“SaaS+X”是中国企业赶超美国的创新之路。
采访 | 赵健
编辑 | 赵健
1亿收入很容易，10亿收入难上加难。
对于SaaS公司来说，但凡你的技术不错、团队不错，磕几个客户，几年之内就可以做到营收1亿；但从1亿到10亿是非常难的，背后需要的付出是指数级的差别，客户期望的管理，组织能力的建设，是两大核心议题和共同考验。
但梦想总是要有的，如何做到？对此，「甲子光年」采访了分贝通CEO兰希，他提到了一个词：破圈。
分贝通成立于2016年，是一家帮助企业省钱的SaaS公司。企业有收入项（Revenue）、成本项（Cost）、薪酬项（Payroll）和费用项（SG&A），分贝通目前做的主要是“费用项”的管理，在国内这通常被称为“费控报销”。
费控报销SaaS在国内一直是一个热门赛道，最早对标国外的Concur，2014年Concur被SAP以83亿美元收购。在经过一轮大浪淘沙之后，目前国内的费控报销SaaS厂商仅幸存不到10家，大部分都在今年获得了融资。
但分贝通走出了一条与众不同的路线：
在产品形态上，大部分费控报销厂商是在“优化”报销这一环节，而分贝通则打出了“干掉报销”的广告语。这在业内引发了巨大争论，“鲜花与鸡蛋齐飞”；
在商业模式上，分贝通将自己定义为“企业支出管理”而非“费控报销”。其他绝大部分费控报销厂商的收入来自“SaaS软件”，而分贝通提出了“SaaS+交易”的模式。
在去年的采访中，兰希将不同的发展路径比作攀登珠峰的南坡和北坡，并断言2021年市场会做出选择。如今一年过去，市场发生了哪些变化？以下是分贝通CEO兰希的思考。
甲子光年：过去一年行业内发生的最大变化是什么？
兰希：第一，赛道变热了。费控或者说企业支出管理一直是中国SaaS市场蛮热的一个赛道，今年大家也都融到钱了。
第二，过去大家认为SaaS就是SaaS，而今天“SaaS+交易”几乎成为了行业共识。我们的口号是“干掉报销”，过去纯做报销软件的友商也开始喊出“无需报销”，延伸到“交易”这件事儿。
甲子光年：从定位上来说，“费控报销”与“企业支出管理”的区别是什么？
兰希：可以通过分贝通的发展历程来解释一下。2016~2019年，分贝通定位企业消费平台，商业模式为“场景消费交易”，其中的一个子集就是企业差旅平台，只做“差旅消费”的事儿；2019年~2021年，分贝通定位企业支出管理平台，在原先的场景基础上做了软件功能——支付+报销，商业模式为“SaaS+交易”。
因为面对用一个客户群体，所以“费控报销”与“企业支出管理”实际上是同一个赛道，但前者是用软件的方式管理支出费用，后者则是通过软件加交易的方式。
企业支出管理赛道在软件、支付、场景三个领域的公司
大家未来的发展可能会有所不同。分贝通未来要做企业支付平台（或者称企业支付基础设施），其他厂商可能会跟进，也可能朝另外的方向，比如出海、财务共享等等。甲子光年：下一个阶段的企业支付平台是怎么规划的？
兰希：分贝通最终的一个规划就是全面拥抱银行，作为赋能银行的软件基础设施。具体分工模式为：企业客户来用分贝通，先在合作银行开通电子账户，再通过分贝通的App、虚拟卡、网银付在消费场景下交易和支付。
这其实是一个互相赋能的过程。银行可以为其客户提供分贝通来提高使用体验，因为分贝通有交易平台、场景和费控软件。
甲子光年：从企业支出管理到企业支付平台，商业模式会有变化吗？
兰希：商业模式没有大的变化。分贝通的收入来源有三份：第一份钱是SaaS软件的，第二份钱是供应商的交易返佣，今年我们多了第三份收入，就是和银行合作的金融分润。未来我们SaaS的收入占比会降低，交易和支付的占比会提高。
甲子光年：“干掉报销”的意义是什么？真的能做到吗？
兰希：首先，员工的商旅用餐、补助福利、企业采购90%的消费场景直接在分贝通内进行企业支付，就节省了员工先垫资后报销的流程，财务员工不用把时间花在贴票走流程上，这是一个机会成本的节省。其次，通过报销的事后管控走到消费的事前管控，能够规避很多虚假的报销、铺张浪费、超额支付等。
