卖药到底能有多赚钱？比地产大佬、互联网大佬还挣钱？
放眼全球，暗藏着一个富可敌国的医药家族。在全球最富有25个家族中，这个医药家族排名全球第八，财富达到了519亿美元（约合人民币3370亿元）。
这就是，已传四代的德国勃林格殷格翰家族。
和很多财富家族不一样，勃林格殷格翰没有将触手伸到金融、地产、能源等传统吸金行业，100多年来一直坚守在医药行业。而且，几代传人都掌握公司实权，并非只是“家族股份持有者”。
2016年，勃林格殷格翰家族的第四代继承人冯保和登上公司权力巅峰，重夺已游离在外25年的家族管理大权。在进入麻省理工学院学习之前，冯保和已经接受金融和法律的专业培训，毕业后在勃林格殷格翰内部各管理岗位历练，最终从首席财务官的位置一跃成为新任掌门人。
2017年，公司全球执行董事会主席冯保和亲自主持一场资本并购：以135.3亿美元收购赛诺菲旗下的梅里亚公司，让勃林格殷格翰成为全球第二大动物保健产品的供应商。
这一年，冯保和刚刚50岁。
“药二代”，是国内很多医药企业接班人不愿接受的名号。但冯保和的家族，却已经把“药四代”做到比“药一代”还极致，这或许能给国内年轻药企带来一些启示。
1885年的德国殷格翰小镇上，一位二十出头的年轻人开始了创业之旅。他的名字是阿尔伯特•勃林格。
彼时，发酵面包正风靡整个欧洲，市场上需要大量的人工乳酸。阿尔伯特看准这个商机，组建了一支28人的初创团队，他收购了镇上的酒石酸化工厂，将公司命名为“勃林格殷格翰”。
这个小作坊的产量完全跟不上市场需求，但阿尔伯特没有放弃。开业10年后，他终于研发出规模化生产乳酸的工艺。这一全球首创的研究，不仅满足了当时欧洲各国对食品、染色、皮革和纺织等行业的消费需求，也为阿尔伯特赚回第一桶金。
然而，这不足以让勃林格殷格翰摆脱生存压力。按今天的划分标准，当时这家企业应被归在食品行业。
为了能让公司长足地发展，阿尔伯特聘请了表弟海因里希·奥托·威兰，这位慕尼黑国家实验室有机化学部主任从1907年开始担任勃林格殷格翰的企业顾问。
表弟刚一上任，就提出建议：公司要基业长青，必须建立一个体系严密的研发部门，专注于酸、生物碱等产品的开发。
随着研发部门的成立，勃林格殷格翰迈出了一个百年药企的第一步。1912年，勃林格殷格翰迎来正式踏足制药界的第一个产品：基于六种“鸦片生物碱”的止痛药Laudanon。
在表弟威兰带领下，1917年，勃林格殷格翰成立了全球首个专业的药物研发部门。在上世纪20年代，这个研发部门创造了大量创新药，包括心血管药物Cadechol、胆汁药品Bilaval、对抗呼吸停止的药物Lobelin、镇咳药Acedicon以及改善血液循环的肾上腺素衍生物药物Sympatol。
因为对胆汁酸及相关物质结构的研究，威兰获得了1927年的诺贝尔化学奖。
尽管研发实力强悍，但上世纪20年代的欧洲正处于战火之中，勃林格殷格翰无法开展“国际化战略”，新市场的开拓十分艰难。
1928年，为增加德国国内的市场份额，勃林格殷格翰采取收购的方式，与总部位于斯图加特的一家药企合并。这算是全球制药行业很早期的一次并购扩张，管理层的勇气和决心可见一斑。
不过，再厉害的管理层也拼不过时间。1939年，勃林格殷格翰创始人阿尔伯特去世，公司立刻面临接班人问题。
彼时的勃林格殷格翰，已是拥有1500名员工的德国知名药企。如果当时也有“医药工业百强榜”，勃林格殷格翰一定是德国排名前十的大企业。谁来接班，关乎公司生死存亡。
最终，阿尔伯特的长子小阿尔伯特•勃林格、二儿子恩斯特•勃林格以及女婿朱利叶斯•里布雷希特进入核心管理层。恩斯特成为公司董事会主席。
至此，勃林格殷格翰成功传到了家族第二代手中。公司发展一切顺利：呼吸药物Aludrin、止痛药托马平等多款产品陆续上市，开创了勃林格殷格翰治疗新领域。
战争仍在继续，勃林格殷格翰一直没有贸然迈出“国际化”的步伐，只扎根在德国本土。直至二战结束后的1948年，恩斯特才在比利时的维亚纳成立了首家子公司。
和当时很多国际大药企一样，恩斯特开始了多元化布局策略：1946年组建生产农药的子公司；1948年成立化妆品的子公司；1955年购买辉瑞的兽药部门成立动物医药部门。
可以说，“药二代”把勃林格殷格翰推到了新的高度。
在国际多元化战略下，二战结束后的20年间，勃林格殷格翰各项业务得到突飞猛进的发展，相继在日本、美国、希腊等国家开设分公司，还在呼吸、心血管和胃肠道三大领域推出多款创新药。
就在一路高歌猛进之际，二代掌门人恩斯特于1965年撒手人寰。
勃林格殷格翰没有放弃家族传统。1967年，公司创始人的孙子威廉、外孙休伯特·里布雷希特加入了董事会。
