作者：高松
在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。
基于这样的背景，新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业厂商渠道新模式、新策略、新方法。（本篇为专栏系列九）
在消费品厂家赋能渠道组织变革的模式下，如何构建前线小组作战机制，是整个模式能否奏效的核心问题。
在本专栏《变革：快消厂商的“前中后”三台模式，让一线业务呼唤总部“炮火支援”》一文中，提到X品牌商新任营销总监老曹受到华为铁三角的启发，准备变革营销组织渠道模式，构建前中后三台模式，大幅提高营销一线的敏捷性与工作效率。
为推动这场变革，营销总监老曹找到国内知名渠道赋能专家李教授，共同策划发起了经销商“卓越经营之道“项目。项目实施半年后，取得了非常良好的效果。
老曹与李教授共同商议，如何将一线小组作战模式固定下来，以便于在更大的范围内推广落地。
据李教授分析，华为铁三角是: To B的模式，是指以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队。本质是面向客户的以项目为中心的一线作战单元。为的是更好的应对复杂多样的客户需求。
图1：华为铁三角
快消品行业应当借鉴华为铁三角的模式，构建属于To C行业的一线小组作战模式。
然而，快消品行业比To B行业渠道链条长，在传统渠道中，厂商需要与经销商合作共同完成渠道推广工作，因此，构建一线作战小组的核心是打破组织边界，将厂商营销组织与经销商团队融合起来，组成联合作战团队。
于是，根据快消品行业的实际情况，李教授与营销总监老曹共同设计了快消铁三角模式。
快消铁三角是以县级市场为服务对象的自主经营体，根据市场需求与竞争形势的变化，负责市场策略规划方案，向后呼唤炮火支援，申请公司各项资源支持，向前指挥业务及服务团队，赋能终端，经营消费者。
快消铁三角同样是由三个角色构成，分别是销售代表，产品专员与经销商老板。
图2：快消铁三角
1. 销售代表
销售代表是指代表厂家负责县级市场营销工作的一线销售人员。他需要长期驻扎市场，深入经销商团队，与经销商老板共同指挥作战。
销售代表的主要职责包括：
1）经销商业务团队的政委：负责培训、激励、复盘、组织经销商业务团队，达成业务目标。
2）经销商生意顾问：根据体检系统，定期帮助经销商生意复盘与回顾，提出生意改进建议；
3）市场信息的搜集者：走访一线市场，搜集消费者、终端小店以及竞品信息，实施终端掌控。
4）市场策划方案的参与者：县级市场产品升级策略，终端覆盖策略，消费者教育等方案制订的参与者。
2. 产品专员
产品专员是指产品大类的负责人，负责产品大类的产品研发、市场策划、上市推广等工作。产品专员传统上放在营销总部或是大区销售公司，在快消铁三角中将他下沉到前台，构成快消铁三角的重要一环。
产品专员的主要职责包括：
1）产品组合的规划者：负责县级市场新产品上市，老产品的淘汰，健康产品组合的维护。
2）消费者研究与教育者：对市场消费者与消费需求进行研究，反馈信息，规划消费者教育活动方案。
3）产品定制方案提出者：根据市场洞察与消费者研究，提出本地市场产品的定制化研发方案。
4）终端赋能策略的规划者：根据本地市场终端小店的具体情况，提出终端陈列、促销活动、促销人员匹配的具体策略方案。
3. 经销商老板
在传统渠道模式下，经销商老板是谈判与利用的对象，是组织外部的生意主体。在赋能渠道模式下，经销商老板是组织内部的关键角色，是快消铁三角中的重要一环。
经销商老板的主要职责包括：
1）营销目标与方案的提出者：共同设定当地市场的营销目标，策划方案，投入人、财、物资源。
2）生意质量的提升者：关注生意体检指标，发现问题，规划方案，持续改进。
3）业务团队的司令：负责对一线业务团队的招聘与组织管理，薪酬激励制度设计，日常指挥作战。
4）运营管理的负责人：负责订单、仓管、配送、应收账款等运营管理工作，提升效率与服务质量，降低运营成本。
4. 营销前台
为了支撑快消铁三角的工作，需要构建营销前台，为前线提供及时的炮火支持。营销总监老曹与李教授商议，对原来的地市级销售办事处进行改造，从原来的销售派出机构，改造成具有完善的营销职能的联合作战机构。
新成立的营销前台的职能包括，市场宣传与策划，产品与项目管理，消费者研究与教育，渠道策略与推广、销售预算与计划等。营销前台的主要工作是根据一线的需求迅速响应，全面支撑快消铁三角的作战。当然，营销平台还需要将营销战略与品牌发展思路贯彻到一线工作之中。
图3：快消三台模式
快消铁三角的本质是构建一个被充分授权，自我驱动，敏捷高效的一线作战团队，从而极大的提升营销效率，降低营销成本。
因此，企业的运营机制需要做出真正改变，才能让快消铁三角有效运作起来。新的运营机制可以从赋权、赋信、赋能、赋利四个方面安排。
1. 赋权：让听得到炮火的人进行决策
快消铁三角被授予充分的营销决策权，有权设定本地营销目标，规划产品组合，制订营销策略方案。在执行过程中发现新的情况与问题，有权自主灵活调整，敏捷反应。
快消铁三角拥有对业务团队的招聘、考核与分配权，自主设定绩效考核方案，激励一线团队。
快消铁三角拥有自主经营权，根据经销商生意体检复盘结果，自主规划与执行生意改进计划。
2. 赋信：提供资源、信息与服务
传统模式下，促销费用、陈列费用、导购人员费用等营销资源的分配是自上而下的，一般分配原则是基于销售额的比例。由于对营销一线情况并不了解，这就不可避免的造成浪费与无效。
快消铁三角模式下，资源配给是自前向后的拉动模式。由快消铁三角制订营销方案，并申请营销资源的支持，营销前台根据营销方案的有效性与合理性评估，并分配相应营销资源的支持。
这个模式更加精准，极大提升了营销费用的使用效率。
此外，市场信息、媒体宣传、产品培训、研发定制、推广活动等市场支援，同样遵循从前向后的拉动模式。
3. 赋能：一线能力提升是关键
快消铁三角有效运营的关键是一线团队能力的提升。从快消铁三角的组织设计可以看出，销售代表的职责发生了根本性的变化。由普通士兵转变成特种兵，不仅要熟悉枪械，还要精通格斗、信息战等多种作战方式。
销售一线需要承担市场企划、生意顾问、团队政委等多种角色。就必须具备市场研究与策划能力，经销商生意诊断与改进能力，团队领导能力，组织落地能力等。这就对这一模式提出了重大的挑战。
营销后台必须安排有效的赋能手段，训战结合，在作战的过程中提升一线能力，帮助他们承担起自身的责任。营销总监老曹与李教授策划的卓越经营之道项目的重要目的之一就在于此。
4. 赋利：吸引组织优秀人才走向前台
营销一线缺乏人才的重要原因是激励机制问题。在传统组织金字塔结构中，随着组织层级的上升，收入与权力随之上升。因此，组织中最优秀的人都拼命向上爬，力争获取更好的职业发展。
在快消铁三角模式下，营销组织并非是上下层级关系，而是前后关系。营销前台才是真正产粮食的重要部门。需要组织将优秀人才向前引导。这就需要激励政策的杠杆作用。
赋利就是要变革营销组织的分配机制，将利益分配向创造价值的前台部门倾斜，吸引更多的优秀经营人才进入一线团队，服务客户，为组织创造价值。
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