ERP是企业信息化和数字化的核心系统，而ERP解决的问题就是业务和财务的一体化。在数字化的环境下，传统ERP和业务财务一体化理念都发生了非常大的变化。
传统的业务业财一体化，更多是从会计核算的角度，在业务发生的同时产生财务信息。但今天，从业务发生到记账凭证再到会计报表，业财融合更多是从管理会计的角度对业务进行分析。随着企业业务越来越复杂，对业财一体化数字化的要求也越来越多。
本期「此企彼服」，我们邀请了波士顿咨询Platinion董事总经理陈果、雨轩股份 CDO 罗明霞、赛意业财财务解决方案副总经理姜喜峰、先胜业财联合创始人兼总裁胡彦轩以及云钠科技CEO鲍雨，共同探讨企业如何更好地做好业务财务一体化。
罗明霞：回顾会计的发展史，可以用56个字来概括：天生一体、从未分离，高度概括、一直发展，货币计量、分类归纳，万物互联、前后贯通，数据爆发、洞察全局，辅助管理、智能决策，深度融合、合二为一。
“天生一体”是指会计在人类文字发明之前就已经在进行记录了。早期人们以结绳记事的方式进行记录，核算内容根据用途进行分类，例如以狼牙、果核等不同类别的物事进行区分，进行汇总核算。
进入文明社会之后，货币出现，诞生真正的会计，以货币计量为标准，可以全面的、连续的、系统的记录和核算经济活动。
之后，因核算越来越精细，业务和财务慢慢开始分离，甚至变得抽象。会计成为一门学科，对所核算的内容按照目的进行分类，产生一堆会计准则；又对每一项业务进行规范，产生一堆指南，中国对行业还有会计制度，变得越来越抽象。
后在美国，精益化的生产使管理会计有了进一步的发展，分离后，财务主要是财务报表，管理会计主要是做内账供内部查看。
现在随着大部分的国际跨国公司越来越成熟稳定，以及数据标准电子化，采用财务共享和业财BP的方式，业务财务和核算会计、管理会计划分地更加清晰。
在中国对于很多公司，尤其是创业公司，非常关注企业的增长以及内部管理，精益管理会计放在特别重要的位置。在万物互联的时代，尤其是数字化技术使得会计凭证由人工转向自动生产，核算空间缩小，会计人员需要转型，更多要看数据背后的经济问题，以及如何为企业赋能，管理会计将迎来一个爆发性的增长。
如今，更多企业通过各种数据分析，也即是业财一体的方式搭建各种各样的服务，打通系统数据，进行全局的洞察。在数据爆发的年代，数据是最大的资产，CDO有一个天生的优势，就是能够洞察全局的数据。
因此，CFO要转变成 CDO，把所有的数据利用起来，进行挖掘、分析，为决策做贡献。从辅助管理的 BP 以后，未来发展的方向是智能决策，最后将是深度融合，合二为一。
姜喜峰：业财一体主要分成两个阶段：
1.0阶段，也即传统意义上的业财一体。无论是在ERP内做，还是在业务系统对接核算的实现方式，处理的都是企业内部人、财、物相关的业务活动，然后到财务记账的一体化。其体现形式是业务活动到财务核算结果的自动产生，更多是企业内部的一体化，或者说是“内循环”，是企业内部的经济活动到财务账务生产的过程。
虽然会兼顾一些财务管控规则的落实，比如说预算的管控、支付的管控等。但对财务部门而言，更多关注的是财务凭证的产生，没有太关注业务本身的合理合规。
2.0阶段，是全价值链的业财一体化。随着企业的交易链条越来越长，交易形态越来越复杂，关注企业内部价值链已远远不够，需要从内部价值链走向外部价值链的协同，同时满足业务和财务共同诉求。在这个过程中会形成多口径的数据，要能够沉淀出业务财务需要的信息，核算财务需要的信息，管理会计需要的信息。
从深度上，比原来的1.0阶段增加了很多外部的循环，是一个内部循环加上外部循环的全价值链的变化；
从宽度上，不只是关注财务结核算结果的自动化，更关注一些业务过程以及业财过程中的协同。
胡彦轩：业财分两个层面：
一个层面是自动化的核算，是稳态的来源数据；
