企业需要一个能够整合战略规划与运营执行的六阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。
谋无术则成事难，术无谋则必败。（《孙子兵法》）
战略管理与运营管理有所不同，但两者都非常重要且需融为一体。正如战略大师迈克尔·波特所说：“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”一份美好的战略如果没有卓越的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，卓越的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程和交货时间，但如果缺少战略的愿景和指引，企业就不可能仅从运营改善中获得可持续的成功。
流程再造理论的先驱迈克尔·哈默也承认：“高绩效的运营流程是必需的，但不足以成为支撑企业成功的全部。”一位资深战略规划员也强调了哈默的观点：“你可以拥有世界上最好的流程，但如果你的管控流程不能指明方向并根据预期目标调整路线，成功就只是运气罢了。”
由于缺乏一套高屋建瓴的管理体系将战略执行和运营管理两项关键流程整合协同，企业通常会在实施战略或运营管理方面出问题。我们来看万豪度假会的经验。万豪度假会是万豪国际酒店管理集团的全资子公司，开发、销售和管理各类五星级度假酒店。20世纪90年代末，万豪度假会的管理团队逐渐将高增长的公司转变成一个流程导向型组织，用大量指标，如流程时间、成本和质量等管理所有品牌的业务和资产。管理层预见到，未来几年业务还会更快地增长，因此希望围绕万豪度假会的战略创造更多聚焦和协同优势。公司内部可能会同时推行上千项不同的行动方案，一些既定流程产生的效益很有限，不能发挥协同效应。
2002年，万豪度假会的战略规划高级副总裁与两位助手一起组成了战略管理小组，来制定新的战略，并开发相应的公司层面战略地图和平衡计分卡。拟定的新战略重点是为业主提供完善的解决方案，包括量身定制度假计划和提供7×24小时的信息。这一战略需要公司完全打通运营和支持流程。万豪度假会12人组成的执行委员会经过慎重讨论和推敲，通过了战略地图和平衡计分卡，决定实施新战略。
接着，战略管理小组将平衡计分卡分解到了运营过程中，他们发起了一项“缩减行动方案”活动以大幅减少俱乐部的行动方案数量，其中很多并非战略性项目。到2004年为止，俱乐部进一步将平衡计分卡分解到了各个物业资产管理层面，包括度假村运营及其销售和营销团队，最终达到120张计分卡。经过一段时间后，流程负责人逐渐把他们最重要的流程指标融入平衡计分卡体系，不再使用原来那些无助于战略执行和监控的指标。项目组还就新的战略与所有的员工进行沟通，并与人力资源部一起确保每位员工的个人目标与公司战略目标相关联。
万豪度假会从战略规划与运营执行的连接中实现了快速、可持续的收益，我们把这种收益称为执行收益（execution premium）。万豪度假会的执行收益总结如表1-1所示。
表1-1 万豪度假会的执行收益
万豪度假会的CEO斯蒂芬·韦斯（Stephen Weisz）评价其所有品牌业务和资产实施新的战略管理体系所获得的益处时说：“平衡计分卡已经与流程再造水乳交融，使万豪度假会聚焦于我们所有业务领域中可衡量的进步。”
万豪度假会通过连接战略与运营而取得的成功经验是可复制的。本章后面介绍的几个案例会讲述其他几家公司是如何通过实施新的战略管理体系，即连接战略要点与运营过程中的执行和反馈，实现执行收益的。我们在本书中会详细阐述这一新的战略执行管理体系的设计和应用。
摩立特集团（Monitor Group）在2006年进行的一项全球调查中问高层管理者们他们首要关注的是什么事情，结果显示，稳居第一位的是战略执行。2007年其调研报告的结果是：管理层的首要任务是实现“执行收益”。排第二位的是“持续稳定的高速增长”，排第三位的还是战略执行——“高层始终如一的战略执行”。有效的战略执行享有如此高的关注，这与大多数企业试图执行其战略时所经历过的相当多的、记录在案的问题是一脉相承的。过去20年中的很多调研都显示，60%～80%的企业远远落后于其预定的战略目标。2007年10月，英国石油公司时任总裁托尼·海沃德（Tony Hayward）说：“我们的问题不是出在战略本身，而是在于执行。”
我们于1996年开展了一次关于战略执行状况的调研。调研发现，大多数组织都没有正式的系统来帮助它们执行战略。只有40%的组织将预算与战略连接，只有30%的组织把奖金与战略挂钩。接受调查的大部分公司里，只有不到10%的员工声称他们理解公司的战略。显然，员工不理解公司战略，就无法把日常工作与成功的执行联系起来。更有甚者，85%的管理团队每月花在讨论战略上的时间不到1小时，50%的人声称实际上他们根本没有在战略讨论上花时间。管理层依靠直接的策略性运营体系来实现管理，如通过预算进行财务管理，采用目标管理体系来激励员工绩效，分解信息技术计划、市场推广计划和销售计划。没有哪家公司能明确地设计出一套管理战略实施的系统。
我们在2006年进行了一项跟踪调查，收到了来自143位绩效管理专业人士的反馈，他们向我们提供了自己组织所采用的战略管理系统的相关信息。如表1-2所示，本次调研的结果有一部分与1996年的调研结果相似，但也有差异很大的地方。相同的是，46%的受访者公司依然是没有正式的战略执行体系的组织，它们中的73%称绩效只达到平均水平或低于平均水平，这个百分比与先前调研的结果是一致的。但是，54%的受访者称现在他们公司已经拥有一套正式的流程来管理战略执行。在这部分组织中，70%的公司声称它们是同类企业中的佼佼者。拥有正式的战略执行体系，公司成功的概率是没有战略执行体系的2～3倍。
