之前在群里和朋友沟通，一个做招聘模块的HR抱怨：现在的人真是越来越难招了，总是找不到合适的人，发了信息，投递简历的也寥寥无几；好不容易有个投递简历的，看着合适，但是邀约之后，要不就是不来，即使来了面试合格，入职之后也呆不了几天，有的时候业务部门还牢骚满腹，这不合适，那不合适；这种现象在招聘过程中自然不在少数，群里面也应者云集，各说各的苦。
这个话题之所以能引起共鸣，就是因为这是一个常见现象，尤其是在中小企业当中更加明显；选育用留，选是人员进入企业的入口，招聘做的好坏往往会影响企业的发展；选择不对，一切白费，浪费的不仅是时间，更为重要的是可能因此错失发展的良机，从这个角度说，选择大于培养。
企业招聘难，尤其是中小企业招聘难，最重要的原因就是不知道自己需要的“人才”到底长什么样，凭感觉做招聘，就连招聘的要求、说明书等可能都是靠拿来主义取得的。而与此相反，另外一种极端情况就是对自己需要的人才描述过于详细，甚至要求过分；关于这一点，字节跳动张一鸣曾经做过描述：“有一天我看到咱们HR写的招聘产品经理的岗位说明书，特别生气。有一条写着：有5年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。我跟这个HR说，按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批产品经理，一个都进不来，连我自己都进不来。别说千万DAU产品了，他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过。”
无论是过于模糊还是过于具体，对于招聘来说都是不合适的；招聘这件事是可以做的更好的，这一点毋庸置疑;张丽俊老师曾经分享过她自己一年可以完成1000人的招聘，那究竟是怎样做到的呢？帮她完成这样招聘量，并且效果良好的技术就是人才画像;通过人才画像的应用，我们就可以找到自己真正需要的人，实现精准选才。
人才画像的概念与交互设计之父Alan Cooper提出的用户画像概念很相似，用户画像是真实用户的虚拟代表，而人才画像则是胜任岗位真实人才的虚拟代表，由岗位职责和要求(显性)与潜质和外延(隐性)共同组成。
人才画像的层次
第一层：表层，相对容易改变的部分，如关键贡献（绩效、荣誉）、关键经验（专业经验、管理经验等）、基本资历（资质）；
第二层：中间层，很难，但可以改变的关键能力（专业能力、领导能力、管理能力及通用能力等），能力通过长期的关键绩效行为展现；
第三层：底层，稳定，不易改变的关键特质（性格特质及驱动力等）
从改变的难易程度看，越稳定，越不容易改变，即使投入资源，改变的难度也很大；因此，对于难以获得的能力素质，我们可以通过招聘获得；而相对容易改变的部分或者是能够改变的部分，我们可以自己培养。通过人才画像的引入，我们可以对企业所需人才形成整体概念，做到心中有数、标准明确，对人才的选择和发展形成积极的推动作用。
1、人才画像式招聘实现用人标准的统一
很多时候用人部门提出用人需求，人资部招聘到的人不满意，就是因为双方在用人的标准的方面没有统一标准，或者是标准是模糊不清的；人资部不了解实际的业务需求，听不懂业务语言，对业务部门不熟悉，双方缺乏沟通，人资部凭感觉招聘，那结果自然不会满意；而人才画像的引入，就是需要人资和业务部门在共同语言的基础上讨论人才需求，形成共同标准，同时必须要经过实践检验，定期修订，结果自然会不同。
2、人才画像式招聘实现优才的精准选择
显性的能力素质只是对胜任者的基本要求，能决定会不会做工作，是短期的影响绩效的因素，而冰山下面的素质是优才标准，可以决定能不能做好，对个人的工作绩效起着长期的作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。注重冰山上的资历条件能选到会做事的人，而注重冰山下的素质潜力的条件则能招聘到能把事情持续做好的人。这也是为什么张一鸣说：我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面就行。学校、相关经历、头衔都没那么重要的原因。
3、人才画像式招聘实现人才的未来发展
职位说明书中的资历代表着一个人的过去，企业不应只关注资历，更应该关注资历背后的素质潜力。一个人拥有10年的行业经历，不代表他一定能把经历转化成经验。同样，一个人在现有公司中取得良好业绩的背后，可能是因为公司的平台能力、资源、团队能力等。同时，未来商业环境的变化会更快，一个人只有具备应对未来不确定商业环境的素质潜力才能保持持续的进步和成功，因此仅仅关注过去的资历是不够的，还要重视冰山下能决定未来成功的隐性素质。
