作为一家发展了二三十年的企业，红星美凯龙的轻资产进程并不是从“0”到“1”的一蹴而就，而是经历了艰难的推进和转变，其轻资产的策略也在随着外部经济形势和竞争形势的变化而变化，其过程是缓慢和艰难的。
因此，在分析红星美凯龙实施轻资产运营的动因时，也无法只从单一的时点进行分析，而是要以动态的观点，结合不同时期公司所处的不同环境来进行研究。
红星美凯龙初期多以拿地盖楼的形式进行重资产布局，在一二线城市的优势地段商业区，红星美凯龙自己拿地建设商场，开设商场，从事家居家具产品的销售。在十几年的时间里，红星美凯龙囤积了大量资产，投入了大量的时间与资金。但随着城市土地购置费用和建设成本的逐渐攀升，红星美凯龙的负担也在不断变大。
由上图可见，随着土地费用的水涨船高，进行重资产运营的红星美凯龙必定迎来开发、购置成本的逐渐上升。但是财务报表上固定资产的价值不断增长的同时，其带来的收益却比较有限。
在会计处理上，固定资产以历史成本计量，其账面价值不会随着地产市场价值的增值而变动，没有享受到资产价值上涨带来的收益，每年仍要进行折旧和摊销，摊薄了营业利润。
红星美凯龙的部分固定资产也用于自营的家具业务，该部分业务毛利率较低，相比于占用的固定资产而言，带来的效益并不算高。
和行业相比，由于庞大的固定资产，红星美凯龙的固定资产周转率明显低于行业平均，在固定资产比率方面，其固定资产占比也相对较高。如何提升资产的利用效率，优化资产结构，给资产赋能，成为红星美凯龙需要考虑的问题。
红星美凯龙也存在若干家物流子公司，目的是和实体商场进行配套，将家具直接配送给消费者，因此成立了很多物流中心。但是物流业务需要高投入和重资产，否则难以形成规模效应。这些重资产物流业务同样增加了美凯龙的折旧费用、人力费用。
物流业务不是红星美凯龙的主业，其带来的收益较小，投入产出比较低。如果将物流业务外包给专业物流服务供应商有助于美凯龙专注主业，提升资产利用效率和经营效率。
对于企业而言，如果过于依赖自己的某一种产品，或者是某一种经营模式，在经济环境发生变化、市场受到冲击的情况下，公司经营可能会受到不利影响。
相比较于多元化经营的企业，单一业务模式的企业受到外部经济环境的影响更大。和股票投资一样，“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，企业的投资和运营同样遵循此原则。
对于业务结构十分单一的企业而言，优化业务结构，扩展业务方向是十分必要的。同样，业务结构的优化也意味着增加了新的赢利点，可以提高企业的盈利能力和抗风险能力。
红星美凯龙原有的业务结构比较单一，收入主要来源于物业的租赁服务和部分委管业务。整体来看，红星美凯龙的自营业务和委管业务整体都属于家居业务线，是公司的主要收入来源。而其他非家居业务线，像家装业务和战略咨询业务等对营收的贡献微小。
整体来看，红星美凯龙的业务结构比较单一，业务板块主要以家居板块为主，家装板块虽有起步，但增长速度较慢，整体业务结构有待进一步优化。
近年来，随着房地产调控政策的出台，房地产市场也在逐渐降温。家居行业是房地产行业的下游行业，受到其直接影响，整体业务收入面临下滑。且随着互联网零售的逐渐兴起，线下实体业务受到冲击，传统家居卖场获客难度上升。
同时，互联网家装业务也逐渐兴起，一些互联网家装网站逐步发展起来，向传统的线下家居卖场发起挑战。面对外部环境的挑战，红星美凯龙势必要进行业务结构的拓展或转型，进一步提升盈利能力，迎接外部挑战。
从价值链的角度考虑，家居行业价值链上的每一环节所分布的价值是不等的，不同环节有着不同的增值空间。随着知识经济的到来、新业态的出现，市场环境也在发生变化。认识到企业所处的价值链地位，并积极向附加值高的价值链上游和下游靠拢，有利于为企业带来超额利润。
