2019年1月9日，亚马逊CEO杰夫·贝佐斯宣布离婚，结束了长达25年的婚姻，这可谓是世界上最昂贵的离婚。
根据双方敲定的细节，他的前妻麦肯齐·贝佐斯凭借获得的25%的股票，一跃成为世界第三的女首富。
而贝佐斯在经历了这样一次“大出血”之后，仍然连续三年位列《福布斯》全球亿万富豪排行榜首位，保持着世界首富的地位毫不动摇，着实令人震惊于他在全世界范围“敛财”的能力。
然而这位商业“怪才”，却在同年4月17日宣布离开中国。
在全世界所向披靡，却在事业巅峰时期折戟于中国市场，这究竟是为何？
2004年，我国电商市场悄然崛起，一系列零售网站进入了大众的视线。互联网零售巨头当当网与卓越网双雄并立，而淘宝彼时刚刚崛起，京东也开始布局在线售卖业务。
正在此时，亚马逊以7500万美元的高价收购了雷军创立的卓越网，强势进入中国市场。
原本贝佐斯打算收购当当网，但李国庆拒绝了。他和贝佐斯有着一样的商业判断：此时正是电商崛起的黄金时期，当当的发展不一定会弱于外来的“洋品牌”。
尽管道路有些曲折，但贝佐斯这个进入中国的时机可以说把握得极其准确。
进入中国市场之后，仅在当年年底，销售额就已经逼近70亿美元。而它在中国市场的对手——本土化电商品牌淘宝、京东，当时仅仅只是处于起步阶段。
淘宝在当时仅有C2C业务（即个人卖家直接面对消费者的零售模式），直到2008年，B2C（即企业直接面向消费者和服务商的零售模式）业务才开始上线。
而京东的第一笔千万美元融资，要在3年之后。亚马逊中国可以说在当时几乎是一家独大，一时风头无两。
贝佐斯在中国“捞足了钱”，对中国市场自然也十分重视。
2009年他在致股东信中表示，要将中国市场、云计算和包括kindle在内的数字媒体列为亚马逊未来发展的三大方向。
但万令他没想到的是，接下来10年，亚马逊中国的业绩一路滑坡，让贝佐斯在每年的致股东信之中再也没有提到过中国。而他的对手却在此时突破重重障碍，逐步成长为零售巨头，占据消费市场的大半江山。
在这10年的时间里，电商销售总额从起初3.14万亿元增长到了31.63万亿元，总规模翻了10倍。而亚马逊中国的市场占有率，却从一开始的15.4%一路下滑，至2018年已不足1%。
而早在2013年，眼见亚马逊中国的业绩不佳，亚马逊每年的财报之中就已经不再体现中国市场的业绩。2014年亚马逊中国事业部更是直接被并入“国际（海外）业务”，此后贝佐斯在致股东信中再也只字不提中国。
并且在亚马逊的海外业务之中，亚马逊中国的市场占有率也是不断在下滑的。
根据eMarkter的报告数据显示，同年亚马逊在欧洲几大发达国家的市场份额均是名列前茅。在英国的市场占有率为33.5%，在德国是28.7%，而在法国则是排名第一。
而与之形成鲜明对比的是，淘宝、京东在不断扩张，同时唯品会、苏宁等新秀也在不断崛起。
根据电子商务研究中心历年发布的国内《中国网络零售市场数据监测报告》，2018年上半年国内B2C网络零售市场，排名前6位依次为天猫（55%）、京东（25.2%）、拼多多（5.7%）、苏宁易购（3.46%）、唯品会（2.18%）、云集（0.38%）。
直至亚马逊退出中国的前一年，天猫仅在双十一当天，就得到了单日交易额达到 2135亿元惊人成绩，这让在华已经快15年，却从未突出重围的亚马逊感受到了巨大压力。
终于在2019年，贝佐斯不得不灰溜溜地宣布离开中国市场。联想起当年进入中国市场时的意气风发，这个结局不免令人感到有些唏嘘。
实际上，亚马逊不是第一个退出中国市场的互联网“洋品牌”。