表1-2 正式战略执行流程对组织绩效的影响
根据调研结果生成的图1-1说明了组织是否有正式战略执行体系（正式管理流程）会有什么样的不同。这张图显示了成功者与失败者在运用6个战略执行流程时的巨大差别。
图1-1 战略管理：最新实践
例如，73%取得突出绩效的公司会在组织内部进行清晰的战略沟通和战略性衡量指标的沟通，而绩效差的公司中只有28%声称他们会这样做。
2003年，克兰菲尔德大学（Cranfield University）的一项调研发现，46%的组织采用了正式的绩效管理流程。在这些组织中，25%采用了全面质量管理（TQM）作为它们基本的绩效管理体系，而75%则采用了基于平衡计分卡的管理体系。一项由美国管理会计师协会主持的研究称，到目前为止，平衡计分卡已经成为企业绩效管理的主导体系，超越了质量管理体系（波多里奇奖(4)标准、EFQM全球卓越奖(5)、六西格玛）或财务管理体系（经济增加值）。
虽然基于平衡计分卡的战略管理体系已经越来越多地被采用，但我们发现高层战略规划和一线部门、流程小组及员工的执行还是存在距离。这种战略与运营间的差距，部分源于这30年间出现的大量战略制定和运营改善方面的工具。战略制定的工具通常始于使命、价值及愿景的表述，同时结合外部竞争、经济和环境分析，最后归结为企业的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）。战略制定的方法论有迈克尔·波特的五力模型和竞争价值定位构架，以资源、核心竞争力、破坏性战略为基础的战略观，以及蓝海战略等。有些企业也会采用情景规划、动态情境模拟和实战模拟等方法来测试战略的稳健性。
战略地图和平衡计分卡帮助公司转化、沟通并衡量它们的战略。有些公司采用日本“方针管理”法中“接球”的方法将高层的战略目标分解成各运营部门的具体目标和指标，并辅以目标管理法（MBO）为个人设定相应的目标和指标。有些公司采用全面质量管理的理论来促进响应速度和运营流程效率的持续提高。全面质量管理包括了六西格玛、质量改进以及源于波多里奇奖和EFQM全球卓越奖的评估方法。如果是根本性的流程改进，就采用再造方法。
商业智能软件支持战略规划，并提供了定制化的仪表盘来推动运营改善项目。有些公司采用高级分析工具回顾其战略绩效，包括客户关系管理软件和分析模型，以记录客户行为并形成档案。作业成本法用来评估战略成功的关键指标，即产品和客户的盈利性。
现在，企业有很多战略和运营工具可以选择，但它们仍然缺乏一套理论或框架来指引它们将这些工具成功地融为一体。企业苦苦寻求的方法就是如何使各种战略规划的工具和运营管理的工具融合起来，形成一个有机的体系来运转。由于缺乏互动和协调，这些工具以自由组合的方式被应用着。大多数公司管理体系唯一的共性或标准特点就是财务预算，它仍然是协调、预测和绩效评估的首要工具，尽管这种做法已遭到质疑。1990年我们提出平衡计分卡的初衷就是挑战仅以财务指标激励和评价绩效的做法。后来，一项源自欧洲的“超越预算”运动逐渐传到了美国，正式对用预算来规划未来和评价既往绩效的做法提出批评。
总而言之，战略制定和战略与运营间的连接仍然处于自由、松散和多变的状态。我们相信，现在有这么多战略和运营管理工具可供企业使用，企业一定能采用系统的方法连接战略和运营，从而使自己获益。拥有一套综合完整的管理体系，可以帮助企业克服困难，避免受挫，尤其是在实施新战略或战略转型时。
一套综合完整的连接战略制定、规划和运营执行的管理体系，主要包含6个阶段，如图1-2所示。
图1-2 战略管理体系：连接战略与运营
阶段1，制定战略：管理者运用前面提到的战略制定工具制定战略。
阶段2，规划战略：组织运用战略地图、平衡计分卡工具规划战略。
阶段3，组织协同：高层的战略地图和平衡计分卡制定出来后，管理者可以将其分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略实现组织协同。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。
阶段4，规划运营：当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，管理者就可以运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等。
阶段5，监控与学习：战略和运营规划得到执行后，企业要监控与学习这一过程中出现的问题、障碍和挑战。这个过程把所有关于运营和战略的信息都整合到了精心设计的管理回顾会议架构中。
阶段6，检验与调整：管理者用内部的运营数据和新的外部环境、竞争数据检验与调整战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。
本章将简单阐述这个战略管理体系的6个阶段，在后面章节中我们会逐一细述。
整合的战略管理体系始于管理层的战略制定。在这个过程中，公司主要解答以下3个问题。
我们做什么业务，为什么？（明晰公司的使命、价值观和愿景）高层制定战略的起点是确定组织存在的目的（使命）、组织内部的行为指导（价值观），以及令人鼓舞的未来目标（愿景）。
