，两种模型的外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。
我们往往迫于时间压力，在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要的是要看文化，看价值观，看求职动机，这些东西比过往的经验更重要。经验只是我们选人诸多因素中占比非常小的一个方面。
2）录用决策的主要方法
①诊断法。主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，考察应聘者的素质，凭主观印象做出决策。该方法简单易行，但主观性强。
②统计法。指事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。该方法客观、准确，但需要事先设计一套完善统一的评价标准。
当候选人在素质差不多时，重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿。即把评价的注意力由“能做”转移到“愿做”方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。因为，工作表现=能做×愿做。因此，最终要兼顾“能做”和“愿做”两个方面进行选择。
3）录用决策的权限
①人力资源部具备录用的建议权，用人部门拥有录用的决策权。
②一般来讲，普通员工的决策权为用人部门负责人，部门主管级及以上人员、特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）由报请总经理审批后录用。
2、薪酬确定
录用决策结束之后，由用人部门的负责人（面试官）初步确定应聘人员的能力等级（初级、中级、高级、资深），然后，再根据：
①应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平；
②应聘者的面试表现；
③市场上该职位的薪酬水平；
④企业的薪酬结构表中对应的职位层级和能力等级的薪资范畴；
等四个因素，来确定应聘者的薪酬数额并上报领导审批。部门主管级以下人员（不含主管级）由人力资源主管副总审批，其他人员的工资须由总经理审批。
3、薪酬谈判
确定了薪酬之后，由人力资源部与应聘者进行录用意向沟通和薪酬谈判（有些公司可能直接就是薪酬知会，不允许有应聘者有谈判的空间了）。一般普通员工由招聘专员进行录用意向沟通和薪酬谈判，主管级及以上由人事经理或招聘经理进行录用意向沟通和薪酬谈判。
谈薪酬时，要注意的是，避免被应聘者薪酬要求引入狭隘的现金收入峡谷，认为似乎只有以较高薪酬水平才是吸引人员唯一出路的感觉。切莫就薪论薪，涉及的内容只与薪酬相关，会让候选人把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。而人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，洽谈时要提炼出企业尽量多的可切实卖点，逐步展现给候选人，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。因此，薪酬洽谈时要突出公司的卖点，弱化候选人对薪酬的关注度。
4、录用通知
对于经审批经过确定录用的员工，由人力资源部统一向拟录用人员发出预录用通知书，并确定其具体入职日期，以便于准备新员工的入职办理与培训跟踪。
在录用通知方面，最重要的原则是及时。要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不要让他们过久等待。优秀的应聘者也在挑选企业，如果录用决策花费太多的时间，就会使他们转移视线。迅速及时的决策等于再次告诉应聘者，企业对他们的兴趣很大。这样也会加强他们对职位的兴趣。
在预录用通知书中，应该明确报到的时间和地点，应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。当然还不要忘记欢迎新员工加人企业。
招聘的评估是评估招聘费用的使用情况，检验招聘成果与方法的有效性，从而节省开支，改进招聘方法。评估的三个维度是：成本效益评估；数量质量评估；信度效度评估（此部分比较枯燥乏味，就不再一一阐述，大家可百度了解）。评估工作一般由人力资源部在每年的12月份撰写年度招聘工作总结报告时开展。
年度招聘工作总结主要包含：招聘管理工作的完善情况（招聘管理办法、人才推荐管理办法等制度规范类文件的完善情况、招聘队伍的建设情况、培训渠道的拓展情况）、年度招聘计划的执行情况及分析、招聘效果评估及分析、来年招聘工作初步展望等内容。
对于招聘评估的三个维度，我们详细介绍如下：
1、成本效益评估
成本效益评估是对招聘中的费用进行调查，核实，并对照预算进行评价的过程，是鉴定招聘效率的重要指标。可分别可以从以下三个维度进行衡量：
1）招聘单价：招聘单价=招聘总成本/录用人数=（直接成本+间接费用）/录用人数。招聘单价越低，说明招聘的效率越高；
2）成本效用评估：是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析，招募成本效用分析，人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。以下为具体计算方法：
Ø 总成本效用=录用人数/招聘总成本；
Ø 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用；
Ø 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用；
Ø 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；
以上各公式，比值越高，效用越高。
3）招聘收益成本比：它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。比值越大，招聘效果越好。
2、数量质量评估
1）数量评估
数量评估是检验招聘工作有效性的重要指标。三个指标：录用比、招聘完成比、应聘比。各自计算方法及意义如下：
①录用比：录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小，录用者的素质相对越高。
②招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘数×100%。招聘完成比≧100%，说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
③应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 。应聘比越大，说明招聘信息的发布效果越好，同时录用的人员素质可能较高。
2）质量评估
质量评估是评估实际录用人员的素质、能力、潜力等。也是检验招聘有效性的一个重要指标。一般可通过新进员工转正合格率来进行评估。
新进员工转正合格率=转正员工之和/所有试用到期员工之和×100％。合格率越高说明到位员工较符合公司需要及招聘成功率越高。
3、信度与效度评估
信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。
1）信度评估
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常，信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度。
Ø 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
Ø 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。
Ø 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之闻的一致性。
Ø 评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
2）效度评估
效度，即有效性、精确性或预测性，是指人员的评价结果与其实际（或将来）工作业绩的关系。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。
①预测效度。预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。
②内容效度。内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。
③同侧效度。同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测试得出的，而现在员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而错误地被认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职的员工的。
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