另一层是分析，也即企业绩效管理或者管理会计，是越来越敏捷的一种数据治理的决策形态。
分两层的核心逻辑在于，当发现要横着看问题时，要看整个企业价值链，面向客户的生命周期，产品的生命周期；看投资回报时，所动用的数据不是以前 ERP 的任何一个模块，应该是很多模块，从销售到采购到供应链到人力，可能贯穿所有的业务系统，做一个横向的以新的管理视角为单位的资产负债表，或以投资回报为核心的一种数据建模。
所以，有一种概念就是业财融合看起来是业财融合，其实做的是业业融合，是拿财务当做一种翻译的语言，解释业务和业务的环节之间数据孤岛如何打穿，如何以一个更高维的商业化视角看问题，也即是通过数据治理的方式最终达到商业洞察。
此外，还有一个概念叫场景化业财，上层的商业洞察不再是一个稳定的报表，而是可能和领导人的观点、行业的发展、短时间的倾向性、想搞清的问题有关。而这些问题背后所动用的数据是一样的，就是企业实际发展的全量业务数据。因为业务数据本身是客观的，只是以不同的角度看问题，支撑最近的商业决策。
陈果：业财一体化其实是两个层面的一体化，从左到右，从上到下。从左到右，横向的一体化，就是业务和财务把信息或数据实时处理。从上到下，纵向的一体化，当交易数据都记录之后，从不同的维度进行分析，可能对数据的丰富度要能够排列组合起来，产生对业务洞察的结果。
罗明霞：在企业里面，作为 CFO 要推动一些数据治理，最难的问题之一就是数据本身的准确和实时。尤其在民营企业、创业企业，因为业务不规范，导致很多数据面临断点、不准的问题，不能及时准确的搜集，影响数据分析和洞察。
第二就是数据治理和数据标准化难。有些企业不一定有组织变革的能力，数字化管理部门可能也缺乏一些管理和考核的手段，很难统一进行数据的治理和分析。
姜喜峰：一些企业在做完 ERP 或者管理会计后，又要去做业财一体化。因为当时ERP 处理的还是交易层级的，是财务核算层级的业财一体化，而且过程不完整，没有做2.0阶段，得到的依然是核算的结果。
第二，业务口径、财务口径、管理口径对不上。因为过往 ERP 处理核算的体系，管理会计体系可能处理管理口径。
今天更多是提“业财融合”，《会计信息化“十四五”规划》和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中要求，企业加强“业财融合”，拓展财务的职能。这与原来讲的业财一体化有较大的区别。
现在的“业财融合”有三层的含义：
一是原来的业财一体化，就是业务到财务核算口径的过程。
二是业管融合，就是管理会计要和业务融合，把业务流程和管理的诉求、管理会计的规则融合起来，满足管理上的过程管控以及管理口径数据沉淀的要求。
三是管财同源。每一个业务流程既要考虑业务口径，又要考虑到财务口径，还要考虑到管理口径。
这几年，只有把三层含义的业财融合做出来，才能满足业财一体化的流程。
胡彦轩：目前的挑战有两点：
一是流程断点。因为各种的信息化的原因或者管理的问题，导致没有按照同源的数据输出财务数据和管理数据，口径对不上。
二是很多公司在上信息系统的时候，用上法定报表的思维方式做管报。可能法定报表有正确的答案，但管理随着时间的变化不停变化，包括颗粒度的差异、时间点的差异、多分类口径的差异等，是不稳定的。
从此视角看有两个方向，一个是数据治理所需的工具要越来越敏捷，低代码式，分析人员自己要有能力抓数据，横向竖向看问题，管报可随时查看，从中能找到一些信息。
另一个是面向价值的组织结构。很多数据不一体，主要是过去组织结构是面向流程的，而财务要回答老板，面向客户的投资回报，面向产品的生命周期投资回报等，本质问题是有没有一个部门是面向拉通整个价值链去负责的。