最关键的因素是什么？（进行战略分析）管理层审视其竞争和运营环境，尤其是上一轮战略制定后发生的重大变化。这些更新的信息来自3种渠道：外部环境［PESTEL：政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法规（L）］、内部环境（关键流程，如人力资本状态，运营、创新、技术运用），以及现有战略的执行状况。环境分析会在SWOT表中以优势、劣势、机会和威胁的矩阵总结出来，这样就将战略制定时必须关注的一系列问题找出来了。
高管团队制定了一套指导方针，我们称之为战略变革日程，并将其传达至组织的所有成员，解释战略变革的必要性。
我们如何最好地参与竞争？（进行战略制定）最后一步，高层管理人员制定战略并回答下列问题。
· 我们在什么领域内竞争？
· 什么样的客户价值定位可以使我们在该领域与众不同？
· 什么样的关键流程会产生战略差异化？
· 战略需要什么样的人力资本能力？
· 战略所需的信息技术支持是什么？
第2章具体描述了战略制定的3个流程：明晰使命、价值观和愿景，进行战略分析，进行战略制定。
在这一阶段，管理人员通过对战略进行具体规划，制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。这一阶段企业要解决的典型问题有以下5种。
我们如何描述战略？（创建战略地图）战略包含了组织变革的各个领域，从短期的生产效率提高到长期的创新。战略地图用一页纸直观地展示了所有战略维度的要点，我们称之为战略主题。企业发现，要同时评估一张典型的战略地图上的15～20个目标的绩效是很困难的，所以它们会将相关的目标汇集成4～6个主要的战略主题，反映战略的主要组成部分。通过围绕战略主题建立战略地图，高层管理者可以分别对每一个战略关键组成部分进行规划和管理，同时保持协同运作。战略主题跨职能和业务单元运作，同时支持执行战略所必需的“无界限”方法。
如何衡量我们的规划？（选择衡量指标和目标值）高层管理者将战略地图和战略主题的战略目标转化为平衡计分卡的衡量指标、目标值和差距。整体的差距通常来自战略制定时宏伟的愿景表述，它会被分解到每个战略主题中，用3～5年的时间去实现。
战略需要我们采取什么样的行动方案？（选择战略性行动方案）战略性行动方案是为了达成战略地图上的目标绩效而采取的行动计划。行动方案不应被孤立地看待，而应被看作互补的行动组合。企业想要实现其战略主题目标和整体战略目标，就必须保证每一个行动方案都成功实施。
如何为行动方案配置资金？（计算战略性支出）战略执行要求所有的行动方案以协同的方式进行，这也要求所有的战略性行动方案要有明确的预算。传统的预算体系只注重将资源分配给企业现有的职能部门和业务单元，并关注这些单元的职责和实际绩效。而针对跨部门、跨单元的行动方案的战略性投资则应从运营预算中分离出来，由高管团队专门管理。这一特殊的预算科目促进了流程。
谁来牵头执行战略？（建立主题团队）企业引入了一种新的责任机制，通过战略主题来执行战略。让高层成为各个战略主题的负责人，由他们提供战略支出，由跨部门组成的主题团队支持他们。主题负责人和团队要对战略执行负责，并针对每个主题提供反馈。
第3章阐述了战略规划的前两个过程：创建以战略主题为基础的战略地图；为战略地图目标选择衡量指标和目标值。第4章将描述行动方案管理的3个流程：基于战略主题的战略性行动方案筛选、资金配置和责任制建立。
为了使多元化、多职能的企业利益最大化，高层管理者必须将企业战略和下属各业务单元、职能单元的战略相挂钩。所有员工必须理解企业战略，管理者必须激励他们帮助公司实现战略。在协同过程中，企业要回答以下问题。
如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？（协同业务单元）各个业务单元通常要制定自己的战略。但企业往往由多个业务或运营单元组成。企业层面的战略要将各个业务单元的战略整合起来以创造协同优势，如果各个业务单元独立运营，就无法实现这种协同优势。企业战略通过战略地图描述出来，清晰地显示出协同优势的来源。管理者再将这张战略地图纵向分解到业务单元，这样，各业务单元的战略就能够反映：①与自身战略相关的战略目标；②与企业层面及其他业务单元相关的战略目标。
如何将支持单元和业务单元与企业层面的战略相协同？（协同支持单元）高层管理者往往将支持单元和企业总部职能部门人员看作酌量性费用中心，也就是说作为成本中心，其目标是尽可能缩减运营费用。结果就是，支持单元的战略和运营没能与公司战略及其他业务单元协同。成功的战略执行要求支持单元能够协同公司和业务单元的价值创造战略。支持单元应该和业务单元达成服务水准协议，以界定它应该提供的服务。根据服务水准协议开发支持单元的战略地图和平衡计分卡，才能使支持单元界定和实施其战略，以支撑业务单元成功实施战略。
如何激励员工帮助企业实施战略？（协同员工）员工才是真正实施战略所需的流程改善、项目、计划和行动方案的人。想让员工将日常工作与战略成功地连接起来，就必须先让他们理解战略。如果员工在工作时意识不到战略或者不理解战略，那么他们很难帮助企业成功实施战略。企业要采用正式的沟通方式来帮助员工理解战略并激励他们达成战略，用一位管理者的话来说就是“用7种不同的方式沟通7次”。管理者通过把员工个人的目标、对员工的激励方式与业务单元和公司的战略目标相挂钩来加强战略沟通。同时，培训和职业生涯发展规划能够帮助员工获得成功实施战略所需的能力。
第5章将描述企业围绕战略协同业务单元、支持单元和员工的最佳实践案例。
