今天分享的主题是产业互联网落地过程中的组织变革。个人的背景是从 C 端到 B 端，从做 C 端的产品到做中台，现在为产业里不同的企业提供数字化转型中的咨询和服务，帮助大家找到适合团队的数字化转型和产业互联网落地的路径和方法。今天把我积累的经验分享给大家。
最开始从 C 端到 B 端，从做用户产品到开始做产业互联网产品，第一感觉是互联网和产业互联网好像不是同样一件事。
站在单纯的互联网，消费互联或者面向用户的互联网，去看产业互联网，能够感知到产业互联网不是面对单纯的用户，而是面向企业和组织的。
从 C 端到 B 端，很多时候不能直接体验。做用户产品的时候，无论衣食住行打开 App 就可以直接去体验。但是进入产业互联网之后，有很多角色是不能直接到岗位上体验的。
产业互联网和消费互联网相比，消费互联网更多关注的是如何抓住人性，如何抓住痛点痒点，然后迅速击穿，实现整个产品的优化和迭代。
但是在做产业互联网的时候，要去思考流程应该怎么设计，逻辑应该是什么样的，规则应该如何做才能更好地提升效能。在还没有进入产业互联网时，对产业互联网的感知可能是它是组织的、它不能直接体现、它是逻辑和流程导向的。
当真正进入产业互联网的时候，会面对各种各样的细节问题和之前意想不到的问题。
比如货车司机真正把车开出去之前要做哪几步，哪几步是为了安全，哪几步是为了管理？比如各种便利店和小店，这些便利店和小店背后都是有渠道督导团队的，会检查小店具体哪些地方做得好，哪些地方做得不好。这样的渠道业务代表进入小店，他要做哪几个动作？每个动作分别关注什么点？这其实都包括在整个产业互联网中，更包括进入到后面的供应链里。
当只是以一个外面的视角来看产业互联网时，会觉得它是面向组织的，是逻辑导向的，是各种各样的。但当进到体系之内会发现都还太浅了，会发现我们知道的真的相当的少。
这是一个司机风险管控的界面。如果站在用户视角、消费互联网视角上看，这里展示了司机的姓名、风险指数、货物类型、运具发货收货等信息，这可能就是我们对它的理解。
但是站在产业互联网的视角，这八个字段内涵丰富。什么叫做货补类型？拉煤、拉菜、拉集装箱、拉生鲜，拉不同的东西，有什么样的差异？同拉煤运的距离是 280 公里，这个数一看就是有问题的。正常情况下在公路里面去运煤，平均的订单距离是 1000 多公里。
那 280 公里是什么情况？发货地从煤矿出来，发货地涉及到的路面有什么样的差异？会有高速、有国道、有村道，甚至包括一些非铺装路面。收货地进入热电厂，说明煤是用来发电的，同样会影响到煤是什么样的煤，有什么样的装卸要求。
当进入产业互联网，会发现所有的事情变得具体生动，从单纯的信息的展示变成了丰富的业务视角。这个时候会发现做产业和消费互联网其实是有层次上或者维度上的巨大差异的。
做业务分析时一般会借助一个工具叫做商业模式画布。通过商业模式画布，我们能知道一个业务是如何组合出来的。可以看到在这个商业画布上，原来在做的互联网，或者刚才提到的消费互联网更多侧重的是通过互联网的工具，实现更好的触达用户的渠道，提供更多的管理用户的方式。这是原来的互联网带来的优势。
但是产业互联网的时代或者叫数字化转型的时代，互联网工具其实越来越多地切掉了供应链的这一层，通过互联网工具如何能够有效地去重新构建业务，如何有效地去管理公司里面的各种资源，如何去做好供应商的管理很重要。
在业务之外向上关于如何去经营业务，怎么做好经营，怎么做好管理。向下通过什么样的团队，什么样的组织去做好业务。所以产业互联网和互联网相比，互联网变得越来越立体，越来越完整。
所谓产业互联网，产业其实背后包括了如何去做客户、如何去做产品、如何做供应链，如何把它整体拿起来做经营，如何去组织这些东西。可以看到，产业互联网跟互联网相比，是一个更加完整或者更加立体的互联网。
