是谁在支撑这家快速崛起的企业一步一步发展，尼达利的野心将有多大？创始人似鸟昭雄将在本书中讲述他波澜壮阔的创业故事。这不仅是一本自传，也展现了他豁达又坚韧的人生哲学以及崇高的经营愿景。
请跟随领军读书会一起阅读、一起聆听、一起品味。本期图书《没有一种运气是偶然》，我们将分两期、每期二十分钟的时间来为大家解读。
1973年的一天，我去旭川市的厂家谈进货的事。在那里的接待室，我发现了一本有关连锁店经营的书，我一直以来烦恼和痛苦的事情，在书中都能找到解答。我立刻相信，只要照着这本书去做，就不会再惨遭失败，也不会再做徒劳之事。
书的作者就是渥美俊一老师。他利用做记者的业余时间访问了日本全国各地的企业，数量达到2000家。后来又召集志同道合的强大企业，成立了连锁店研究团体“天马俱乐部”。大荣的创始人中内功先生、伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊先生等人都受到他的很大影响。
他提出了这样一个构想：企业通过经营100家甚至200家连锁店掌握购买能力，掌握价格决定权的便不再是厂家，而是流通业企业，与此同时，由企业让厂家来生产消费者设计的商品。这些都源自于渥美老师的梦想——日本在商业领域还属于管制国家。要发起一场流通业的革命，让经济民主主义在日本生根。
1978年，我正式加入了天马俱乐部。当时也是公司名称变更为“尼达利家具”的时期。我每个月去东京学习，同时还让职员阅读连锁店研究方面的系列书籍。俱乐部每个月要考试，讲习结束后，大家再一起去居酒屋等地方，各抒己见。
这个时期的似鸟家具正值厚别分店和川沿分店等札幌市内的分店一家又一家地开业。但是，经营毕竟不是照本宣科。当时，我信奉的是长时间劳动的“拼命主义”，而渥美老师的连锁店经营理念恰恰是教人如何不拼命也可以成功的方法，两者正好完全相反。
一开始，我每年去听研讨会后的授课三次到四次，后来增加到每月一次。不过，渥美老师的经营理念实践起来困难重重。他的商圈分析极其细致，他禁止单纯地从距离角度进行分析，而是要考虑“开车需要几分钟，如果商店和住宅区之间有铁路或河流的话，商圈的性质也会随之发生改变”等各种因素。根据人口的构成特点以及地理条件等进行分类，然后预测五年、十年、十五年、二十年后的人口变化，同时还要考虑竞争对手会如何变化，在此基础上制定今后二十年的经营计划。
虽然我并没能很好地理解渥美老师的理论，但是在店铺网铺开后，我就开始忠实地照着实施。现在尼达利的店铺“平均年龄”保持在六岁以下。已经开了分店的地方，经过五年或十年，人口和社会基础设施都会发生变化，于是就要把店搬迁到顾客更容易聚集的地方，对店铺进行“复原”。尼达利得以保持成长，正是源于店铺的年轻化。一般的连锁店开始盈利后，通常就会暂缓搬迁或扩张投资。但是，应对时代的变化，先声夺人，才是保持成长的条件。
不过，我又在老师的店铺年龄论里加入了自己的理解。把店铺年龄乘以4，就相当于人类的年龄——15岁就相当于60岁，这时就差不多该退休了。企业和人一样，必须始终努力保持年轻化。
1980年，在我加入天马俱乐部两年以后，我听说渥美老师要到北海道演讲，就求他“请您来看一下我的店”并获得了首肯。当时由我开车，常务坐在后座接待。但是常务经常无法回答渥美老师提出的问题，这时就由坐在驾驶席上的我代为回答。渥美老师误解了，对坐在旁边的常务说：“我说，你不是社长吗？为什么回答不了问题？”于是我从驾驶座上回答了一句：“我是社长。”但这句话激怒了渥美老师：“为什么社长开车？从在路上开始，我已经在了解情况。真的是一家乱七八糟的公司，我回去了！”要是停车，老师也许真的会拂袖而去，所以我不敢停，一个劲地往前开。
在接下来的店铺观察过程中，他不断地说“这个不行”、“那个也不行”，把我说得脑袋一片空白。