本书所阐述的这套综合的战略管理体系最突出的特点就是明确将长期战略与日常运营相结合。企业需要将流程改进与战略优先事项相协同。同时，业务运营所需的资金投入必须与战略规划保持一致。在运营规划过程中，管理者需要解答以下两个主要问题。
哪些业务流程的改进对战略执行最关键？（改进关键流程）在战略地图中，流程角度的目标体现了战略是如何实现的。战略地图中的战略主题源于战略地图中确定的关键流程。例如，战略主题“以创新促增长”要求新产品研发的流程必须表现突出；战略主题“获得目标客户的高忠诚度”要求客户管理流程必须大幅度改进。有些流程改进是为了实现财务目标，如降低成本、提高生产力；有些流程改进则是为了实现合规，提升社会形象。企业的全面质量管理、六西格玛和流程再造项目应围绕提高关键流程的绩效展开，这些关键流程会促进客户和财务层面预期战略目标的实现。
在确定需要改进的关键流程之后，企业可以建立定制化的仪表盘来支持流程管理，仪表盘包含了关键指标，直接反映流程绩效。仪表盘为员工的流程改进工作提供了重点和反馈。第6章将介绍如何协同流程改进和战略规划，以及如何设计流程管理仪表盘。
如何将战略与运营规划和预算联系起来？（制订运营计划）流程改进计划和平衡计分卡中的高层战略性指标和目标值必须转化成当年的运营计划。一份运营计划由三部分组成：销售计划、资源能力计划、预算。
· 销售计划：企业要将其战略规划中的收入目标转化成销售计划。之前提到的“超越预算”运动提倡企业应该不断根据外部环境的动态变化对未来5～6个季度做滚动预测。无论是年度预算还是季度预算，任何运营计划都是从销售计划开始制订的。销售计划通常借助于一些分析手段，如基于驱动因子的计划编制。如果要得到一份详细的运营计划，销售计划就应该包括各方面的信息，如预期的质量、产品组合、各个销售订单的性质、生产周期以及其他有关交易的信息。
· 资源能力计划：企业可以采用时间驱动作业成本模型将具体的销售预测转化为预测期间所需的资源能力。作业成本法已被广泛地用作衡量流程、产品、客户、渠道、地区与业务单元的成本和盈利能力的工具，但它最广泛的应用在于资源计划和预算方面。因为时间驱动作业成本模型采用能力，尤其是时间作为驱动因素，来估算每一个流程所处理的交易、产品和客户所需的资源成本，这种模型很容易对销售预测和流程改进所需的资源（人员、设备、设施）进行量化以实现计划。
· 预算：一旦管理者确定了未来一段时间内所需资源的数量和组合，他们就很容易计算出财务指标和运营、资本预算。企业知道了每一个单元所需的资源成本，将每种类型资源的成本乘以分配资源的数量，就能得到销售和运营计划所需资源能力的预算成本。大部分资源能力属于人力成本，它会被计算到运营成本中。这一流程得出的是根据销售预测与运营计划分析而来的运营性支出和资本性支出的预算。
企业得到了基于详细的销售预测所需的相应资源成本，通过简单的相减就能计算出每一种产品、客户、渠道和区域的预算和详细的损益表。
第7章描述了如何将战略规划转化为销售计划、资源能力计划和预算。
当战略确定、完成规划并与综合的运营计划相连接后，企业就开始执行其战略和运营规划，并监控绩效结果，同时根据新的信息和经验采取行动改善运营、调整战略。
企业通过运营回顾会议审视部门和职能单元的绩效情况并找出存在的问题。通过召开战略回顾会议，领导团队讨论各单元平衡计分卡上的指标和行动方案，评估战略执行的进程和障碍。将运营回顾会议和战略回顾会议分开，能够使企业避免因短期运营和策略性问题的讨论冲淡战略性问题的讨论。事实上，这两个会议解决的是不同的问题。
运营受控吗？（召开运营回顾会议）企业召开运营回顾会议来回顾短期绩效并处理需要马上解决的问题。运营回顾会议召开的频率与运营数据产生的频率一致，也与管理层对销售和运营数据的反应速度以及对其他不断出现的策略性问题的反应速度相匹配。许多公司通过周会、双周会甚至日会来回顾运营仪表盘，检视销售额、订单和出货等情况，以解决短期出现的问题，比如重要客户投诉、延迟交货、次品、设备停机、短期资金短缺、关键岗位缺人等。运营回顾会议的典型特点是基于部门和职能层面，它将员工的专业知识和经验集中起来，解决销售、采购、物流、财务和运营等环节的日常问题。这类会议的特点是简短、高度集中、数据驱动和行动导向。
战略执行得好吗？（召开战略回顾会议）典型的做法是，公司每月安排战略回顾会议，把领导团队召集起来回顾战略的进程。领导团队讨论战略执行是否按规划进行，发现执行过程中存在的问题，挖掘问题出现的原因，提出纠正的措施，并且指定责任人。如果把战略和解决问题看作一个完整的计划—实施—检验—调整（PDCA）循环，那么战略回顾会议就是战略执行的检验—调整部分。
战略主题责任人在会议之前发布平衡计分卡指标和行动方案的数据，因此会议重点集中于讨论上一次战略回顾会议后出现的问题，并制订行动计划。如果在每次月度会议上深入讨论每一个计分卡目标、指标和行动方案，那要花费相当多的时间，因此企业现在按照战略主题召开战略回顾会议，每次会议深入讨论1～2个主题，这样能确保每一个战略主题和战略目标在每季度至少有一次深入细致检验和讨论的机会。
第8章将介绍运营回顾会议和战略回顾会议的结构、频率、与会者、议程和行动。
除了经常性的运营回顾会议和战略回顾会议，企业还需要单独召开一类会议以检验其基本的战略假设是否依然有效。因为前一次战略回顾和更新后，企业会得到很多新信息，包括运营仪表盘、月度平衡计分卡指标、新的竞争形势、法规环境等变化的信息，或许还有员工贡献的新主意和新机会。战略检验与调整会议要解决以下基本问题。
