康品汇生鲜CBD店
■撰文 | 颜菊阳
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2018，社区生鲜继续风起云涌。
风口之上，头部企业先后落定融资。
去年是永辉生活、钱大妈、生鲜传奇、康品汇，投出巨额资金的是今日资本、京东、红杉资本、美团点评等“大玩家”。今年紧跟而来的消息是金好来厨鲜生、果蔬好等多家社区生鲜都被资本疯狂追逐。
风口之下，各家都是快马加鞭。永辉生活年内要开1000家店，钱大妈去年1年开了400家店，生鲜传奇今年要进南京并在2年内开200家店，康品汇将原定的50家店的目标提升到100家。在资本的加持下，份额成了第一任务。
集体性的“狂飙”，是市场加速淘汰、加速整合的信号。前中百集团总经理、启领商学院院长万明治的观点：社区生鲜与老龄化、消费升级同轨，是一条非常大的“跑道”。未来还会有更多品牌、更多形态涌现，甚至更多的整合出现。
《商业观察家》日前走访了正在整合上海社区生鲜市场的“康品汇”。去年11月，康品汇获得美团点评产业基金龙珠资本领投的A轮融资。这也是龙珠资本在零售领域的首笔投资。
获得美团点评的投资后，社区生鲜店“康品汇”提速了。
2018年，康品汇规划的新开店小目标是100家。2009年创立至今，康品汇在上海只有20家门店。至少一半的门店还是在最近两三个月内开出。
至2015年年底，康品汇只有7家店。中间曾有整整1年，康品汇都没有开店。
在年初，康品汇定下的目标还是50家店。但团队讨论下来，发现这个数字不足以应对社区生鲜市场的激烈竞争。终决定将目标翻了一番。今年5月份，康品汇将有10多家门店开出。
从去年开始，康品汇对社区生鲜市场的火热有了强烈的“体感”——去年，康品汇感到店铺越来越难找，“抢铺子”的越来越多。“可能我们的选址开发人员后脚刚走，永辉生活的开发团队前脚已跟上，然后是贴着康品汇开店的对手。租金蹭蹭蹭飞涨，我们可能还是看完场址后，回来测算一下是否能盈利，很多品牌完全不管，按房东报价瞬间可拍板，甚至拉高一倍租金拿下。”
除了一夜之间，出现很多贴着康品汇开店的对手，很多社区生鲜店更是一上来就是“挖角”、价格战，以及连开十几家店的气势。康品汇一度包括运营总监等在内的核心团队都被“挖角”。但生鲜并非一个短跑赛道，不是资本可以快速堆积的。“每一个坑，都需要自己趟过。”从去年上海迅速扩店的社区生鲜店来看，模式越做越走偏的亦比比皆是。
从2015年底，社区生鲜概念推出，随着消费升级，社区生鲜市场变化迅速，模式各出。“甚至都说不上谁做的是对的”。但若看不到创新，跟不上消费升级的步伐，则很快就会被淘汰掉。
康品汇最近就在上海“收”了三家生鲜店品牌。《商业观察家》独家获悉，目前，康品汇已经收购鲜享优荟在上海的全部3家门店，上海某鲜的全部7家门店，及在上海拥有10多家门店的另一社区生鲜超市品牌。目前，鲜享优荟3家门店已全部完成整改、新开。
社区生鲜因贴近社区、消费升级、贴近消费者、高频高黏性等诸多“红利”，被各方资本推至风口。但社区生鲜店的非标、易损、商品数少、客单价低等，又使得社区生鲜店的盈利较难，尤其在管理难度上，包括进销存管理、人员管理、卖场运营管理都比非生鲜类超市要难得多。由此，在社区生鲜店的竞速赛背面，亦在同步残酷的“淘汰赛”。
康品汇在这轮市场整合中占据了先机。此前8年的积淀，生鲜“内功”（供应链体系搭建、团队磨合、运营管理标准化、生鲜理念）炼就一定段位，资本的适时加持，就有了发力整合的“抓手”。而类似的“标的物”，未来只会越来越多。
因此，百店的阶段性目标，对于康品汇而言，或不是难事。
康品汇的挑战，难在“百店”之后，如何在社区生鲜赛道的长跑中成为终点的整合者。
2009年创立开初，康品汇并非是要做社区生鲜店，而是做仓配。