如何做好产业互联网，决定了能不能成为一个更加完整、更加立体、更有全局意识的产品经理。
当从初阶的产品经理到中阶到高阶之后， B 端产品经理和 C 端产品经理的整个能力模型会越来越相似，背后逻辑其实是一样的。当一步一步向上走的时候，能力就不能单纯地是面向用户端，面向客户端的，也不能单纯地去面向供应链端，而是最终要能整合客户，整合供应链去思考，如何用产品去给客户带来更多更大的价值，去给公司带来更好的价值。
所以说做好产业互联网是要去做好一个更完整、更立体、更有全局视角的产品经理。
如何成为一个优秀的或者叫全局的产品经理？首先要看产业互联网整体的套路和打法到底是什么样子的。
一般来说，整个产业互联网套路只有两件事，一个是通过互联网工具或者数字化工具重构业务。另外一个是业务已经发生了变化，对应的组织应该有怎样的变化，怎样的变革。
当带着组织视角再去看业务时，会发现自己对业务的理解有巨大的差异。理解组织之后，对产品学习的效果就能够由表及里，知道它在业务端是如何设计的，在组织端是如何真正有效地去落地的。
在产业互联网落地的过程中，其实有两种不同的变革。
一种变革是业务变了所以组织要变，比较容易理解。第二种变革是产品研发团队在面向产业互联网未来和趋势的时候，要怎样去进行组织变革。
这两种组织变革是如何发生的，它背后的逻辑是什么。通常会用三个视角看组织到底是什么样子。
第一个是组织的形式，通过什么样的方式把人组织起来。基础的组织形式有几种：一种是按照职能，有销售团队，运营团队，渠道团队，研发团队，产品团队，这是按职能来分的。还有一种方式是按照事业部或者产品线的方式，就是某一个业务自己把所有的职能都混在一起。
第二个是组织的能力，把一群人聚在这里，不同的地方需要不同的能力。
第三个叫做心智模式，就是人在位置上是如何思考、如何决策、如何行动的。这是看商业组织时要了解的三个层面。比如说同样是在街边做生意的便利店和小店，上面这种叫夫妻老婆店。
组织能力是什么呢？从进货到陈列，然后到销售到整个过程维护客情，全都是他们夫妻两个人做的。组织形式就是一专多能，两个人要做所有的职能。
全家便利店的组织形式又不一样，因为全家便利店其实是有自己完善的 SOP 的，有自己的标准化的操作流程，每个人有自己的分工，在不同的时间点，不同的情况下，要做什么事情是有标准的要求的。
对于商业组织，从表象上看的业务背后一定会落到不同的人和不同的组织上，要学习怎么理解组织，包括后面怎么去推动产品在组织里落地。
（1）以贝壳ACN（经纪人合作网络）为例
一个特别典型的案例是贝壳的 ACN 叫做经纪人合作网络。
这张图是贝壳上市的时候招股说明书里面讲的，里面提到了三个核心的基础设施，一个是数字化解决方案就是产品系统，还有一个是深耕社区的触点，就是门店，这些非常好理解。但中间叫做经纪人合作网络，就是它的运营系统。 ACN 是它特有的业务模式，而且是它的核心业务模式。
过去的二手房交易模式：
在过去二手房交易模式是走到某家房产中介的店里面，有房产中介接待了你，你就变成了他的客户。之后怎么去找房子，怎么去成交，背后都是由这一个人来做的。
这个业务模式有什么优点和缺点呢？已有模式在于买卖房子这件事情，客单价非常高，交易频次特别低。所以如果想让房产中介的利益最大化，最好的方式就是想办法从客户那边捞得越多越好。
于是过去二手房交易有一些问题，包括买方卖方互相不见面，中间中介那边吃交易差价，除了吃差价之外，中介自己做私单 C 单诈骗。以及为了能够拿到单子，很多房产中介之间抢房源抢客户，甚至直接在街边打架。过去的二手房交易模式基本上是单兵作战，劣币驱逐良币的越做越可怕的一个状态。
贝壳ACN模式：