比如，一些制造业有履约管理部，为保证合同履约产供销协同由一个部门来负责。还有项目管理部，以项目为价值链拉通，所有的环节、成本都向项目收集，这个可能就延展到信息化架构里，以前做SAP ERP，有一个特别的模块PA（项目管理模块），把整个企业的价值链，包括一个商品从研发、投产、量产、售卖、售后，按照PA里的项目号进行全部归集，打标签。横向拉通后，可以按照项目、客户等不同维度进行分析，也即是有一个独立的部门进行管理，反向可以向大家提要求。
管理报告最难的也是没有人提要求，和ERP的人说清楚到底按照哪些分析维度，以后会怎么变化，然后再反向去做数据底层的抽取、治理。
鲍雨：财务过去是一个比较偏稳态的应用，但现在越来越多的业务其实是敏态的应用，业财一体化背后的底层逻辑更多是如何用敏态的方法打通，在稳态和敏态之间建立一个连接的渠道。
例如，不同电商平台会开不同的店铺，平台后台会把每天的销售数据开放给店家。如果只开一家店或者有t+3/t+5统计分析维度需求时，可以登录后台下载数据，根据自己需求做成各种财务报表。
但随着现在人货场体系的变化，以及线上化，多店铺的发展，每一家店铺有不同的后台账号，分析维度变成t+1/t+0。如果按照传统ERP方法建立运营分析报表、财务分析报表，比较费力。通过RPA、API或者爬虫的方法，可以迅速抓取数据，再通过一些分析的维度或者BI的展示，可以建立敏态的应用。
业财应用可能未必是一个标准化的产品或者单一的场景，更多的是可以联想的空间，怎么通过敏态的方式打通稳态和敏态中间的界限。
陈果：财务的本质是稳态的，因为它有一个最基本的原理会计准则，是有底线规范的。而业务却是随时在发生变化，不过也有些业务先天性质是稳态的，最典型的是制造业，有很多制造工艺的标准。另外，金融行业业务也没有太多创新，更多的创新在客户服务形态。所以，业财一体化的稳态和敏态，实质是业务的稳态和敏态。
不同行业的业务财务一体化特性各不相同，例如制造业的ERP作为核心业务系统，业务流程的业财融合实时程度就比较高。早期做 ERP 有个说法叫三流合一：物流、信息流、资金流的合一，这种特性在制造业中才有。
电商行业物流、资金流、信息流其实是不合一的，因为下单意味着信息流发生，付款表示资金流产生，但送货也即物流并未发生，是不同步的。业务和财务之间存在割裂，解耦关系较大。
罗明霞：不仅要做敏态的系统，还要关注数据的开放性。
比如专门做会议的企业，会议费用要计入公司的收入，如签订一年的合同，一次付清和分次付款时，会计要有规则进行收入确认，这时就需要把眼光放在外部，打通外部平台，拉通对方数据。
另外，像快消品，如电商淘系有数据管家，当电商平台店铺在双十一有几个亿的成交额，而客单价仅是几十元时，要把全部数据拉通，数据量和工作量都很大，拉通外部的数据更为重要。未来的发展不仅是内部产生的数据，外部前端的数据更及时、更重要。
会计最后是要给企业增加价值的。所以，我们需要和自己的生态伙伴，无论是上游还是下游都要做价值共创，打通数据，上下融通，才能为企业提供更多在决策方面的价值信息。
姜喜峰：传统制造业业财一体化更多是纵向，如应收应付都是纵向的。现在慢慢发现一些横向的价值链，比如某公司有几千个销售，从销售任务的分解到销售资源的配置，销售费用的消耗，到销售目标的达成，传统ERP、CRM不能很好的解决，因为它不是纯业务或纯财务，而是一个业财融合的场景。
对于复杂的交付场景，从合同履约到回款，里面可能涉及多口径的应收、对账、催收、回款、应收责任转移等。如企业每年有 50 亿的收入，但应收账款有80/90亿，回款周期长，无法跟踪责任人。所以，未来要建设从合同到履约完整的链条，解决长周期应收无法跟踪的问题。还有如重资产行业，现在越来越多地要做资产的全生命周期跟踪，这也是非常典型的业财一体化的场景。
无论什么行业，在做业采一体化的时候，要考虑两点，纵向到底，横向到边，每个价值链都要完整，满足业务和财务共同的诉求。