我们的战略有效吗？（召开战略检验与调整会议）高管团队要定期开会质询战略，如有需要，就进行战略调整。我们相信每一家公司都应该至少每个年度或季度（根据其所处行业的竞争、技术、消费者的变化情况）召开一次战略检验与调整会议。在这个会议中，高管团队要评估战略的执行情况，考虑最近一段时期外部环境变化所产生的影响。实际上，检验与调整现有战略应该是战略分析的一部分，也是战略管理体系中的第一个流程。我们之所以把这个会议单独提出来，是因为这个流程的目的是修正现有的战略，而不是引入新的、转型的战略，这在第2章中会提到。这个旨在检验与调整现有战略的会议使战略规划与运营执行的体系成为一个闭环。
如前所述，战略检验与调整会议应该结合实时的外部环境（通过PESTEL分析）和竞争环境。不过，现在的公司有更多的信息来描述其现有战略的成败。一种是作业成本盈利报告，它提供了产品线、客户、细分市场、渠道、地区等不同细项的盈亏数据，高层可以清楚地看到现有战略哪些方面做得成功，哪些方面做得失败。根据这些情况，他们就可以制定新的办法扭亏为盈或扩大已有盈利项目的经营范围。另一种展现战略目标间相互关联信息的是战略假设的分析研究，它可以验证并量化公司战略地图和战略主题间的连接。如果二者相关度为零或呈负相关，高层就应该质疑或推翻现有战略的组成部分。
高管团队更新战略的同时也应修改公司的战略地图和平衡计分卡，开始新一轮战略规划和运营执行：新的目标值、新的行动方案、下一阶段的销售和运营规划、流程改进优先项、资源需求以及更新的财务计划。战略规划和运营规划设定了不同阶段及下一阶段运营回顾、战略回顾、战略检验与调整会议所需的信息要求。第9章提供了战略检验与调整会议的具体细节和几个案例。
以上所说的6个流程形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、执行、反馈、学习有机地连接为一个整体。这套体系有很多动态的环节，环节间相互联系，需要组织中各条线和各单元同步协调。
企业现有的流程由不同的单元分别执行，如财务部做预算，人力资源部做员工个人目标制定和沟通，运营部做流程管理等。这些流程必须适当调适、相互结合以形成战略协同效应。它们必须以一整套的系统来运行，而不是多个各自独立的子系统分别运行。而且，我们建议了一些新的流程，如开发战略地图和平衡计分卡以协同组织各单元及所有员工围绕公司战略工作。由于这些流程对大多数组织来说是新的，它们在现有的组织架构中还没有形成气候，很显然，实施这样一套综合的、相互关联的管理体系是一项复杂的任务。
组织的大部分流程都由各自相应的负责人推动执行并对其绩效负责。首席财务官是预算流程的负责人，人力资源副总裁是员工绩效管理流程的负责人，质量副总裁负责全面质量管理和六西格玛改进流程。然而，很少有公司会指定某个人或某个部门管理其战略执行系统，这一系统包含了多项相互连接的流程。我们确信有必要设立一个新的组织职能——战略管理办公室，来担当战略执行流程的负责人。
在绩效卓越的公司，战略管理办公室整合并协调所有与战略密切相关的行动和跨部门、跨单元的运营。它促使所有的计划和管控流程以各自的频率有序运行，同时又保持协调节奏。比如，仪表盘和运营控制会议每天、每周召开，收集战略性指标和行动方案的信息以召开月度战略回顾会议，收集和分析外部环境信息为季度或年度的战略检验与调整会议做准备。所有这些不同的循环都必须相互兼容并协调一致。
新的战略管理办公室扮演了3个重要角色（见图1-3）。首先，它是构建者，为组织设计新的战略和运营管理流程。战略管理办公室确保所有的规划、执行和反馈都到位，并以闭环的形式衔接。
图1-3 战略管理办公室的3个重要角色
其次，战略管理办公室是管理体系中多个关键流程的流程管理者，推动跨业务、跨职能的流程执行，包括制定战略、规划战略、协同组织、规划运营、回顾战略、检验与调整战略。
最后，战略管理办公室还是整合者，必须确保战略引导现有的各种流程，包括人力资源管理、战略沟通、战略性行动方案管理、财务资源管理、关键流程管理、信息技术管理，以及最佳实践共享。在大多数组织中，这些流程已经存在并有相应的负责人，但他们大都各行其是，或许并没有与战略保持一致。因此战略管理办公室作为整合者，围绕战略将所有这些流程整合成一体。
第10章讲述了战略管理办公室在战略规划和运营执行管理体系中，作为构建者、流程管理者和整合者的角色和职责。
虽然没有明确提出领导是这6个战略管理阶段的组成部分，但它确实渗透到了这个管理体系的每一个阶段。本书通篇讲述了成功执行战略的组织，它们遍布于各个国家和地区。这些组织涉及不同的领域，如制造、财务服务、消费服务、非营利组织、教育以及公共事业领域。它们的战略各不相同，有提供低成本产品和服务的，也有为客户提供整体解决方案的。所有这些成功执行战略的组织都具备一个相同特征——有一位或多位与众不同、有远见的领导。每一个例子中，该组织的CEO都领导着组织变革，理解向每一位员工沟通愿景和战略的重要性。如果没有这种强大的高层领导，我们所说的这套综合的战略管理体系也无法让组织实现突破性绩效。
实际上，领导对战略管理体系非常重要，我们相信它是充分必要条件。必要性来自我们对近100家战略执行明星组织奖获得者的经验总结。在每个实施这一新战略管理体系的组织中，CEO都会领导战略开发的流程，并监督它的实施过程。成功实施战略管理体系的组织，其领导没有不投入、消极的。
在阶段1中，CEO主导变革议程并从高层推动，从而强化使命、价值观和愿景。
在阶段2中，高层领导审批通过阶段1创建的战略地图，为组织设定具有挑战性的目标，把所有员工从安乐窝中赶出来。
