VUCA时代，企业发展面临诸多不确定因素。
从企业生命周期理论来看，任何一家企业的发展都摆脱不了由盛至衰。
企业要想可持续发展，想要业绩持续增长，就必须抓住销售人才。
未来的竞争，一定是人才的竞争。企业发展到最后，核心还是靠人。
那么销售人才从哪里来？
很多企业一年到头都在招聘销售，犹如猴子掰玉米，招进来没多久就走了，销售人才常年短缺。
这是大部分企业销售人才留存的现状。
确实，我们可以把招人当成一味药，一定程度上能解决企业的问题，但不是万能的。
招聘时，我们会遇到这几种情况：
1.市场上根本没有能达到我们要求的人
首先，市场的发展是我们难以预料的。你今天想招和你公司业务经验完全一致的人进来，几率是非常小的。其次，很可能你真的碰到有这样经验的人了，但他各方面的能力却没有100%匹配。
2.招人的交易成本远比我们想象的要高
我们想要在市场招聘到人才，还得高度匹配，犹如大海捞针。
我们不知道去哪儿招人，谁正好找工作，也不知道招来的人，是否真的像简历上写的那样优秀，和我们的需求正好匹配。
这其中有大量的信息不对称，导致我们招人的交易成本很高。
3.合适的人我们不一定“请得起”
想要奥迪，摸摸口袋，却只能搞辆奥拓。
我们的业务，目前只需要个专员，我们却想用专员的价格，换主管的能力。
我们看上的人，不一定看得上我们；他看上我们，我们又看不上他。
而且，今年的【金三银四】招聘季也给我们开了个玩笑。
根据今年智联招聘发布的《2022年春招市场行情周报》——
对于企业来说，89%的企业认为招聘跟以往难度相似或更难，仅有11%的企业认为今年招聘更容易。
难招聘的原因中，66%的企业认为春招中薪资缺少竞争力，35.2%的企业表示符合技能要求的人才少造成企业招人难。
在外部招聘遇阻、人才相对稀少的情况下，企业想要发展最终还是要靠占大多数的普通人。
到头来，还得是企业自己培养。
如果没有完善的人才培养体系，再牛的人招进来也只会留存一时，不能为企业的长足发展贡献力量。
内部培养耗时耗力，我们必须建立完善的人才培养体系，搭建人才梯队，否则不仅会造成持续的资源浪费，企业的稳定性也会变差，战斗力不足，业绩难以增长。
很多企业害怕让员工成长，怕他能力变强了就跳槽了，觉得企业“白忙活一场”，给别的企业做了嫁衣。
我想说，好的企业不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的“人”的成长。如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质。
也有很多企业确实做了”培训“，花时间花精力不说，效果却微乎其微。问题出在哪里？没有完善的人才培养体系。
在进入阿里的时候，贺学友老师就深刻体会到了人才培养的重要性。
一支好的销售队伍不是靠招聘来的，而是靠培养来的，没有多少天生的好销售，没有人是干不了销售的，他们需要正确的培养和辅导。
在整个销售管理生涯中，贺学友老师也严格执行阿里16字的辅导方针：
企业的思维模式犹如“道”，那么“术”就是日常工作的方式方法。只有企业将把团队以往的成功经验不断输出给执行层和管理层，才能达到团队裂变、批量复制的效果，而这恰恰是大多数企业因为缺失完善的人才培养体系而做不好的。
不同层级的管理者和员工，要掌握的基本功不一样，所以人才培养不要一刀切，都学一样的内容。
根据销售的职业发展，我们可以将企业人才培养体系分成了两种类型：
1.管理层培养
管理层的培养因为层级不一样，所需的管理能力也是不一样的。具体分为储备干部的培养、基层主管的培养、中层干部的培养以及高层管理的能力培养。
图源：《铁军管理训战营》课程大纲
比如中层干部销售管理需要具备过程管理、业绩目标管控、人才培养和日常管理等能力，即“贺式中层管理十二板斧”。（如下图所示）
图源：《铁军管理训战营》课件
再如，基层销售主管需要具备的能力则与中层不同，更多的是在团队管理、目标管理和日常管理版块，具体体现在“贺式销售主管管理九板斧”。
图源：《铁军管理训战营》课件
2.员工层培养
好的团队应该是271梯队和361梯队，有20%或30%的人拿70%到80%的业绩。并且，这20%或30%还不总是那几个人。
然而现在很多企业在赚钱的永远都是那几个销售，优秀企业的标杆应该是持续不断出现的。
试想如果我们对员工没有培养，老销售不能成为标杆的话，在新员工看来，工作三五年的“前辈”有很多资源、积累还赚不到钱，也没有成长，那他为什么要留下来呢？
所以，针对销售执行层，我们需要对症下药、因材施导。271梯队管理：
以新人培养为例，新人在刚刚进入一个陌生环境的时候，我们作为一个主管能给予他什么样的帮助，给予他什么样的关怀，给予他什么样的辅导，给予他什么样的帮扶。
图源：《铁军管理训战营》课程大纲
第一天辅导什么，第一周怎么辅导，第一个月怎么辅导，开发客户怎么做到有效有结果的辅导，拜访和二次跟进怎么做到有结果的辅导，ABC类客户怎么有策略和方法地给予拿结果辅导，这是会直接关系到新人是否可能对公司有信心，对自己有信心，对主管有信心的表现。这不仅仅会直接影响到新人对公司的认可度，还会影响到新人的存活率。
而第2个月、第3个月，我们要的是新人成长到能独立签单。所以第1个月的第1周我们要让新人融入工作，第2周辅导新人开发客户，第3周辅导上门拜访，第4周巩固前3周的开发、拜访工作，产生ABC类客户。只有这样，我们在第2个月，用“控”和“策略”才能协助新人完成签单。
一个企业的成功绝不可能仅仅依靠优秀的中高层管理，没有优秀的人才梯队，没有源源不断的人才活水，那么企业势必会迎来力竭的那天。
想要让平凡人成就非凡，形成人才活水源源不断，不能只盯着一个人或某几个人，更不是依赖几场培训，而是需要搭建人才培养体系，让公司内的人才不断被培养出来，形成人才梯队。
也就是说，光有厉害的干部是不够的，团队不给力，干部再牛也带不动。即便带得动，人才也没有培养出来，优秀干部一离职团队直接崩成散沙。只有把大多数员工都培养成能攻善战的人才，才能让整个公司一往无前。
当然，任何事情都要感情和理性结合，培养员工不能光靠画大饼，还要给他们物质支撑，要让他们过得爽、干得好。企业管理不应该局限于买卖双方，要懂人心、通人性，认识到员工就是企业的未来。
培养人才，需要教给他们的不仅仅是思维和方法，还需要从企业的价值体系、管理体系上营造一种氛围，教会员工如何看待目标，如何看待压力等等。只有思想上卓越的员工，业绩上才会卓越。
以战养兵，借假修真，在人才培养上帮助员工把企业以往成功的思维、技巧、方法融会贯通，再以系统制度来进行保障，才能将团队以往的成功经验不断复制到新员工身上，相信每一家企业都能成功。
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