胡彦轩：业财一体化更多是财务分析的方法论。一个企业可能是制造过程短一些，销售链长一些，但任何一个经济体最终都是面向客户创造价值。
连锁零售以门店或者经销商为单位，保险以客户为单位，拉通整个公司全价值链。在价值链上有投资回报数据的归集和无限的优化，整个价值链与制造业有很多共性。共性的背后，有稳态和敏态的逻辑体系。客观存在是稳态，主观洞察是敏态。
客观存在就是企业的经营业务，相对是比较稳定的。而敏态，如连锁零售不同品牌有不同玩法，如麦当劳品牌很好以开店为核心，星巴克认为增加附加值很重要，瑞幸咖啡以客群场景化的价值为导向……在不同思维模式下，对于业务的洞察，在做管理会计时候算投资回报，再沿着投资回报进行精益化管控的方向可能就会不一样。
区隔稳态和敏态之间的分界线叫知识图谱，业财也有一个概念叫业务知识图谱。财务是业务的描述语言，业务是一个客观存在的网络，如今天收款是因为昨天开票，开票是因为上周发货，发货是因为之前签订合同，是一个网状关系，是稳态的。在业务网上，通过搜索、查询、BI分析等，基于不同视角，在知识图谱上做各种假设、分析洞察，就是敏态。
这样的架构放在各行各业，从方法论的角度是一样的，无非是不同行业的业务链条不一样，所思考的攻击点不一样，上层敏态的结构差异就会很大。
Q1：RPA 、API能实现业财一体化吗？
陈果：RPA、API其实是不同的系统集成方式，没有 API 的情况下，用 RPA 来集成，通过屏幕抓取；有API的话，自动实现服务与服务之间的数据通信。也就是间接的数据通讯和直接的数据通讯。
无论是RPA，还是API都只是技术实践方案，最终目的实现两个应用之间或数据服务之间数据通讯的问题，一个是业，一个是财。
鲍雨：RPA、API本质上解决的是一体化中间的问题，API 是结构化的方式去解决一体化的问题，在数据库层面通过接口打通。但有一些情况无法通过接口打通，就要用RPA打通，解决连接的问题。从效率上，API 效率高，RPA效率低一些，但可能成本更低廉，更敏态，更柔性。
华为2022年出版的《企业应用现代化白皮书》中有一个重要的观点，未来的基础架构底层首先是去 IOE 化，之后应用架构也会发生变化，API层面会做厚，很多公共组件会放到API层面。这样在敏态的环境下，可以通过低代码开发平台，构建各种各样不同的应用。
但目前国内API 生态并不像美国那么丰富，RPA解决的是在 API 生态不丰富情况下系统打通的问题，打通后就可以通过低代码开发平台，加上BI、业财一体化的产品，完成业务财务一体的应用。所以其实它是一个底层数据连接的手段，只是解决一体化的问题。
Q2：财务 BP、管理会计和FP&A（计划预算和财务分析）之间的关系？
陈果：像IBM这种大型国际公司，财务一般是三套体系:
第一套是财务共享，主要是做操作性财务处理；
第二套是总部财务，主要做投融资，库产管理等；
第三套是业务单元，主要做计划预算，财务分析等。
而无论是财务BP、管理会计，还是FP&A，其实都是一件事，做计划预算、财务分析的工作。
罗明霞：我看到未来一个方向，已经没有那么多分别了，只有数字化管理部，为企业所有的业务、财务数据进行服务。如每一项食材购销，在路上的损耗预警数据，成本核算等，数字化管理部人员可通过BI进行数据展现。
另外，数字化管理部还可以代替原来资金部，把数据业务数据抓取出来，赋能金融服务。如公司接受到授信，把前端买方和后端卖方业务交易数据通过 API 的方式对接到银行系统，可以降低管理成本和管控风险成本，提高行业效率。
中国经济发展迅速，而管理往往是后置的。未来要看业务往哪个方向发展，管理也要跟得上，不要局限于财务BP、管理会计和FP&A分类，可能接下来财务BP不再有，数字化管理部就是公司最大BP，或者也没有数字化管理部、财务、IT，只有业务，业务根据数据编制自己想要的报表做核算规则，自动记账。或许以后的时代就是无财务、无IT。