在阶段3中，领导层驱动组织各单元的协同，这也是向所有员工沟通愿景、价值观和战略的基础。
在阶段4中，领导层支持跨部门的流程改进。
在阶段5中，领导层召开战略回顾会议的开放性和技巧决定了其全年战略微调的有效性。
在阶段6中，领导层必须允许现有战略受到质疑，即使是一项制定良好、执行良好的战略，也应该被置于新的环境和条件下，结合现有战略的绩效数据以及所有组织成员的新建议进行再次审视。愿意让现有业务战略接受事实的挑战是有效领导的标志之一。
我们提出的充分性更重要。本书所讲述的管理体系为有效的领导提供了战略管理的框架。这一管理体系的6个阶段每个都不简单，它们组合起来，就为领导者提供了一个行之有效的综合系统来管理战略的开发、规划、实施、回顾和调整的全过程。我们在本章开头列举了很多令人失望的战略执行数据，我们相信十几年来我们对世界各地、各领域企业的观察研究将形成一门新的学科——战略执行科学。战略管理体系中每一个阶段都是可行的，尤其是在战略管理办公室的引领下。我们唯一无法提供具体方案的要素是有效的领导力。这也是我们越来越相信高层领导是成功战略执行的必要充分条件的原因。
2000年，平衡计分卡诞生8年后，平衡计分卡协会的同仁创立了平衡计分卡战略执行明星组织榜。我们希望公开肯定这些组织，它们示范性地运用平衡计分卡成功地执行战略并取得了绩效的突破性增长。我们也迫切希望从这些成功的组织中找出并学习最佳实践。我们采用了两条标准评选这个奖项：
1．组织是否在正式的战略执行体系中使用战略地图和平衡计分卡。
2．组织是否成功地执行了战略，有充分量化的有效成果来证实。
自从这个奖项设立以来，将近100家组织获得了该奖项。尽管这些组织来自世界各地，但它们描述和执行战略的方法都遵循了相似的原则，而且都实现了执行收益。本章开头介绍了万豪度假会的成功经验，以下将介绍其他几家入选企业，它们在开发和实施这一新的管理体系方面也做得非常出色。
经历了10多年的大规模并购之后，理光公司需要一份统观全局的战略来统一4个业务单元——理光美国、理光拉尼尔、理光加拿大和理光拉美。随着办公室自动化设备和电子产品市场的剧变，理光公司位于新泽西的分公司高层意识到他们必须当机立断采取行动了。
2001年，理光公司CEO吉田胜美断言，公司传统产品——黑白数码复印机、传真机和激光打印机的市场需求将趋缓，而彩色产品、多功能复印机和打印机的需求将迅速增长。而且，他也意识到理光公司将不能再仅凭优异的产品和创新就能驱动持续的价值创造，客户至上将对公司未来的成功起到至关重要的作用，这意味着要提供产品解决方案。吉田还认识到，理光公司的很多单元必须完全整合起来才能提供更加完善和定制化的解决方案。那一年，公司发起了关于新市场焦点的讨论，并开始引入平衡计分卡作为战略转型的构架。
恰逢其时，理光公司的跨部门管理小组刚好要开始制定公司的第14个三年战略规划（中期计划）。该小组起草了公司层面的战略地图和平衡计分卡，然后分别开发了4个业务单元的战略地图和平衡计分卡。在理光拉美，战略地图和平衡计分卡分解到了其下属的12个国家的分公司层面。CEO吉田为所有的业务单元设置了10个关键平衡计分卡通用指标。咨询团队为管理层做了平衡计分卡开发和实施的培训。为了实现员工与组织的协同，该管理团队采用与公司目标和指标、部门目标和指标协同一致的3～5个指标来衡量每一位员工的业绩。同时，将员工的薪酬和绩效奖金与个人目标的完成情况相挂钩。
2005年，理光公司制定第15个三年规划时，又进一步改善了平衡计分卡项目。吉田的接任者冈进久野制定了一项非常宏伟的增长战略：到2007年，将这个市值29亿美元的公司变成一个市值38.5亿美元的公司。尽管修改后的战略仍基于1999年时设立的使命、价值观和愿景（“成为美国第一文档解决方案公司”），但理光公司更新了一些要素来反映其新战略对客户的聚焦。比如，它的愿景变得更加具有挑战性：成为一家为客户提供最高效的文印投资回报的《财富》世界500强公司。这样，公司的战略主题更强调满足客户需求了。
公司还对战略制定流程做了精心改进，并开发了新的战略地图和平衡计分卡。在6个多月的时间里，公司内4个战略规划团队的管理者召开例行的战略制定会议，确定了战略性行动方案。2004年成立的战略和规划办公室负责组织战略规划，主导了一系列会议，使这4个主要的跨部门管理团队能全局性地把握整个组织的战略执行情况。战略和规划办公室负责人及管理团队开发了新的战略地图和平衡计分卡来反映更新后的战略。理光公司也建立了公司层面与业务单元层面的季度和月度战略回顾会议制度。
理光公司还引入了一项独特的方法来定义、协同正常经营预算外的项目并确定这些项目的优先级。每年，业务单元都提报行动方案以争取获得战略性项目的资金投入。CEO与战略和规划办公室的成员筛选行动方案并根据战略重要性配置资金。
以上这些行动的结果就是理光公司出现了诸多改善。理光公司财务总监说：“我们的战略地图和平衡计分卡代表了一种管理的革命性方法，一种使每一个人都能理解自己如何为公司战略做出贡献的方法。通过这种方法，我们把理光变成了一个战略中心型组织。”理光公司的执行收益如表1-3所示。
表1-3 理光公司的执行收益
乐斯福气瓶公司（Luxfer Gas Cylinders，以下简称乐斯福）于1958年成立于英国，1972年开始在美国运营。乐斯福是全球生产、供应无缝高压铝气瓶和复合气瓶的领导者，2006财年公布的收入达到1.204亿英镑。它在多个国家有制造基地和工厂，在全球设有销售、改造和分销中心。