早在亚马逊进入中国市场的次年，雅虎中国被阿里巴巴收购，退出中国市场。
2010年1月，谷歌宣布退出中国大陆市场。
2012年4月，eBay不敌淘宝，将易趣剥离后退出中国。
2016年8月，Uber将其在中国的业务转让给滴滴出行，退出中国市场。
洋品牌的纷纷退出，难道真的仅仅只是因为水土不服？
实际上，亚马逊的抽身早已有迹可循。
洋品牌要进入中国，首先不可避免的就是要进行相关的本土化。
而亚马逊的本土化策略滞后，创新力不足，商业打法过于保守，以及本部对中国团队的不信任，正是亚马逊最终折戟中国的重要原因。
病因一：失败的本土化策略和过于保守的打法
在进入中国之后，光是把名字改过来，就耗费了亚马逊7年的时间。
2004年亚马逊收购卓越网，2007年才完成系统对接，更名为“卓越亚马逊”。直到2011年，才彻底去除了“卓越”的影子，完全成为“亚马逊中国”。
在亚马逊中国致力于抢占消费者心智，将品牌立足于中国大地之时，对手们已经完成了雄厚的资金积累，开始有了庞大的资本来打价格战，以低价抢占市场，扩张自己的地盘。
但亚马逊自持国际大品牌的身份，不屑于与中国本土“草莽”为伍。他们的这种态度，从时任亚马逊中国CEO的王汉华口中，可以略知一二。
王汉华曾经这样评价各大电商打价格战：“这是一个损害互联网生态链的做法，中国的价格战绝大多数时候是以损害消费者利益，损害购物体验为代价的。”
但实际上，贝佐斯并非不打价格战。
他在2001年提出一个“飞轮理论”，提出低价是用户体验非常重要的一部分。然而这种策略意味着销售和利润的增加。
在他看来，还是更倾向于以良好的服务来提高客户口碑，打造品牌优质的形象，这样声誉会自然而然传开。
然而，他在提出这个理论，并加以实际运用的时候，以往的成功经验都是建立在非常成熟的市场之上。面对急速甚至有些野蛮扩张的中国市场，消费者并不都是理性的。
在没有得到市场充分的教育之前，消费者极其容易被花哨的概念和低价所吸引。淘宝正是利用这种心理，前期以极其低廉的价格和层出不穷的优惠策略，聚拢了大量消费者，随后再将产品与服务不断升级。
互联网时代“酒香不怕巷子深”的道理已被多次证伪。谁的商品种类繁多又价格低廉，谁吆喝声高，就自然能引来大片消费者。
因而本土品牌不断造节，在创造出“双11”“618”神话后，紧随其后便是打造“女神节”“潮人节”等等，巧立各种名目精心打造消费节，不停玩出新花样，而亚马逊一直自视甚高，极少“参战”，甚至直接照搬了他们在美国的商业模式，这就导致了它的市场份额被国产品牌不断侵占，导致业绩逐年下滑。
可以说，亚马逊策略上的保守和创新力的不足，导致亚马逊错过了许多“风口”，并最终导致退出中国的败局。
中国社科院财经战略研究院互联网经济研究室主任李勇坚就坦言道，亚马逊缺乏适应中国市场的创新，跟不上中国电商的创新步伐。
然而，这种保守难道仅仅只是亚马逊的观念导致的吗？
没有任何一个商人会不懂得“变则生不变则死”的道理的。
病因二：对中国团队不信任、不放权
一个在外国做的风生水起的品牌，到了中国完全失灵，并且十年如一日业绩持续下滑，还一直保持着原先的策略不变，其中的原因必然不仅仅只是经营的理念所导致的，更深层次的原因，应该是贝佐斯对中国团队的不信任。
团队的决策权，仍牢牢地握在美国本部手中，这导致亚马逊在华15年，一直沿用美国本部的商业策略，难以变通。
王汉华就曾说过：“亚马逊中国在全球市场扮演运营中心，而非决策中心。”
亚马逊本部对中国地区团队的控制，体现在方方面面，连办公区来了访客，都要一五一十向本部报备。就连页面的优化改进和一些产品在页面上呈现的数据更改，都要通过层层上报，才能进行修改，且还有被拒绝修改的可能。