“总之是无药可救了，已经不值得救，白白浪费时间而已。”老师撂下这句话，拂袖而去。
被臭骂一顿后，我因为害怕再见到老师，有两年左右的时间一直远离天马俱乐部。我也拜过别的经营顾问为师，但都不合拍，最终我换了五个顾问。不要说开新店了，就连商品制造、组织、教育、低成本运营也做不到。想着还是“只有渥美老师才行”，我再一次叩响了老师的大门。
再次进门之后，我每个月都去参加活动，总是被老师批评，只有一件事受到了表扬，那就是店铺的选址。老师经常说，店铺选址是顶级人物与生俱来的直觉，直觉差的人无论怎么努力都不会选址。老师对大家说：“似鸟君别的方面不行，但是选址非常出色。要开分店的话，学习尼达利就行。”
成为尼达利发生巨大变化的契机，是1979年进入公司的毕业生。现任尼达利集团公司社长和专务的白井俊之和池田匡纪等人，组成了当时的核心小组，在公司内部被称为“华丽的四期生”。当时因为大量招聘新职员，尼达利的利润大幅度下降，但他们的能量却出乎意料的强大，并且十分热衷于学习。他们成为尼达利快速成长的原动力。
事实上，在1978年我加入天马俱乐部以后，便开始制定长期规划。当时尼达利只有7家分店，年营业额不足30亿日元，所以我很有自知之明地制订了一个100亿日元左右的计划。但渥美老师说：“再把计划做大点！”
于是我就制订了一个100家分店、1000亿日元的大得令人咋舌的规划。规划制定于1979年，我把决定开分店的1972年算起的30年后（2002年）定为规划实现的年份。实际上，目标达成晚了一年，是在2003年。
1984年召开的天马俱乐部研讨会
从20世纪70年代后期开始，尼达利每年至少开一家分店，并且开始了拆旧造新。80年代则成为公司飞跃发展的重要时期。1980年，尼达利在手稻区建成了日本最早的家具专用自动仓库，一共六层。同时在旁边又建了一个两层仓库，用来存放家具以外的商品。自动仓库启用以后，为降低价格和扩张分店发挥了极大的作用。1982年，企业的销售额突破了50亿日元。
北海道内的分店中，函馆分店是巨大的转折点。1983年，函馆分店开业，这是尼达利的第十一家分店，企业作为连锁店已经初具规模。之前每家分店的年销售额大概在5亿日元左右，而函馆分店的目标是6亿，结果答案揭晓时，却是这个数字的两倍——达到了12亿。以前尼达利因为担保不够，流动资金老是捉襟见肘，函馆分店的成功使得资金周转变得灵活了，企业资金一下子宽裕起来，利润率也第一次超过了5%。对于未来的发展，我也越来越有信心。
同时，尼达利的家具占比下降到了70%，店铺转变为家具和家庭用品相结合的家居时尚店，具有了现在公司的雏形。除了札幌市，我们还在旭川市、函馆市、岩见泽市开了分店，把店铺扩张到了整个北海道地区。至此，我总算是掌握了开分店的技巧。那一年，尼达利一共开了4家分店。
随着尼达利分店的不断增加，我开始思考，怎样才能获得比别的公司更具有竞争力的价格优势。1985年，五个发达国家签订了《广场协议》，对外汇市场实施联合干预，日元开始急剧升值。尼达利真正开始进口商品是在《广场协议》之后，但实际上，我从1980年前后就开始做准备了。
本州第一家分店——胜田分店
20世纪80年代后期，尼达利的店铺扩张到了整个北海道地区，在当地也有了一定的知名度。我的内心有个声音在说“差不多该冲出北海道，前往本州了”，但不知道为什么，我却莫名其妙地紧张。
有一天，我在发言时对职员说：“让我们为了北海道努力吧！”结果遭到了白井俊之等四期生的反对。他们对我说：“我们尼达利的奋斗目标不是要给日本人民带来美国那样的富裕生活吗？难道你打算这样一直在北海道待下去吗？如果不打算向全国发展，我们就辞职。”
这番话让我顿然醒悟。那时尼达利的年销售额还不到100亿日元，利润率也仅仅只有5%左右，经营能力还无法支持快速增开分店。但正是由于职员们的力挺，我决定向本州进军。