1996—2000年间，乐斯福运用卓越运营战略来整合并购进来的新业务单元。每一个业务单元都很成功，在乐斯福的各主要市场占据了主导地位。
2001年末，公司高层综观全局，发现了市场潜在的威胁。批量的商品化产品的市场份额正被日益增加的竞争者侵蚀，技术进步威胁到了公司核心业务，并且公司在新兴市场和新技术方面的后劲不足。乐斯福时任总裁约翰·罗兹（John Rhodes）意识到，继续关注大批量产品的卓越运营将不能维持乐斯福现有的市场位置了，公司增长的空间将越来越小。他说：“我强烈感觉到我们需要重新设定我们的方向，以便让每一位员工都达成一致，因为我已经预感到一部分经理会对我将要做出的变革有抵触。”
美国医疗市场（乐斯福最大的市场）新的发展以及白热化的竞争和价格战使乐斯福迫切需要一个新战略。而且，乐斯福欧洲事业部的管理层中对抗竞争的氛围很浓。“乐斯福不是以公司模式在运作，”罗兹说，“它更像一个割裂经营的区域单元集合。”
2002年第二季度，罗兹召开了乐斯福全球管理者线上会议来商议未来的新战略。与会者来自全球各个区域，他们非常积极地参与了讨论，不时就一些问题进行争论。最后，他们讨论出一项新的战略，可以帮助乐斯福从关注短期的产品销售转向关注长期，即以客户为导向，注重具有高附加值、高利润的创新型产品，如重视超轻的复合气瓶而不是铝气瓶。根据罗兹的想法，新战略可以令乐斯福“保持以价值为基础的市场领导者地位，而不是单纯地应对由竞争者的短期策略造成的市场不稳定”。
管理团队将新的战略转化为公司的首张战略地图和平衡计分卡，同时开发了3个地区的计分卡。地区战略地图不仅包含了一些对公司战略地图非常关键的要素，也反映了各区域市场的特点和实现区域目标的战略方案。例如，亚太和欧洲地区的战略地图将重点更多地放在扩大复合气瓶的销售方面，因为这两个区域的销售能力比其他区域弱。此外，高管团队在战略地图上加入了战略主题（详见第3章），并为每一个战略主题指定一位主题责任人。每一个战略主题都有一个由全球代表组成的指导委员会。有了新的组织架构，乐斯福不再是一个割裂经营的区域单元集合了。
罗兹和他的团队意识到，战略是动态变化的，2005年他们对战略进行回顾并修正了战略地图以反映全球市场的变化（比如，关键原材料的短缺和涨价），以及3年来实施平衡计分卡的心得。新战略地图更明显地聚焦在客户和市场驱动的创新方面。乐斯福大幅增加培训投入，培养员工的营销能力和产品开发能力。
乐斯福将平衡计分卡融入整个企业文化中。如罗兹所说，平衡计分卡已成为企业的“DNA”。现在经理们对新想法的反应是：“它在战略地图上吗？”这句话的意思是：“这是战略性的吗？”如果答案是否定的，大家就不会“浪费时间”去研究这个想法了。乐斯福的执行收益如表1-4所示。
表1-4 乐斯福的执行收益
20世纪90年代，来自丹麦、挪威、瑞典和芬兰的4家国有银行合并成立了一家独立的金融机构——北欧银行。到2000年，北欧银行已经发展成为北欧和波罗的海地区领先的金融服务集团，也是全球领先的互联网银行。其股票在斯德哥尔摩、赫尔辛基和哥本哈根交易所进行交易。北欧银行拥有3万多名员工、1 100万个客户，占据北欧国家45%的市场份额。零售银行的运营是其最大的业务领域，它共拥有1 225家分行，同时经营公司和机构银行业务及资产管理。
北欧银行的高管已经对以前企业使用的盈亏预算失去了兴趣。他们认为，预算把太多的注意力放在以往的绩效上而不是面向未来。而且，进行年度预算需要做大量工作。预算制定后，如果利率和产权投资市场发生了变化，那么制定的预算在新预算年开始前就已经过时了。预算流程是僵化的，不能适应预算确定后的变化，导致管理者工作受挫。除了操作上的僵化和预算准备、批准与操作上的高成本之外，预算还和银行的战略事务几乎没有任何联系。在预算因为市场环境的变迁变得过时以后，管理者没有一个框架来监控战略执行。
北欧银行的高管决定导入新的管理系统来聚焦股东价值创造，使战略与运营相连接。他们需要一个面向未来并且以行动为导向的系统，以持续更新绩效观念，该系统要促进“同一个银行——北欧银行的方式”（One bank—the Nordea Way）的文化建设，这将发动银行的全体员工为战略执行做贡献。
新系统被称作计划和绩效管理模型（Planning and Performance Management Models, PPMM），它由三部分组成。第一，开发平衡计分卡，将业务规划转化成运营指标、目标值和行动计划。第二，该系统取消了僵化的年度预算，而采用每季度的滚动财务预测。第三，系统要求内部服务单元与业务单元签订服务水准协议，来确保以高成本效益满足业务单元执行战略的需求。
北欧银行平衡计分卡：北欧银行的平衡计分卡用4个战略主题来描述战略：
1．确保资本效益和高质量的信贷投资组合。
2．确保卓越运营，严格成本管理，降低复杂性。
3．确保收入稳定、效益增长。
4．吸引、发掘和保留积极、有能力、绩效导向的员工（学习与成长角度）。
北欧银行将公司计分卡分解到所有业务单元和支持单元，各业务单元的负责人运用他们开发总部战略地图的经验来明晰各自单元的战略重点。高层战略地图中的4个主题在每个业务领域的战略地图中都有所反映，同时也加入一些个性化定制来反映不同业务领域的特定战略挑战。比如，北欧企业和机构银行业务的有效风险管理对战略地图中的“确保资本效益和高质量的信贷投资组合”这一目标提供支持。
2004年中，北欧银行的零售运营业务有了1 000张计分卡，计分卡覆盖了每个主要的企业和机构银行业务、资产管理业务单元以及所有主要的支持职能部门，包括信息技术、财务、法律和人力资源。