当然，很多人说现实情况下“报销是不可能100%被干掉”的，我们也承认这一点，所以分贝通在今年也补齐了报销功能，覆盖剩下10%的消费场景。但我们的最终方向和理念就是要“干掉报销”，只是需要一个过程。
甲子光年：你们喊出“干掉报销”后，也引发了一些行业争议。具体有什么反应？
兰希：一方面是客户侧的讨论。我们在北京选了700多栋写字楼小规模投放了电梯广告，有的客户就冲着我们的广告语来问：“你们说能干掉报销？你给我讲讲怎么干掉的。”报销是大家的一个普遍痛点，“干掉报销”是让客户蛮兴奋的一个点。
另一方面，友商的反应更大，直接反驳说“报销无法被干掉”，因为我们把现有的商业模式给颠覆了，引起了一些争论。我个人观点是报销的商业壁垒并不高，现在业内分化成了两派，一派朝我们这个方向走，还有的在摇摆和观望中。
甲子光年：企业支出管理实际上是企业服务、财务SaaS之下的三级子赛道，赛道越细分市场空间就越小，如何在一个小赛道里有大作为？
兰希：破圈，就是把小赛道打成大赛道。破圈的含义也有两层。一层是在产品层面，在同一赛道内做上下游的延伸，比如费控厂商做财务管理、电子档案，电商SaaS企业由国内电商延伸到跨境电商等等，这种破圈已经在国内普遍发生；
第二层是战略层面，比如电商ERP开始做电商营销，费控厂商开始做采购、发薪等等，这属于跨赛道的巨大改变，通常通过并购来完成。Bill.com收购Divvy就是非常典型的案例，Bill.com从成本项的应收应付软件（AR/AP Automation Software）切到了费用项的费用支出软件（Expense Management Software）。这种破圈也是Salesforce的发展逻辑，不过目前还没有在中国大规模发生。
甲子光年：分贝通是如何破圈的？
兰希：分贝通的破圈还处在第一层，也就是产品层的破圈。2016年~2019年分贝通是企业消费平台，天花板就是携程商旅，是一个差旅公司；2019年之后，分贝通破第二个圈——从交易圈扩展到软件圈，天花板就变成了差旅公司+软件公司的天花板；未来分贝通破第三圈——支付圈，又扩大了赛道。
甲子光年：为什么分贝通能破圈？
兰希：首要前提是因为企业支出管理是一个通用型赛道，每个企业都要花钱。如果是垂直型赛道，客户群相对固定，也很难破圈。比如如果我做AIOps管理，就必须要有研发团队的公司才会用。
其次是客户的需求转变。过去中国的企业客户喜欢定制化，但SaaS普及之后会遇到一个新问题，以费用支出为例，客户需同时购买四五套软件，分别是报销软件、携程商旅、滴滴企业版、美团企业版等，客户实际上很崩溃。如果有一个产品包含所有功能，对于客户来说是友好的。
甲子光年：怎么判断一个赛道能不能破圈？兰希：首先看客群。客群大就可以有更低的ARPU值，更低的ARPU值就会有更多的客户，更多的客户才会带来ARPU值提升的可能性，这是一个相辅相成的事情，所以核心还是客户数，即Market Share（市场占有率）。
其次，可以参考美国同赛道的对标公司，如果对标公司不能长到100亿美元估值（或市值），那这个赛道天花板就不算高。
甲子光年：中国的SaaS企业到了第二层破圈，即破赛道的时刻了吗？兰希：今天中国的SaaS公司都在做一件事儿，就是先在自己的领域做到No.1或者Top 3。在部分垂直领域，一些传统公司做SaaS化改造，比如房地产领域的明源云、券商ERP领域的恒生电子等，客户渗透率已经足够高了。除此之外，绝大部分的SaaS初创公司还没到天花板，也就还没到考虑破赛道的时刻。
两三年后大家可能才会思考破赛道的问题，这里面会有一个标志性时间点——50亿美元的估值、10亿人民币的收入。50亿美元的估值不是拍脑袋想出来的——50亿美元大约是300亿人民币，对应10亿元的ARR（年度经常性收入），就是30倍的P/S，这已经很高了。
如果说SaaS领域的第一阶段是做到1亿元的ARR，现在估计有100家公司做到了。第二阶段就是做到10亿元的ARR，目前来看屈指可数。