贝壳的 ACN 模式只做了两个流程。一个流程是对于房源的管理，类似供应链的部分，有人开发房源，有人维护房源，有人勘测房源，有人去做信息的处理，有人管钥匙。
另外一个流程是对客源的处理，如何去推荐客户、引入客户，如何去让客户成交，如何配合别人去成交，如何带看，如何去做后面的交易服务。两个流程一个管房子，一个管客户，很清晰的流程，在中间还要每个环节给他对应的佣金，佣金的比例是固定的。
贝壳ACN重塑了房产中介行业：
为什么房产中介这么多年才出贝壳的 ACN 模式？这么多年才有一个贝壳把它做成了？这是在做产业互联网的时候特别容易发现的问题。
可以看到，有了 ACN 模式后，不只是内部的操作可以变得标准化，变得很顺畅，甚至在整个行业里面，还塑造了很多新的业态。比如说在 ACN 模式下，可以做到跨品牌成交，链家的房子放在德佑那边去卖。
还有很多小型的房产中介，拿到客户之后，可以全网找房源，这是非常强大的体系。在体系下每一个人都能够做到自己的专业化，做到自己本身专业效能提升。这是特别厉害的事情，但是这件事情发生是不是上一套 vcn 的系统就能行？
三个问题：
在回答这个问题之前，要考虑三个问题，原来的中介是自己做业绩的。现在的话为什么要让别人去做业绩？而自己只是去做小区房屋的管家维护客情？
原来的自己找客户，自己收集房源，但是现在要专门去扛客源收集的事情，怎么拓展这些？专做房源，专做客源，做交易的时候还能赚到那么多钱吗？
所以如果真的只是做了 ACN 系统，这个到底能不能有效地去落地？大家愿不愿意配合这套系统？每次客户来了之后怎么办？每次房子过来的时候怎么办呢？
这其实是产业互联网落地时候非常容易看到的一个问题，业务重构了，但是组织并没有跟上重构的过程，甚至组织有可能在想办法拖事情的后腿，组织是不是做好了准备是大量的产业互联网转型失败的背后核心的因素。
贝壳ACN的答案：
容易看到的是翻开贝壳的招聘信息，在所有的房产中介还在街边招的时候，贝壳已经开始招统招的全日制本科生了，这些人来了后，如果是在上海保底 8000 块的薪资，薪资可以发 6 个月。然后前面 30 天带薪培训，不用做单子，可以想象成本。
对于一个新的房产中介来说，六个月里面能开单是非常少见的事情，也就是公司要养6个月发 8000 块的底薪。贝壳为什么要这样做？
这些新人没有行业的资源，没有过往的中介经历，但是第一，学习能力强，能掌握专业的体系，能用好这套系统。第二，不会有固化的心智去反对这套系统。第三，通过 30 天带薪培训，具备恰当的能力，就可以支撑整个业务模式的落地。
这件事说起来简单，但背后对应的是一个人半年每个月 8000 块的成本，当想要落地一套简单的房源和客源的管理系统时，要有选域用流的全周期的管理，对于中介来说，有完善的职业发展的路径。以及通过培训带教不同的方式，能真正把能力培养起来，融到体系里面，让他们赚到钱，真正愿意在这，提供有竞争力的薪酬机制。
所以为什么首先讲组织变革，在于后面会学到各种各样的关于行业、关于产品、关于业务的设计。
在贝壳这块，一直有一句话叫“做难而正确的事情”。贝壳就是在做这样的事情。业务特别难，面对的是行业里面原有的形式、组织的能力，以及背后对应的心智模式。
所以首先针对整个客户的痛点和行业的顽疾，设计好的业务方案后，要匹配组织形式，要有全方位的资源和机制保障，这样事情才能落地，这样才有未来的跨品牌合作和各种各样新业务层出不穷的新东西。
这就是做难而正确的事情。
回到自己的场景里面，每个行业其实都会有自己的故事。我们在做用户互联网或者消费互联网的时候，最容易看到的用户群是什么样呢？
这是字节跳动的团队，一群互联网精英，有着很好的教育背景，对整个数字化的工具有非常好的理解，使用的习惯，这些人是特定的一个客群。