北欧银行实现了广泛而系统的内部战略沟通。银行给所有员工权限，让他们随时可以进入银行内网获取有关平衡计分卡的教育、培训模块以及演示文稿的信息。北欧银行每个核心业务国家的员工都可以用自己的母语浏览本地网页，也可以浏览英语网页。事实证明，大家对这一媒介的兴趣很高。2004年一季度，银行官网首页的月点击量超过6 000次。公司的季度内刊设有平衡计分卡内部用户专访栏目和平衡计分卡的介绍文章。
为了进一步创造协同效应，北欧银行将高管和部分中层管理者的目标和激励与他们的计分卡联系起来，共有500人拥有了个人计分卡。银行根据运营中的服务水准协议数量衡量管理绩效，并为所有全职员工建立个人发展计划。
北欧银行在零售银行网络的上千个支行广泛推行平衡计分卡，这使内部关键绩效指标有了对标标准，也形成了分行间的激烈竞争。高管们每个季度对战略地图进行回顾，根据运营环境的实际变化和对未来的预测对目标值进行更新。
滚动财务预测：北欧银行取消了自下而上的年度预算流程，取而代之的是每季度对未来5个季度的关键财务指标进行预测。该预测的基础是当前的绩效——公司内各层面的平衡计分卡报告情况以及当前的和预期的外部业务环境。主要业务领域和职能部门的管理者负责主导这一预测流程。预测结果反映了管理者对未来绩效的最佳预期。高层不会根据预测的结果进行目标值设定或绩效评估。
与废弃的原预算的琐碎相反，如今的季度预测仅包含高层的财务数据，并与每个业务单元的平衡计分卡的财务指标相对应。季度报告在一页纸上显示前一年和当年的实际结果，以及接下来一年的部分数据。
所有管理者都认为，新的高层面的预测流程更简便、成本更低、更灵活。伴随着每次预测，业务单元的领导对核心战略假设进行评论，并重点分析收入、成本和数量的关键驱动因素，以及这些驱动因素对本单元平衡计分卡的影响。
到了2004年年中，季度滚动财务预测流程已经得到广泛执行，范围涉及4个国家零售银行业务单元、4个企业和机构银行业务单元、5个资产管理业务单元、4个信息技术和运营单元。其他的支持单元则仍采用年度预测，因为短期的业务环境变化对它们服务需求的影响不是很大。
会议日历：北欧银行在每年的第二季度启动年度战略规划流程，结束于第四季度的预测流程。第四季度的预测包含了集团和业务单元的战略方向，以及下一年的目标值设定和服务水准协议。下一年度4个季度的滚动预测成为该年度平衡计分卡的财务业绩指标，这是计分卡目标值与财务滚动预测的首次结合。
在接下来的一年里，管理层根据平衡计分卡实际绩效值与目标绩效的对比，来调控因财务预测变化而引起的平衡计分卡绩效的变化。从平衡计分卡到财务滚动预测的信息流反映了在季度回顾会议上决定的战略性行动方案的影响。在季度平衡计分卡回顾和滚动财务预测调整期间，管理者会每月监控关键运营绩效指标和每周的销售数据，采取短期、策略性的行动来应对出现的问题或机会。
在季度战略回顾会议上，按照季度平衡计分卡报告上的内容，管理者对市场环境、竞争及整体绩效进行回顾。每张战略地图都包括了管理者对绩效低于标准的原因的分析和对战略性行动方案的更新。管理者会深入分析表现不佳的目标或战略主题，以深入挖掘绩效差距产生的根源，并提出修正性的行动计划。除了重点关注红色领域外，管理团队每个季度还要对4个战略主题之一进行检验。他们讨论战略主题的绩效指标、目标值和行动方案是否正确，是否需要考虑战略上的调整。战略回顾会议之后，凭借对纠正行动和战略性行动方案变化的理解，管理者可以更新滚动财务预测。
执行收益：北欧银行高级副总裁兼集团计划部负责人斯文·埃德文森（Sven Edvinsson）对新管理系统做出了评价。他说：“平衡计分卡改变了北欧银行的管理议程和思维定式。以前，管理讨论都是围绕预算偏差及其原因开展的，现在我们讨论的是如何缩小绩效差距。我们形成了团队管理的文化氛围，这样的文化更强调未来和行动导向，提高了企业对战略方向和执行的关注度。会议利用平衡计分卡进行战略沟通和绩效汇报。”
北欧银行首席财务官说：“平衡计分卡凭借明确的战略目标，让高层、中层经理和员工的责任心增强了，这强烈影响了他们的行为。”埃德文森总结，平衡计分卡将战略管理变成持续的流程，加速了他们银行“成为北欧第一银行”的进程。北欧银行的执行收益如表1-5所示。
表1-5 北欧银行的执行收益
战略规划的工具包括战略地图和平衡计分卡，十几年前就被一些企业采用。如今大多数企业已经采用运营管理工具进行内部管理，如质量管理、流程改进、仪表盘和作业成本法等。然而，它们缺少一个综合的框架将所有这些工具整合起来，以实现有效的协同。
我们在本书中展现了一套综合的六阶段战略管理体系，以闭环的体系整合所有管理工具来帮助企业实现以下战略执行流程：
1．制定战略。
2．规划战略。
3．组织协同。
4．规划运营。
5．监控与学习。
6．检验与调整。
企业需要一个正式的架构来承载这些内容。而且，它们需要一个新的组织机构帮助建设这个完整的体系，并执行体系中的关键流程，与其他职能部门协调，我们称之为战略管理办公室。
战略执行流程和组织架构代表了一种新的管理方式。它们创造了一套系统方法将战略规划和运营相连接。本章中的案例体现了执行收益，即成功执行战略的硕果，被这套方法的早期实践者所认可。本书通过理念、案例和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的、将战略与运营相结合的战略管理体系。
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