同样，对于红星美凯龙而言，除了本体的家居行业，也要考虑进一步优化业务结构，扩大业务范围，增加新的盈利点。在提高企业利润率的同时，也可以更好缓解因单一业务线而在面对外部市场环境变化时的波动影响。
红星美凯龙本身拥有多项“软实力”，例如多年来积累的行业经验、品牌影响力、丰富的运营能力、客户关系等。如何利用好这些资源，利用杠杆效应，撬动更多的资源，向产业链上下游布局，进一步提升盈利能力，成为红星美凯龙前进的方向。
最开始红星美凯龙从事家居家具产品的直接销售，后随着成本上涨，利润率下降，红星美凯龙逐渐放弃了这一模式，开始自己当“房东”，招揽商家入驻。红星美凯龙通过买地、投资房产来开设卖场，再吸引商户入驻商场，其主要盈利点来源于收取商户的场地租金和物业管理费用。
这种自营商场模式依托于大量的买地建房，运营周期较长，是和房地产企业类似的重资产经营模式。红星美凯龙的自营卖场布局较早，主要集中在一二线城市。通过较早购入地产、布局商场，红星美凯龙抢占了一二线核心城市的战略位置，获取了稀缺的地块资源，从而对后来的竞争者形成了行业壁垒。
随着房地产行业进入调整期，房地产销售市场面临调整，家居市场作为房产的下游行业，关系密切，同样面临挑战。一二线城市的核心地产资源已逐渐被占据，家居市场需求呈现下跌趋势，企业盈利的增长逐渐迎来瓶颈。
且自营模式的发展速度缓慢，从一开始的选址、拿地，到建设、招商、开业并逐步在当地市场形成领导力，这是一个漫长的过程，周期起码在 3 年以上。如果遇到宏观环境或内部资金周转的负面影响，这个周期可能会提升到 5 年以上。
面对激烈的市场竞争环境，如果红星美凯龙试图抢占竞争优势、快速占领市场，“重资产”的经营模式显然不太能跟上节奏。投资巨大、收益缓慢，加上竞争对手的追赶，在抢占市场这方面，传统的重资产模式显然是不足的。
而在委管模式下，公司无需承担大量的资本支出，只需提供店址的选定、商场的设计、装修装潢、商业管理咨询等服务，并收取相应的咨询费、管理费。这种轻资产运营模式能够帮助公司迅速在三线及其他城市扩展商业版图。
同时，市场上的参与者不止红星美凯龙一家。在我国连锁家居卖场行业中，市场参与者众多，和红星美凯龙业务范围相似的其他大型家居零售企业还包括居然之家、月星家居、欧亚达等。另外，还有很多实力雄厚的中大型区域性连锁卖场，例如宜家、百安居，以及中小型区域连锁卖场。在这些竞争对手中，最不可忽视的就是居然之家。
由上图可见，红星美凯龙虽然在门店数量上相比居然之家仍然保持优势，但是在开店数量上，相比于轻资产运营的居然之家还是稍逊一筹。居然之家的开店速度平均保持在 20%以上，扩展速度很快。
2015 年，红星美凯龙的规模体量在行业中排行第一，但是居然之家赶超速度也很快，其门店数量已达到红星美凯龙的六成左右，并还有增加的趋势。
在家居市场，居然之家是红星美凯龙的老牌竞争对手。与红星美凯龙的庞大地产帝国不同，居然之家的店面一般以“开发商开发，居然之家租赁”的轻资产模式进行扩张。
公司经营的大部分卖场不是自有的物业，而是通过租赁模式取得的。居然之家凭借着标准化、流程化作业的“轻资产”模式在全国范围内快速进行规模化扩张，给红星美凯龙带来了一定的竞争压力。
红星美凯龙实施轻资产运营的程度和同行业公司居然之家是不同的，原因在于红星美凯龙体量过大，如同巨大的货轮，其转型不能一蹴而就，而是根据外部情况步步调整。每家企业所面临的环境和挑战各不相同，这必然决定其实施轻资产运营的时间、程度、内容也并不相同。企业需要根据自身情况，因地制宜，选择最适合自己的运营模式。
关注微信