彼时，还没有社区生鲜的概念。本着想要把生鲜做得好一点，更美一点，离家更近一点，食材选择更讲究一点，出身上海知识分子家庭的陶云，跨进了生鲜行业，做了一个纯线上的生鲜电商网页——顾客线上下订单，公司后台安排配送。
为方便顾客最快拿到货，康品汇在线下“老菜场”里租了一个摊位，做提货点。线上价格和线下价格不一样，康品汇当时还要忙着跟旁边的摊位去“打架”。这就是康品汇的第一代店，开在菜场里的五六十平米的提货摊位。
后来，康品汇发现，来线下提货的顾客比到线上配送的更多。而且，相比线上网页完全“抓瞎”——不知道顾客在哪，也不知道把网页推给谁，康品汇此前还试过DM单页去推广网站。“线下门店自带流量，知道顾客在哪，这种感觉很爽”，康品汇于是开出线下第一家正式的社区生鲜门店——上海花木店，当时门店经营面积100平米左右。
此后，康品汇门店持续迭代、升级，到了今天已是第五代店。《商业观察家》走访了康品汇的三、四、五代店，从其门店形态可看到明显的提升，也有了自身特色：
门店经营面积从100多平米到200多平米的三代店型，逐步确立了300-500平米的标准主力店型。商品品类逐步定型，肉类、水产、蔬菜水果等全部自营，精简1500-2000支sku，按肉、蔬果、鱼、米面粮油等“一日三餐”基本品类模块化经营。
比如，在非生鲜类上，日杂百货等占比很少，一些门店甚至没有。
“精简sku”的经营思路比较突出。店内每一个细分品类，都只有1到两个品牌及sku。
康品汇第五代店型更简洁风
康品汇的定位，Slogan是“家门口的好食材”，圈定两点内涵：
1、门店贴近社区；
2、选品及客群定位中高端。
这两点赋予了康品汇区别于农贸市场、社区小店的差异化定位，也就帮康品汇找到了目标主力客群，即社区中对品质生活有一定追求的中高端消费人群。
基地直采蔬菜
从三代店开始，基本上每家康品汇的门店，都会匹配一家到两家的互补型业态店，比如康品汇CBD店长寿店，位于陕西北路巴黎春天百货商场一楼，其店内商品的配置更贴近商圈、流动性年轻客流需求，加进的体验业态就是果汁茶饮店铺“果之满满”和Subway等更贴近年轻消费者的业态店。在靠近小区的社区店，康品汇则是引入沈大成、佬街佬味、新莺等早点、熟食制品、酱菜卤味店等。
一方面补强康品汇门店未过多涉及生鲜制品、半成品开发等的商品结构，另一方面也是利用生鲜的高频、强黏性，对社区生鲜门店租金成本的分摊和坪效最大化利用。
“康品汇三字经”被印在每家门店墙面
一般的人，做生鲜，就是做“菜”，选品从利出发。做的好一点的是做理想。康品汇属于后者。尤其是创始人对生鲜的理念，决定了康品汇模式的差异化——以会员制瞄准精准品质sku的中高端客群。
康品汇创始人陶云曾在敲定美团点评的A轮融资时私下感言，求学时期，创业时期，都自感聪明如斯，唯独在做生鲜这件事上却挺“笨”——康品汇做到第八个年头，才拿到第一笔“像模像样”的融资。
当然，生鲜无论线上线下都不是快公司。在康品汇员工看来，陶云尤其是较感性的创业者。对健康食材的追求近乎理想。
做商品上，陶云坚持，一是差异化产品策略，强调人无我有，人有我精。深入源头，汇集特色农产品，蔬菜瓜果基本来自基地，部分来自批发市场也会做臻选。包括年轻人追求的“网红爆款”也能在康品汇找到，比如此前淘宝卖火的“自热小火锅”。二是产品全程可追溯，对品质很有要求。陶云曾拒绝农贸市场的蔬菜，康品汇员工因此批判老板太“阳春白雪”。
康品汇也放开过加盟，一度有开出十几家加盟店，但后来发现品质不受控制逐步闭店。
康品汇对门店每一个细节、每一个商品都很有讲究。比如，康品汇店门店都是中式装修风格，每家门店一进门就会看到墙上的“康为本，品匠作，汇初心”的“康品汇三字经”，门店注重展示食材的故事，店内很多中国风的科普性展示海报或壁挂贴。内里的想法是传达食材的理想和要求，使之成为公司员工共同对食材的理解。还比如，康品汇在夏天坚持只卖黑籽西瓜。因黑籽西瓜是没有打过激素、自然成长的西瓜，更健康。