一旦做了决定，就马上付诸行动。我派出的公司店铺开发部队到松户市和流山市等四个地方确定了地点，并支付了近2亿日元的定金。但是，当时正值日本泡沫经济时期，估算建设费用的时候，工程费和材料费不停地上涨，店铺的建设费用达到每坪40万日元，是之前开店时的两倍。
于是我去找渥美老师商量，“如果在情况不妙的时候没有撤退的勇气，公司肯定会倒闭。现在即使蒙受损失，该撤退还是要撤退，必须有这样的勇气。”老师如此教导我。经过一番挣扎，我向四个地方的土地拥有人提出了终止开店的申请，并支付了4亿日元的违约金。
再次决定进军本州是在1993年。因为从90年代初期开始，经济泡沫破裂，土地成本和建设费用下降。1988年，公司也已经在札幌证券交易上市，并且成立了劳动工会。
尼达利在本州的第一家分店位于茨城县胜田市；同年10月开业的本州第二家分店是原八幡分店；1994年，又在仙台开了分店。从这个时候开始，有报社等媒体来采访我了。我和记者一边喝酒一边讨论，向世人传播我关于“愿景与目标”的理念。
印度尼西亚的家具厂
1993年，我在印度尼西亚设立了当地生产法人。但是，要真正打入印度尼西亚，道路还很曲折。
我的第一个候选地是位于苏门答腊岛的棉兰。那里地处港口附近，并有工业园区，从横滨有轮船可达。当地工人月平均工资只有3000日元，比雅加达便宜2000日元。当时正逢印度尼西亚放松外资管制，于是我就在苏门答腊岛的棉兰设立了当地法人，在9000坪的土地上建起了工厂，并于1995年开始出货。
然而，当时我并没有意识到棉兰是个多么可怕的城市。员工进了厕所之后一直不出来，零件和电线被盗，总之是接二连三地出状况。更让人惊讶的是，重达一吨的机器也能说不见就不见。无奈之下，我们只得装上了金属探测仪。
即便如此，偷盗仍然没有停止。因为门卫也有问题，所以发生这样的事也就不难理解了。因为无法确定谁是犯人，我只好把所有的门卫都解雇了，被解雇的门卫暴跳如雷，甚至有员工被他们挥舞着的龙刀砍掉了手指和手。我慌忙去请印度尼西亚海军的相关公司来协助安保，混乱才得以平息。
但是，仅仅加强管理并不能完全防止犯罪。在印度尼西亚，外来人口的影响力很大，当地人是受到歧视的。于是我公开宣言：“尼达利不歧视世界上的任何人！”几年内，将厂长和管理人员全部换成了印度尼西亚人，并且彻底做到了赏罚分明，用电视机、收音机和照相机等物品奖励全勤员工。同时也采用黄牌警告形式，规定“违规三次将被解雇”。
印度尼西亚政局不稳，暴动频发，但所幸获得了当地员工的信赖，他们在暴动中团结起来保护了我们，同时，工厂的开工率也得以维持。
为提高商品优势做出巨大贡献的原本田公司的杉山先生（右）
1998年开张的南町田分店增强了尼达利的发展势头。按照以往的收益能力，我们每年只能开两到三家新店，但是，南町田分店一下子增强了公司的挣钱力度。
过去没有钱，我们开店总是选地价便宜的地方。但南町田分店开业后，员工们更加自信地表示：“就算地价稍微贵一点，只要人多、商品好，就肯定会成功。”所以1999年以后，尼达利增开新店的节奏提高到了每年10家以上。
2002年，尼达利跳过东证第二部，从札幌证券交易所直接在东证第一部（东证第一部相当于中国证券主板的市场，第二部相当于中小板的市场）上市。接着在2003年，尼达利的第100家店铺在宇都宫市开业。我的30年计划比初期制订时的预期晚了一年，终于梦想成真。
从本地连锁店到区域连锁店，再到国际连锁店，公司经历了一系列的蜕变。但渥美老师说：“从欧美的成功经验来看，到达划时代的经营收益，至少需要200家店铺。”当然我自己也并没有满足于此，所以没有庆祝100家店铺目标的达成，而是开始瞄准下一个目标。
