这样的公司可能就是SOHO或者就是3-5个人搭了个草台班子。实在是小的不能再小了，可是这样的人依然还是需要去做招聘的。
我们先举一个不做招聘的例子，或者说不能持续做招聘的例子。兔子先生从原来的单位离职单干自己的专业知识还是很过硬的，经验也非常丰富。所以才有了出来自己干的底气。之前所在的公司，老板也很支持他，想着在我公司是我的业务人员出去了，依然帮我卖我的产品，还不用发工资，也挺好呀。所以兔子先生就拉着他的表弟，他的大学同学开干了。表弟喝过几年洋墨水给他一起做业务，大学同学做财务和宣传。创业毕竟是一个高风险的事情，同学坚持不了几个月久了，只剩下了表弟。
兔子先生觉得这样单打独斗也成不了气候，决定要招人。于是在51智联boss的注册了一个账号，对就是免费的这种，开出来的工资呢，也就是三四千。可是大家都知道呀，传统的外贸B to B生意它是一个长期的行为，根据过程，少则两三个月，多则半年甚至一年才能出单，而且兔子先生所在的这个行业，一般来说成单都要半年以上的。这就意味着新人从入职要出单有将近半年的时间，兔子先生必须养着他。所以这里就必须要看兔子先生扛不扛得住了。
如果兔子先生之前手里是有老客户的同时，他所的订单所拿到的利润是可以支撑3~5个人的半年正常开支的。那这个游戏的确可以玩下去。但是如果兔子先生并不能做到这一点，也没有其他的投资人在现金流方面给予支持，那么显而易见的业务人员招来的也会流失掉。
如果没有订单，作为老板的兔子先生一定会控制不住自己，气急败坏，希望招聘来的业务人员能尽快的拿下订单；而业务人员从进来到成为一个熟悉本行业产品的人，就需要1~3个月的时间，还要碰到合适的客户，尽可能的有多的询盘才能够从中挑选出匹配的，提高成交的几率。如果老板表现比较急躁，或者说在整个的过程中公司发到给业务人员，询盘数量不足以支撑业务人员的信心，业务人员自然也会产生离开的情绪。
两者之间相互矛盾久了，自然容易一拍两散，其实最受伤的还是兔子先生，即使他所开出的底薪并不高，每个月三四千，但是如果每个业务人员在这个公司工作的时间都不超过三个月，就意味着兔子先生会为每个业务人员支付将近1万块钱的费用，而没有任何的产出。对业务人员来说，损失了三个月到半年的青春，可能也没有学到什么，毕竟如此之微小的一家公司，不会有成熟的体系，让业务人员获得一个系统性的成长。真可谓是两败俱伤了。
所以这样的小微企业一定要保证。有足够的订单来支持半年甚至一年的正常运营。能够支撑业务人员一个季度甚至半年出单，这样一种情况再去开启招聘。不然的话自己跟一个工厂谈好，做一个SOHO的业务人员，他不香吗？自己吃饱全家不饿。
这里面又分为两种情况，第1种是团队里面大概有5业务人员，也配置有行政和财务人员，整个公司不会超过10个人，也类似于外贸公司或者是小型的工贸企业了。
另外一种是业务团队，可能将近有20来号人分成2~3个组。配置有更加规范的行政，人事，采购，甚至QC和仓储团队。
这两种团队都一定会面临着人员的选用育留。最理想的情况就是：建立健全公司的培训体系，一直不停地在招聘新人，不断培养中层力量，搭建人才梯队。
这种中小企业都会面临的情况是有1~2位。跟着公司很久的老业务人员，通过时间和公司资源的积累，手上拿着公司的大客户，在业绩上也占了公司的大头，恃宠而骄，觉得老板不敢动他们，因为下面的新业务都没有成长起来，没有人能接住他们手里的大客户。如果老板一直没有做任何的改变，这个局面将会让老板越来越被动。
所以引入新人就变成了一件非常必要的事情。在5个人的团队里面这个事情会稍微困难一点，但是如果你一定要开始做了，并且坚持下去，少则一个季度多则半年，就会看到新人的成长速度。当新人成长起来，就不会担心老业务人员在拿捏着什么东西跟公司谈条件了，即使这个时候他走也有人能接得上去。而且这个时候作为公司的既得利益者，他自己也会去平衡，离开公司，还能拿到大客户吗？还能拿到这么多的提成吗？主动权又回到了老板这边。
对于有20个业务人员的业务团队而言，就更加容易了，因为人多，可选的人多。这样的团队不需要太在意，来来往往的人正所谓铁打的营盘流水的兵。我们要找的不过是价值观相同，并且能够并肩作战的人而已。只要坚持招聘，明确自己的要求，不断完善人才培养和人才优胜劣汰的框架，公司就会越做越好了。
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