再往下看是货车的司机。坐在驾驶位的人有一个特定的名字，他们叫卡嫂。卡车里面的嫂子们。卡嫂和司机，其实是整个中国 3000 万卡车司机里面特别典型的一类组合。他们整个全家的身家性命都在货运上。怎么能够让他们赚到更多的钱，她们就能配合你的工作。
所以要思考，在每个行业，当去落地那些看似简单的业务的时候，到底面对的是什么样的组织？怎么去把他们搭配好，构建能力，并且让他们愿意做事情，是产业互联网落地时特别要关注的问题。
可以看到在产业里面，在行业里面，不同的产品研发团队，在推动产业互联网的落地之后，自己也在面对组织变革的问题。
至少要思考两个维度，一个维度是在行业和企业里面，我们有什么样的特点，我们到底是区域化的组织形式，还是一个总部为主的形式？我们到底是重资产的还是重产品还是重服务的？不同的业务类型，其实会导致整个团队的组织形式不一样。
另外数字化程度到底是只有一些简单的 it 系统，还是已经开始搞整合做解决方案做中台？还是在背后其实已经能够做能力的输出和迁移了，甚至是能自己包出来解决方案？
现在有很多公司把自己的行业解决方案包装起来，像外卖甚至可以做跨行业的协同。其实不同的企业特性和不同的发展阶段里，每个产研的团队也在面对各种各样的挑战。
原来从做 it 怎么变成做产品，原来从搭烟囱怎么变成有中台？原来从自己开始做各种各样的产品和需求，怎么变成开始做方案？原来从自己只是做项目经理，怎么变成做产品经理？这背后其实都是各种各样的变革和挑战。
对公司来说，业务要持续重构，组织也要持续变革。很多公司都知道做数字化，做产业互联网，整个职业发展会有更大的空间。
正常的互联网流程里面，有需求处理，有设计有研发，但是他们连 UED 团队都没有，交互、设计什么全是产品经理一个人做怎么办？进到产研负责人的时候，可能又出现另外的问题，要做整个产业互联网的落地，要做数字化的转型，但团队只有三五个人，要上很多的系统。
背后怎么办？
更多的大型企业的话，面对的是系统原来都是从 sap 从 Oracle ，从不同的地方采购过来的，采购都是按照项目形式来做的，原来都是项目的方式来做整个产业互联网。现在要去转型成产品制，如何能够持续迭代，持续向前地往前去推，甚至有些时候做产品，连产品经理都没有，或者产品经理可能也是刚入行，只会画App的交互，甚至业务流程都搞不清楚。
实际上在产业互联网落地的过程中，团队面对的挑战并不比前面提到贝壳的挑战要小多少，甚至这些挑战更难去解决，因为都是落在自己身上去解决的。
一般情况下，有几个典型的模式，包括从项目制转产品制，从外采到自主研发，从分散的设计到整个企业级的集成，再从做运维到做转型，做自己研发的团队。
背后是典型的转型模式，今天介绍更通用或者说更底层的一套心法。
1）驱动变革的行动框架
这套心法是驱动变革的行动框架。框架一共有三步，叫做解冻改变和再冻结。当推动整个体系变化的时候，只要做三步：解冻改变再冻结。
2）解冻——建立必要性
解冻其实思考的并不是到底做哪些具体的工作，思考的是让大家愿意去做变革。建立必要性手法，首先正向地传递一些东西，比如做了数字化，做了产业互联网，才能有未来，才有更多的发展空间，这叫正向的反馈。
负向是现在不做的话，未来连送外卖的机会都没有，可以看到现在做网约车有多卷，这是真实的情况。还有人内心也没想清楚到底怎么做，随波逐流就好。
对于不同的类型的伙伴来说，正向的、负向的驱动，要先建立转型的必要性，让大家愿意配合转型。
3）改变——能力与结构并重
第二步推动整个改变的进行。改变进行的过程中，关注三个核心的点：
在改变的过程中，原来的那套东西用新形态支持。
4）冻结——体系建设确保落地
最核心的部分叫做冻结。冻结是把之前改变的心智、结构、能力，想办法持久下来。