我下定决心，要把企业做得更强。为了提高商品优势，20世纪90年代初，我又开始在大型制造商内部物色技术人员。2002年6月，在从中国广州飞往东京的飞机上，我遇到了本田公司在中国的法人——“东风本田”的社长杉山先生。杉山先生曾一手在中国建起工厂，是一位使企业步入正轨的真正的工程师，但他和企业定的工作合同只到62岁，他马上就要退休了。我希望他能在退休后来尼达利工作，但同时也有很多公司都向他伸出了橄榄枝。
在我坚持不懈的努力之下，杉山先生加入了尼达利。2004年，我聘请他为公司顾问，2005年就请他任专务。由公司内部公开征集广告语制作的电视广告“哇，物超所值，尼达利”也是在这个时候开始播放的。
杉山先生的确具有超凡的本领。2007年，尼达利销售的砂锅被检出含有铅，正在美国出差的我立刻飞了回来。虽然含铅量没有达到损害人体健康的程度，但我们仍然召回了大约9000件。杉山先生新招了几名原来在本田的同事，一下子提高了公司质量分析的水平。
从100家店铺到200家、300家，现在，尼达利的门店数量正以每年50家的速度增加。为了适应公司的规模，我必须改变“容器”。虽说我们是北海道的公司，但现在与国外的交易在不断增加，店铺也分散在本国各地。2006年，我在北区赤羽找到一处每层至少有1500坪的土地，在此建起了一幢7层高的大楼，开设了店铺，兼作总部。
此时，国内市场地位已是坚如磐石，国外也陆续发来了开分店的邀请，中国台湾便是我们的首选地。2015年，尼达利在中国台湾地区已经有21家店铺，营业利润率达到8%。
2014年，尼达利在中国内陆也开了店，第一家在武汉，2015年又进驻了上海，这也是不尝试永远不知道结果的。企业在中国的营业额达到了目标的70%，最近形势越发好转。
截至2015年4月，尼达利在美国有5家店铺，在中国大陆有4家。接下来的一段时间里，我打算同时在这两个地区视情况每年增加几家店铺。如果合计超过20家，就可以直接从亚洲进口商品，经营也会趋于稳定。快的话，2017年或许就能扭亏为盈。
随着下属的东南亚工厂越来越成熟，尼达利华丽转身，变成了一家像优衣库那样能够掌控价格和质量的SPA（制造零售）企业，翱翔于世界的基础越来越扎实。
为了尼达利在50年甚至100年后也能够持续发展，公司需要搭建一个符合经营理念的确保经营持续性的组织，最重要的是对人才的投资。自1981年以来，我一直坚持让员工去美国进修。我自己在27岁时赴美考察，受到了很大的启发，那次考察成为我提出“让日本富起来”这个经营理念的契机。虽谈不上是“趁热打铁”，但我希望年轻员工能够胸怀大志，树立目标。
当然，在尼达利业绩节节攀升的同时，员工待遇也在不断地提高。从2014年起，我们还提高了奖金额度，在流通领域应该属于高水平的待遇。以往员工加班多，现在加班时间已减少到平均每个月7小时左右。另外，假期也很多，夏季可以连休11天，冬季可以连休8天。
目前，我把日本国内的事业全都委托于白井俊之社长，我的工作是开发“毒蛇盘踞、野生动物栖息”的“原始荒地”，昭示新的前进道路。据我的估算，2032年的家具和家居时尚的世界市场，中国、欧洲和美国各为32兆日元。在此之前，我打算先在美国和中国分别开1000家店铺，在中南美洲和非洲建立制造据点，做些史无前例的事情。我计划用卫星监测全世界的汽车运行状态，从制造、物流到销售，提供一个可以在全球范围内展开的模式。“企业需要3C，即变化、挑战和竞争（change，challenge，competition）”，这是老师的遗训。
人生是一场冒险，也是一场奇遇。今后，工作仍然是我的全部。妻子对我说：“等有一天你无法做出正确判断的时候，我会给你下最后通牒。”到时候，只能五花大绑地强制我离场了。
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