刘强东因此判断，亚马逊的致命弱点在于美国对中国团队压根就没有任何信任可言。中国区的总经理由长期外国人担任，而这名外国人压根就没有任何长期在中国生活的经验。
中国团队得到的授权，不足以令他们完成一项稍微大胆的计划，更别谈执行，和根据瞬息万变的市场情况进行灵活调整。这就是亚马逊十几年一直贯彻一个商业战略的核心要点。
“如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？我可以做到。”刘强东在受访时谈到。
病因三：傲慢的西方中心主义
尽管贝佐斯在初期对中国市场异常重视，亚马逊本部的高层也纷纷表示对这个新市场前景的看好，但到了本部的中层，他们由于没有在中国长期生活的经验，往往会忽视中国市场的特殊需求，对于消费者的声音，就会有意无意地选择忽视，甚至会偏执地认为，中国市场会逐渐过度到与美国一样的情况。
这是西方中心主义导致的傲慢。
但得到充分成长的中国企业，自上而下都长期关注企业的短期收益、长期发展和利润。同时期亚马逊仅仅了解了在华利润表的表面，而并不深层理解在华得以赚钱的逻辑，既看不到问题，自然也就没有改革的愿望。
而外籍中层无论是否在华，盯着的始终是自己的一亩三分地，只关注自己的任期业绩，谋求本部的高位，对改革缺乏魄力。
病因四：对本土优秀人才缺乏重视
这种傲慢还体现在对待优秀人才的态度上。
既然不信任中国团队，土生土长的优秀人才自然得不到足够的重视。
在亚马逊进入中国之初，我国距离改革开放才刚过20年左右。
我们不能脱离当时的情景来理解这个问题，因而必须承认，外企的进入可以说是我国优秀商业人才的“黄埔军校”，他们带来了先进的管理技术和商业思维，使得优秀人才急速成长。
在他们的影响下，我国商业管理水平大幅提高。
但在外资进入中国市场已达20年之后，我国优秀人才急速成长，而相较之下外国籍领导人基于潜意识的傲慢，不愿了解中国本土的情况，他们的管理水平和认知程度已经远远有被我国人才赶超的趋势。
然而外企之中，我国是隐形的“职业天花板”的。尤其是亚马逊这种，对中国团队不信任不放权的企业，中国员工想要晋升到高层是难上加难。因而得到充分成长的人才，遇到一群不懂情况的领导指手画脚，且在晋升空间极为有限的情况下，只会抽身离去，转身投入本土企业的怀抱。
可以说这样的情况，是对自身实力的削弱，同时还提高了对手的竞争能力。
而这种忽视加上不放权，亚马逊中国在激烈的市场竞争中处于下风，也早就可以想见。
其实在后期，亚马逊已经意识到了问题的严重性。
贝佐斯这样反省道：“我们大多是把在日本、德国、英国、西班牙、法国、意大利、美国等取得成功的做法复制到中国，事实上，在中国，我们需要更多的市场定制。”
但是，亚马逊的核心产品和先进的管理优势已经几乎丧失殆尽，外企在中国市场迎来了衰败期。然而此时，亚马逊本部的中层们依然没有意识到事态的严重性。
许多本土优秀企业已经崛起，但却依然没能进入亚马逊的“竞争对手”名单。
这个庞然大物似乎浑然不觉自己某一部分患了病，等到病入膏肓，却早已无力回天。
最终亚马逊宣布离开中国，带走了实体电商部门，但在中国仍保有一些业务，即kindle、云计算和跨境贸易业务。
未来，亚马逊在中国仍然会深耕这几个领域。但亚马逊终究是退出了大部分国人的视野，黯然退了场。
贝佐斯是否能够凭借这几项业务持续在华“捞金”？我相信假以时日，我国的优秀企业已经能够成长到足以让他们完全退出的一天。
关注微信