4、人才画像不是一剂万能灵药
人才画像尽管是一个高效的招聘工具，可以帮助我们更快、更精准的找到候选人，但是，并不是说人才画像就是万能灵药，适合所有岗位。
人才画像的制作是一个相对复杂的过程，需要经过多次的讨论，并需要公司领导及业务体系的积极参与才能完成，因此需要投入大量的时间和精力；而对于一般通用类岗位，如内勤、助理、行政、出纳等不需要制作人才画像，按照日常招聘方式完全可以满足要求。
适合人才画像的岗位：关键岗位，如领导及管理岗位；大批量岗位，如销售；专业性强的岗位，如技术岗等；这些岗位，通过人才画像的制作，可以大大提高招聘效率及精准度。
构建人才可以分为四步：组织分析、数据采集与分析、构建画像，验证测试。
第一步：组织分析
分析要点一：企业的发展阶段
每个公司都有生命周期，像人一样都会经历从生到死的过程；艾迪思在《企业发展生命周期》一书中指出企业发展分为婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段，在每个阶段，企业的用人需求自然不会一样；例如在青年期，企业处于快速发展阶段，这时如果找一个高管，核心关注点就要看体系化，看这个高管是否有体系化思维及能力，能否帮助企业建立一套规范体系；而不是像少年期那样，要求既能带团队，又能单打独斗；因此我们制作人才画像之前要结合企业所处阶段进行分析。
分析要点二：企业的业务类型和商业模式
每个企业都有自己的主营业务及擅长业务，因为业务不同，团队自然不同；有的团队以技术为先，有的团队以销售为先；有的公司业务以大客户为主，有的公司业务以零售客户为主；有的公司等客上门，有的公司需要主动出击才能实现盈利等，因此构建人才画像之前，一定要弄清楚自己的业务类型及本质是什么，然后再考虑怎么搭配团队（老少搭、男女搭；能力互补还是资源互补等），怎么招聘。
分析要点三：企业的文化风格
企业文化这个内容有的人说很虚，但它确实在各个方面发挥着作用；一个团队是倡导狼性文化还是以人为本，一个团队是每天必须西服套装还是格子衫拖鞋也可以，一个团队实行扁平管理还是垂直结构等，这都意味着企业的文化及行事风格的不同；能否与团队风格匹配、文化匹配是决定着一个人能留下多久，工作开心与否，合作是否顺利等的关键因素，没有一个人能在一个不喜欢的团队干的长久，融入就更是问题。
第二步：数据采集与分析
何为数据：数据就是人才画像的核心要素，就像上面分析过的，从表层到底层包括基本资质、关键绩效、所获荣誉、专业经验、管理经验、专业技能、领导能力、通用能力、价值观及驱动要素。
采集渠道：我们可以通过职位说明书、公司领导、绩优员工、绩优员工上级、绩差人员、外部标杆等进行数据采集。
采集方法：一对一面谈，电话访谈、关键事件法、问卷调研、资料检索等。
对于数据的采集，不但需要对绩优数据进行采集，还需要对绩差人员数据进行采集，进行对比分析，区分绩优人员与绩差人员，这样才能知道我们需要什么，不需要什么。
对于数据的分析，不能仅限企业内部，还要与标杆企业进行参照分析，找出差距，弥补不足。
对于数据的采集及分析要注意人与事的结合，也就是对人的要求和对岗位的要求，二者要相互印证，对于人才画像，适合才是最好的。
第三步：构建画像
通过数据的采集及分析，我们会得到一个人才画像的轮廓，但是还不够具体，生动、形象，不足以支持实际招聘工作的开展；我们需要在此基础上进行总结提炼，按照岗位实际情况进行优先级排序，同时进行相关形象的润色或者是删减，最终形成人才画像初稿。
初稿需要进行共同的讨论才能形成成品，而这个讨论的过程需要人力、业务及领导的共同参与，目的是三方达成统一的共识；对于显性要素的的讨论，共识相对容易达成，因为比较容易量化、考察；但是隐性要素，一般需要多次沟通才能达成共识。共识达成的过程就是画像校准的过程，就是画像形成的过程，通过沟通及讨论，最终确定人才画像。
第四步：验证测试
人才画像确定之后，还需要进一步的验证，只有经过验证的人才画像才是真正适合的人才画像。
在人才画像的应用过程中，我们通过与用人部门的沟通、通过招聘效果的展现对人才画像不断调整和修正，并及时根据企业的发展和外部条件的变化，为人才画像注入持续发展的生命力。
人才画像不同于一般的职位说明书，通过人才画像，我们可以实现精准选才，提高人才搜索的效率及命中率，实现精准高效的人才补充，并在人才的培养和留用上发挥重要的作用。
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