本文综编自《管理政策》 作者黄卫伟
中信出版集团 2022年5月出版
克劳塞维茨在《战争论》中指出：“必须在决定性的地点把尽量多的军队投入战斗。”他进一步强调：“即使不能取得绝对的优势，也要巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对优势。”
商场如战场，许多道理都是相通的。
克里斯·祖克曾任咨询公司贝恩公司全球战略研究总监，他和詹姆斯·艾伦在他们合著的《利润来自核心》一书中，基于贝恩公司数据库样本数据的分析认为：约80%的价值创造者（公司市场价值持续增长并保持每年5.5%的销售增长率）是单核业务公司，且是其单核业务的市场领导者。另外有17%的持续的价值创造者是多核业务公司，这些公司也是每个业务的市场领导者。联合企业集团能够成为价值创造者的不到5%。
很少有人怀疑聚焦对企业以及对人生的重要性，但企业为什么很难聚焦？甚至曾经因聚焦而成功的公司也会失去焦点？
对此问题，克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦发现了一个悖论：你的核心业务越强，你就有越多的机会迁移到邻近的盈利领域而失去焦点。
也就是说，企业在核心业务上越是成功，越有强烈的欲望试图进入新的领域寻求发展，而进入的新领域越多，焦点越分散，资源越被稀释，从而导致核心业务竞争力下降，结果反被竞争对手赶超。可见，多元化潜伏着对核心业务的否定，正所谓“福兮，祸之所伏”。
许多企业都倒在了盲目多元化扩张的道路上。到2000年，1974年最大的前一百家工业企业大约有一半不是因为被收购就是破产而消失了。公司逐渐被迫聚焦于它们的“核心能力”。
另一方面，为了保持增长，对于许多公司来说，投资于相邻业务领域是非常必要的。仅仅通过聚焦于挖掘核心业务的潜在价值使成本不断下降以及使资产周转率不断提高是有限度的，换言之，仅靠节约是节约不出一个大企业的。
是深挖核心业务，还是打破核心业务的边界进入新领域？这种持续的紧张和矛盾存在于所有企业。
我们不妨看看业界和资本市场是怎样评价由多家业务不相关的企业组成的大型联合企业集团的。
联合企业集团又称为联合企业，是多元化公司的一种常见形式。
欧洲著名的联合企业集团有西门子、标致和拜耳等。
亚洲的联合企业集团，日本有日立、东芝、富士和三菱等，韩国著名的财阀有三星、现代和LG等。
美国的著名联合企业集团有通用电气、3M、摩托罗拉等，一些著名的互联网公司如亚马逊、谷歌、脸书等也是联合企业集团。
20 世纪 60 年代，是大型联合企业集团在美国发展的繁荣时期。
由于当时的低利率以及允许用目标公司资产担保贷款，杠杆收购变得更容易也更具吸引力。许多大公司收购了多个不相关领域的公司，银行和资本市场愿意为这些收购提供贷款。
但是，当利率在 20 世纪 80 年代再次上升时，许多大型联合企业集团被迫分拆或出售它们收购的许多公司，联合企业集团的光芒逐渐褪去。
对联合企业集团的普遍批评集中在管理层级过多、缺乏透明度、企业文化不统一、品牌信息混杂，以及太大而无法倒闭带来的道德风险方面。
今天，作为一种增长战略，成为大型联合企业集团并不能像以前那样形成规模经济。而由于联合企业集团的下属企业往往从事非相关的行业，所以也不会形成范围经济。
因此，对于资本市场来说，传统产业的联合企业集团已不再具有吸引力。虽然资本市场仍在追捧基于互联网和新媒体的联合企业集团，例如谷歌的母公司Alphabet、亚马逊和社交媒体巨头脸书，然而那是由于其价值在于创新而不是规模。
黑格尔说：“一个志在有大成就的人，他必须，如歌德所说，知道限制自己。反之，那些什么事都想做的人，其实什么事都不能做，而终归于失败。”
以华为公司为例。华为公司于1987年创办，从零起步，用了30年时间，终于在2018年销售收入突破了1000亿美元，进入世界信息与通信行业的前列。
那么，华为公司是怎么取得这一令人瞩目的成绩的呢？集中到一点，就是因为华为公司的企业家和高管团队长期坚持聚焦核心，压强投入，厚积薄发。
华为公司从成立第二年起，就开始重金投入研究与开发，专注在通信核心网络设备的开发上，不为其他的短期利益所诱惑。
用任正非的话来说：
“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事——专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。”
他强调：
“通信市场是很大的，若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中在这一点上。
在这个点上做到与外国公司同样的先进。这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。
如果我们的产品持续领先，如果有很大的市场，我们就像印钞票一样，大量拷贝软件，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有生机。”
2011年，华为公司的销售收入首次突破300亿美元，与世界通信行业领导者爱立信公司的收入规模处于同一水平。此时在公司高管中有一种看法，认为华为已经接近世界通信设备产业的“天花板”了，要继续增长，就要寻求进入新领域，多元化发展。
面对这种意见，任正非特别提醒大家：
“我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。
什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。”
随着华为的业务组合逐步向相关领域拓展，任正非一再强调聚焦核心业务，在核心业务上做全球领导者的重要性。他说：“我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。”
在如何处理聚焦核心业务与多元化发展的矛盾问题上，任正非的办法是对非主航道业务课以“重税”，也就是只考核利润，不考核增长率，不考核市场份额，不考核业界排名。
那么，在研究与开发资源的分配上，应坚持什么原则呢？用任正非总裁的话来说，就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。
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