由于康品汇对健康食材理念的坚持，会要求采购去找高品质的货品，并做出高性价比。这相当考验供应链能力。尤其是除了中高端食材，还需要有能解决老百姓“菜篮子”的一日三餐的大众类食材。在上海市政府重点推进的“示范性标准化菜场”项目，康品汇有4家门店成为示范菜场。
如何兼顾高品质和平价？原来，康品汇商品定价较“简单粗暴”，商品进货价加上毛利即零售价，后来慢慢思考要“分等级”，价格带做宽。不同等级产品不同定价，毛利贡献做区分。加价部分保证部分盈利，低价引流的品类同时必须要有，保证客流不流失。门店毛利贡献也做区分，门店位置较偏远，不是特别好的社区，门店即只要盈亏打平即可。好的店则贡献更多的毛利。
典型的做法是康品汇的“早市”。康品汇的早市，成为很多门店聚客高峰期。康品汇选择价格敏感的、必有的生鲜蔬菜单品以零毛利，有些甚至是负毛利的形式推出，稳定早市客流。
此前，为是否要做低价，康品汇内部争论过好多次。社区生鲜市场被看好，但门槛亦低，同一条街道开出三四家社区生鲜店是常规现象，往往是对手门店一开，先来一轮价格战，占一波顾客。类似康品汇这种主打中高端的社区生鲜店客流就容易受低价影响流失。
早市推出后，一方面客流避免了流失，一方面还是保持了门店整体品质的不降低。早市顾客和中午、晚上的顾客往往不是同一拨顾客。
也是在这样的坚持下，上海消费者对康品汇的认知和印象，也都集中在食材这块——食材新鲜，有好东西。一些顾客形成认知，不会去脏乱的小店贪便宜，而是定位自身就是康品汇level的顾客。这是康品汇成功触达了顾客心智。
对好食材的中高端定位，还使康品汇走过一段“弯路”，一度让店内装修匹配上中高端食材，把门店装修得极美，“包括柱子都是包起来的”。去年12月康品汇的五代店，已对过高成本的装修投入做修正，回归更简洁的店型。
如前所述，康品汇是生鲜电商公司起家，但，由于发现生鲜的线下体验的重要性，将主要精力投入线下，包括其体系、制度包括采购、门店对接、人力结构的安排等都是围绕线下店来做，更倾向线下店，线上一直未做过多引导。生鲜电商公司康品汇，如今线上占比并不大。
这是康品汇坦言做的不太好的一方面。重拾并加重互联网板块会成为2018年重点。
不过，“＋互联网”在康品汇，不单是多一个渠道的概念，更强调的是互联网思维的应用。在运营及营销上，康品汇的互联网思维有所体现：
会员制：康品汇是预售会员卡制，目前会员消费占比51%。90%的商品都会有专属会员价，比一般的零售价要优惠在10-30％左右。
爆品思路：康品汇每家门店的最中心位置，几乎每周都有一个单品主题，崇明童子鸡、三文鱼、草莓到台芒到菠萝、洋红番茄，配合店内宣传海报及陈列“堆头”，把每一个单品做成爆品。
康品汇方面提供的数据，门店正常情况下半年内实现盈亏平衡，条件好的门店则是争取三个月内实现盈利。300平方的标准店，每家店一年的营收达到1000多万，坪效在2.5万-3万之间。一些更高的店，单店坪效在5万元以上。比如御桥路三林店日均销售能达5万元。在社区生鲜店市场，如此坪效有相当竞争力。
《商业观察家》认为，康品汇的模式能跑通，在于上海的“气候土壤”存在着一批匹配的目标用户群。上海消费者对食材要求较高，比如对水产需求很高，比如虾是必备的，周末来条波龙、鲍鱼也是消费常态。同时也得益于盒马的培育消费习惯，因为更便利、价格更亲民，社区生鲜店很好的承接了部分海鲜水产消费。
在大的市场环境下，康品汇自身的努力挖掘也一直有斩获。比如，从肉类联营到自营、水产自营、开辟早市，康品汇不断找到了业绩和利润的突破点。
眼下，由于店内没有操作能力，康品汇目前在半成品、净菜等生鲜产品加工上还未有过多涉足。其次，自有品牌商品开发也刚刚起步。包括线上部分，这些都是康品汇目前现实的短板，也恰是未来可具想像空间的增量。
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