Q3：从业财一体化角度，为什么组织结构的设计是面向价值，而不是面向流程？
胡彦轩：过去传统的企业，作为一个经济体，终极目标是站在整个产业链的一环中完成该环节的使命，整个产业链从上游到下游都在一环一环的创造价值。每一个环节也就是流程，通过一个部门，比如生产的某一环节无限地做深做细，通过规模量产之后，形成一个规模效应，上下环节都进行优化，进行一个价值创造。在企业形态管理中，是纵向过程，面向流程。
但现在很多数据，可能上下游之间并没有拉通，部门之间数据也有流程断点，没有一个横向贯穿的部门。当把整个公司完整的价值链当作一个环节，比如企业整个环节最终是向客户提供一杯咖啡，咖啡就是价值链；最终是开店挣钱，店铺就是价值链……这种以一个品类或店的全生命周期为单位，对客户、项目、门店负责，完成里面所有的事情，就是一个横向拉通的视角。这种矩阵式、网状结构的组织形态，背后是面向价值，面向客户、为客户最终成果负责。
鲍雨：简单的说，就是组织、流程是刚性的。比如创业公司或者企业服务公司去做产品，UI 部门、前端部门、后端部门这些都是刚性的组织或者流程。
但如果把PNL（产品损益） 直接放到产品，产品经理要负责从产品原型的设计，到 UI ，到前端后端的开发，以及产品运营、go to market。以此来看整个产品线，PNL就是以价值为中心的核心点。
Q4：财务中台和业财一体化的关系是什么?为什么国外软件不讲中台？国内软件在讲中台?
陈果：做事情的话应该把事情一次性先做对，do right things before you do things right。
目前，做财务中台的企业有两种声音，一种声音：所谓的财务中台其实就是财务数仓，从 ERP或其他的一些业务系统中把数据提取出来，在财务数仓里进行二次加工，生产各种报表。但财务数据是不能二次加工的，而是应该在业务中间就把财务特性讲清楚，二次加工之后已经不再是业务财务一体化，因为业务已经发生。
第二个观点：传统ERP 软件本身业财一体化的特性很强，业务做完之后财务马上就有。但一些大型企业集团，ERP难以一杆子插到基层单位的业务上，存在财务信息管控割裂情况，在中间就做了财务共享，做手工账，这是业财一体化的退化。
姜喜峰：财务中台不只是一个数据的概念，而是具备交易和数据分析的双重能力。
从交易的层面来看，业财一体化是全价值链、全业务的，ERP处理的只是价值链的一部分，如何补充缺失的部分是第一个问题；另外，面对前端复杂多变的业务，如何敏捷地接入是第二个问题。
靠ERP伸到各种各样的前端业务系统其实不是特别现实，基于此，应用低代码的财务中台概念产生。因此，从作用来讲，一是补充 ERP 上缺少的交易能力，也就是价值链上缺失的部分，比如费控共享是ERP上没有；第二就是补充ERP内外的协同能力和外部前端业务快速变化的适配能力；第三就是利用财务中台承载不同口径的一些管理数据，如核算口径、业务口径、财务管理口径数据。
从分析的角度来讲，财务中台本身承载了价值链上基本的交易级的数据，具备实时数据的呈现和计算能力，可解决原来分析系统和交易系统数据分离的问题。
这就类似足球场上， ERP是偏后台，中台要走向足球场的中场连接前端的业务，起到一个穿针引线的作用。其实，对财务部门来讲，财务中台（或叫业财融合的共享平台）是财务能力中台化的一个载体，能够帮助财务快速与业务协同，对前端业务有支撑和数据赋能能力，是补充企业现有 ERP 的业务处理和分析能力，共同完成业财一体化，与ERP是互补关系，而不是反 ERP。
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