甲子光年：分贝通关于“SaaS+交易”的商业模式是如何提出的？
兰希：首先从公司来看，如果看一下今年估值5亿美元以上的企业服务或者SaaS公司，我们会发现80%以上是“SaaS+X”的商业模式，这个“X”不一定是交易，有可能是金融、服务、硬件、定制化等。
其次看投资人，一些企业服务领域比较头部的投资机构比如高榕资本、GGV资本等，这是大家彼此都认同的一个观点，即“SaaS+X”是中国的SaaS企业赶超美国或者突围的最重要的路径。
甲子光年：X是由什么决定的？
兰希：X的不同取决于产品的可变现途径。举一个例子，如果你去卖一个视频通讯软件、消防管理软件，甲方不愿意为软件付费，或者说只能卖2万元；但是如果你叠加一个硬件，就能卖到20万。此时的X就是“硬件”，这就是钉钉的变现方式之一，其他赛道同理。
甲子光年：背后的底层逻辑是什么？兰希：中国的企业数量比美国多，但因为中国企业数字化的基础比较薄弱，早期的C端用户被互联网巨头养成了“免费”的用户习惯，导致中国的企业对软件的付费意愿和付费能力偏弱，而to B的获客成本相比美国又居高不下，Free模式没跑通。我们可以看两个因素：LTV（客户终身价值）与CAC（客户获取成本）。
中国SaaS企业的LTV一般偏小，比如国外能付1万美金，中国企业只能付1万人民币；而CAC又偏高，因为中国的销售体系、销售工具跟美国的外企相比差太远，最终导致LTV/CAC的比值偏低。
如何提高LTV/CAC的比值？从分母来看，降低CAC很难，因为中国的SaaS公司都没有找到规模化突破销售的思路。钉钉这种C2B的方式算是一个特例，最近企服VC圈在热议一个词叫Product-Led Growth（产品驱动增长），但也没有大规模验证。
所以，中国企业的普遍解法就是把LTV做大，即“LTV+X”。
甲子光年：“SaaS+X”这种变化是从什么时候开始的？
兰希：从2019年开始就很明显了，很多原先看to C的投资人开始看to B，投资人对增速是有期待的，一年至少是100%~200%的增长。但是，因为中国企业付费意愿偏低，纯软件要涨100%、200%几乎是不太可能的，所以只能从市场上再找收入。
甲子光年：这种模式仅在中国比较普遍吗？
兰希：美国也有，典型的如Shopify。我们的对标公司Brex近期以123亿美元估值完成3亿美元融资，最开始只赚“交易”的钱，现在也赚“SaaS”的钱；Bill.com以前是赚“SaaS”的钱，后来也是赚“SaaS+支付”的钱。我们这个赛道都是“SaaS+X”的模式，X在中国是供应商的交易返佣，在美国是刷卡的手续费。
不过，除了我们这个赛道之外，大部分美国的SaaS公司更习惯做好自己本职业务，不太去碰别人的地盘，因为它本身的LTV/CAC就很好，没有太大动力去拓展其他的业务。中国是因为互联网生态比较贫瘠，大家不得不切到别人的地盘多赚一份钱。
甲子光年：中国的SaaS公司Copy to China的路径，现在走到哪一步了？兰希：第一步是Copy to China，首先要解决本土化问题，否则在中国生存不下去。分贝通的美国对标公司（比如Brex）的模式是“SaaS+支付”，分贝通是“SaaS+交易”，这与美国走了完全不一样的道路。也正是因为如此，Brex的大股东才会特意跑来中国投资了分贝通。
第二步是Copy from China，把中国模式输出到国外，这事已经在发生，比如新加坡的分贝通，东南亚的分贝通，他们找到我们的投资人，希望能跟我们聊一聊。
中国公司的创新能力还是蛮强的，一旦生存下来了，可能会长出跟美国不一样的形态。这里面的底层因素是，美国公司通常是泾渭分明的，你做你的我做我的，大家都是合作关系。中国竞争太激烈，大家都会上下游渗透，导致边界没那么清晰，而所有的创新都来自于不同主赛道之间的交界点，比如分贝通就是典型的软件、支付和企业消费场景三个赛道的交汇点创新而来的产品，这是中国向国外输出的很重要的来源。
关注微信