第一多重动力驱动组织解冻，有四个核心的部分，一是从规划上要确保规划的过程始终能够让计划一直围绕整个业务的主线。二是做好激励，在新的体系里面衡量出价值，让用户得到有效的正向和负向的激励，认为新模式比过去要好，做新的模式能赚到更多的钱，让老板看到能力，让自己得到成长，构建一套激励的方式。
三是有一套过程或者SOP 的方式，在过程的部分通过流程，通过机制，去把整个需求到交付全过程固化下来。四是持续地构建能力，不停地发现团队哪些地方有短板并解决。能力上也要补，有方向、有过程、有机制，有能力，整个体系才能确保有效落地。
第二赋能，引导，支持整个组织变成一个新形态，构建新的能力。
第三打造体系，确保整个能力能够再一次冻结，形成长效的机制。
产业互联网是一个比互联网更加立体更加完整的互联网。产业互联网的产品不单纯的是业务，它是业务和组织的整合。
第三部分回到产品经理自己，对于我们来说有哪些机遇和挑战？之前学的那些互联网的技能还有没有用？这是进产业互联网时最直接的一个问题。
其实回归到整个产品经理的核心的能力模型、能力项来看，需求分析、产品设计、架构规划、对业务的知识体验、运营项目管理、风险管理到个人的成长。
这些功能里面，其实并不强制区分到底是做用户、消费级还是做产业互联网。这些核心的能力依然是有价值的，越底层越本质的能力就越有价值，是能够持续往下传递的。
除了找到自己能够留下来的东西之外，还要明确一点，进入产业互联网，和产业互联网的伙伴相比，优势在于我们在原本的体系里面有好的产品理念。我们知道围绕产品做持续的迭代，持续的价值呈现和优化。
此外也见过更加领先的研发过程，知道除了瀑布之外怎么做迭代，怎么做敏捷，怎么让整个过程跑得更快更顺畅。我们用的工具跟他们相比，有更好的更成熟的工具体系支持。
一个完整的研发团队如何协调从产品到研发到设计到实施的全过程中，我们在组织方式、工具体系、研发过程、产品理念上都是领先的。
所以从互联网的产品到产业互联网的过程中，不要害怕不要犹豫，核心的点在于能够找到自己持续的核心价值，同时发挥自己的优势。对于大多数伙伴来说，能够发挥优势远高于补短板。
在这个过程中，有些伙伴可能会有点悲观，因为很多伙伴进到产业互联网，其实是自己在原来的发展路径上，遇到了一些阻碍，所以悲观的伙伴们看到各种各样的困难。
这特别正常，如果没有一个不成熟的环境，那凭什么凸显你的价值？乐观的伙伴们看到的全都是机会。
不管是做互联网的，还是做项目经理，还是业务团队里面的骨干人才，或者说刚毕业，或者只是对产品感兴趣。只要有一个积极向上的心态，就能知道产业互联网机会特别多，因为现在的发展阶段和互联网相比，是有明确的 gap 和差距的。有很多机会去带来新的实践、新的视角、新的东西。
如果只看现状，产业互联网里面到处都是问题，业务上也是问题，能力上也是问题，工具上也是问题，各种各样的地方，包括这些产研团队也是残缺不全的，各种各样都是问题。
但是只要看着未来，能力就处处都是优势，要去思考在这个过程里面，如何学习后面几位大咖的优秀的实践，如何去发现背后的业务的痛点，以及怎么样去设计一个匹配的流程，一步一步演进。
同时在过程中，在业务团队里面能够推动整个团队组织的变化、心态的变化，从空降孤军奋战到变成在整个公司、整个产业的各个链路里面，都有自己的同盟军，推动有效的落地，形成外部的最佳实践。
2022产品经理大会6大专场：行业&赛道&人、技术驱动下的产品创新、产业互联网的案例实践、用户洞察、商业化&业务实践、ToB产品，已经圆满结束！
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本文为【2022产品经理大会】现场分享整理内容，由人人都是产品经理实习生 @郭灼灼 整理发布。
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