接力棒传到了第三代手中，通过姻亲关系，三个不同姓氏组成的大家族，牢牢控制着勃林格殷格翰。
到了“药三代”手里，勃林格殷格翰开始进入稳定的快速发展期，解痉灵、爱全乐、可乐定、沐舒坦等重磅药品纷纷上市。
1987年，全球首款用于急性心脏病的溶栓药物爱通立（通用名为：注射用重组人组织纤维蛋白溶酶原激活剂）上市，正出于“药三代”之下的勃林格殷格翰。
与绝大多数巨头不同，勃林格殷格翰一直不上市，至今仍是一家私有化公司。这样的选择，保证了公司管理的独立性和完全控制力；但也造成企业信息闭塞、市场反应迟缓等诸多问题。
如今回头看，勃林格殷格翰浪费了很多市场机会，公司销售的增长也不快。1991年时，甚至有消息传出：公司可能会被收购。
在巨大的危机面前，三大姓氏联合的家族意识到：要想存活，必须求变。
1992年1月1日，勃林格殷格翰作出了一项重大决定，职业经理人赫伯特·约翰被任命为董事会主席，公司首次不由家族成员来管理。这是勃林格殷格翰成立107年来的第一次。
职业经理人带来了新鲜的活力，彼时，公司高管团队成员、负责研发的克莱伯承诺：如果改革顺利，即使仅凭借勃林格殷格翰原有的产品，在七年后实现销售额翻番不成问题。自那一刻开始，勃林格殷格翰显示出强大的创新能力。
历经7年改革之后，克莱伯兑现了诺言。
勃林格殷格翰对外披露的数据显示，2000财年公司的销售额为62亿欧元，比1991年增长了近3倍，比1999年增加了22%，是公司创立以来发展最迅猛的一年。
更为关键的是，克莱伯坚持创新战略，让公司躲过了第一轮跨国药企的“专利悬崖”。当时，拜耳、先灵葆雅、百时美施贵宝都深受重创；勃林格殷格翰却因为呼吸、前列腺等领域的几款创新药保持了稳定的销售额。
2001年和2009年，勃林格殷格翰两度更换董事会主席，都是职业经理人。三大家族所托之人，自非等闲之辈，期间勃林格殷格翰业绩大幅上涨，实现全球化布局的同时，还确立了处方药、动物保健以及生物药CDMO的三大板块。
然而，勃林格家族成员却没有选择坐吃红利。2016年，勃林格家族的嫡系传人冯保和经过内部多年的摸爬滚打，正式出任公司全球执行董事会主席。
至此，公司创始人阿尔伯特·勃林格的第四代子孙重回权力核心。
上任之初，冯保和就主导了价值百亿美元规模的“世纪大并购”。2017年1月，勃林格殷格翰完成对赛诺菲旗下动物保健业务的收购，成为当时全球第二大动物保健企业。
随后，勃林格殷格翰追赶潮流，产品从呼吸、心血管、糖尿病等传统领域，拓展至肿瘤和免疫领域。近几年，勃林格殷格翰陆续收购了开发溶瘤病毒的Vira Therapeutics公司、专注于癌症免疫疗法的AMAL Therapeutics公司，加拿大肿瘤研发公司Northern Biologics……
英雄不问出处。从做面包的酒石酸起家，勃林格殷格翰136年间始终保持在全球药企前列，而且家族传承完整，这一点殊为不易。
富不过三代，是家族企业的魔咒。
康奈尔大学的一份调查数据显示：在美国，仅有13%的家族企业能够顺利传承到第二代手中，到第三代仍幸存的概率仅为3%。
勃林格殷格翰却是个另类。能够将经营理念一以贯之，或许是勃林格殷格翰家族的财富密码——
首先是多元化的业务发展模式。全球药企中，除了强生之外，很少有大药企选择多形态业务同步发展。但勃林格殷格翰的人用药品、动物保健、生物制药CDMO三大板块一直保持稳定，其中比重最小的CDMO业务也能保持在全球前列。
和国内很多大药企一样，企业继承人的家庭经济条件优越，拥有良好的教育背景，视野开阔、见多识广。但与“药一代”相比，缺乏从第一线生产、营销，甚至建厂房、搬货品、搞推销等草创阶段的市场磨练。
很多“药二代”都是在大学毕业后进入企业，由于身份特殊，没有受过太多的压力、委屈和磨难，往往会不屑于“药一代”的创业思路，将企业带上自认为更快捷的轨道。
反观勃林格家族第四代冯保和，他在公司各岗位历练了15年，才真正执掌帅印。另外，勃林格殷格翰的管理结构也比较特殊：股东委员会拥有投票权，而董事会则负责日常运营。这种双重管理模式能保证公司遇到重大决策时，基本不失误。
择优选用的人才机制也是基业长青之道。当公司管理人才匮乏之际，三大家族也能包容依赖外来的智慧，以提升公司业绩。
尤有一点，是当今靠资本堆砌的创新药企不具备的：
勃林格殷格翰完全通过自身的财富积累发展，最大程度降低了资本的干预。
至此，“富可过四代”的勃林格殷格翰已基本形成了公司精神、文化、思想精髓的传承。不靠每天喊口号、背心经，也能管理好家族企业，这也许才是国内家族药企最该领会的关键。
文 | 雷公
运营 | 言宁
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