来源：铁人先锋
改革进行时
国务院国资委开展“双百行动”和“科改示范行动”综合改革以来，中国石油集团公司先后有吐哈油田、渤海装备、昆仑能源、润滑油公司4家单位入选“双百企业”，管道工程公司、北京石油机械公司2家单位入选“科改示范企业”。各入选单位结合各自功能定位、业务特点，围绕治理机制、用人机制、激励机制以及科技创新等方面持续深化改革，并取得了积极进展，有力促进了公司高质量发展。
三项制度改革一直是国企改革的重点，而建立“三能”（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减）机制则是重点中的难点，是最难啃的“硬骨头”。
作为国企改革“双百企业”之一，昆仑能源坚决贯彻中国石油集团公司党组决策部署，主动作为、综合施策，聚焦治理机制、用人机制、激励机制等关键环节，现代企业制度不断完善，治理能力明显提高，员工队伍与企业发展内生动力不断增强，发展实力持续提升。
昆仑能源甘肃分公司场站 马梦琪摄
管理人员能上不能下，优秀干部晋升渠道不够畅通，一直是影响队伍活力的老大难问题。针对这一问题，昆仑能源开出一剂“良方”——全面实施岗位管理改革。
昆仑能源通过搭建岗位价值评估模型，在总部机关部门设置249个岗位、二级单位机关设置39个典型岗位。岗位与行政级别分离，岗位层级升降、薪酬待遇高低与考核结果紧密挂钩。按照岗位管理新标准，两级机关人员“全部起立”，重新竞聘，变“相马”为“赛马”。目前岗位管理改革已经从两级机关纵深推进到三级单位，形成了上下贯通的岗位管理体系。
昆仑能源江苏分分司宿迁公司亲情服务用户，上门安检做安全宣传 刘寒摄
岗位管理改革实现了一般管理人员能上能下，而另外两项影响更为深远的改革则加速了中层干部能上能下的步伐。
一是全面推进任期制和契约化管理。昆仑能源作为集团公司推进此项改革的首批试点企业，在中国石油集团公司圈定20家项目公司的基础上，又主动加压，自己增加了7家项目公司，力争以点带面，全面突破。面对所属企业类型多、层级多、数量多以及股权结构多元的挑战，昆仑能源因企施策，攻坚克难，2021年仅利用半年多时间，就完成了具备条件的42家二级单位签约，契约率达到100%。任期制和契约化管理改变了中层干部“一定终身”模式，打破了原有体制机制的障碍。
二是积极推进职业经理人改革破冰。“三年任期到期后，还能否继续留下来干，全凭这三年的业绩如何”，2021年刚刚纳入职业经理人改革试点的东莞中石油昆仑燃气有限公司总经理张韶武感叹“压力山大”，但是干劲也倍增，再他看来，高风险匹配的也是高激励。目前职业经理人改革试点已经扩大至4家，全部按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，建立市场化选人用人机制，实现了“优胜劣汰、上下通畅”的目标。
“蓝焰突击队”队员合影 昆仑能源提供
近几年，昆仑能源抓住市场机遇，加快发展布局，市场开发呈现“多点开花”之势，近三年新增落地并表项目达100多个。既要满足业务发展需要，又要严格控制新增人员，如何解决这一对矛盾？昆仑能源给出的破解之法是“拆庙减人”，精简机构，优化职能。按照“一个地市、一个管理主体”的原则，对同一或相近地域内的项目公司实施管理整合，精干机构设置，优化人员配置。近三年已累计压减三级管理机构29.81%，管理人员压减超过10%，推动了管理人员“出机关”“进基层”。
昆仑能源员工为客户提供入户服务 昆仑能源提供
在精简机构的同时，全面推进劳动定员核定工作，全面摸清基层场站、班组的用工底数，编制《燃气企业基层单位劳动定员》新标准。不仅填补了集团公司燃气企业劳动定员方面的空白，而且为促进内部人员流动、实现人员优化配置奠定了基础。
深化劳动用工市场化改革，是昆仑能源公司拓宽员工“出口”的又一个有力手段。2020年底，昆仑能源合资设立了国昆广源（北京）科技有限公司，作为实施劳动用工方式转型的平台和人才培养使用“蓄水池”。通过这个平台，逐步把非核心业务外包出去，再通过考核择优“进来”，有效减少直接用工。同时，建立以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，全面推行竞争上岗和不胜任退出，2021年员工市场化退出率达到3.23%。
以前国有企业的薪酬体系基本上大多采取职级工资体系，待遇与职务挂钩，“干多干少一个样”。为改变这一现状，昆仑能源以岗位管理改革为契机，建立了以岗位工资和绩效奖金为主、津贴补贴为辅的基本工资制度体系，形成了为岗位付薪、为绩效付薪、为能力付薪的薪酬体系。
在绩效考核方面，建立全员考核评价体系，所有人员实行“一人一书（业绩合同或工作任务书）”量化考核，与薪酬待遇、岗位晋升等直接挂钩，员工的积极性和创造性得到充分释放。2019年至2021年，连续三年全员劳动生产率年均同比提高8%以上。
昆仑能源江苏分公司工作人员 昆仑能源提供
工资总额如何分配，把“蛋糕”切好也十分关键。为彻底打破吃“大锅饭”的念想，昆仑能源全面实行工资总额预算管理，完成目标保基本、超额完成拿奖励、未完成任务扣绩效。这样一来，所属二级单位就能事先算好“经济账”，一目了然知晓“创造多大价值，就能拿到多少薪酬”，“要想获得高的薪酬，就必须完成多少任务量”。真正形成了“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的收入分配格局。
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