1号家居网创始人童铭，从1989年至今摸爬滚打30年，做过木工、瓦工，2004年创立了面对面装饰，2014年更名为1号家居网，然后在2018年关门倒闭。过去14年从0做到30个亿，又把一个30亿的公司做成零，中间出现诸多家居装修行业的弊端问题，一起来看看大家是如何看待一号家居网的倒闭：
观点一：
做装修，就不要玩资本，装修的难点不是签单，装修的难点是工地的施工和管理；
装修要做好，讲究的是【慢发展】
资本要做好，讲究的是【快发展】
强行把两个基因不同的东西绑在一起，最终是也是业主倒霉；
而且这两个东西绑在一起的连接体不是【高质量服务】，而是【业主都是小白】
所以倒闭不奇怪，没有回头客，越收割口碑越差，口碑越差收割套路越没底线，恶性循环，最后没钱了，连业主垫付的钱都花光了，只能跑路；
这样的公司后几年应该还会有很多，装修最后还是很多有口碑的小而美公司的天下；
——@知乎冯飞
观点二：
装修公司不适合做大连锁的！市场上大的装修公司真正干干净净盈利的微乎其微！说到底装修公司卖的也是产品和服务！这个产品和服务又是主材的几大类和各种设计在里面！每套房子的格局不一样！每个业主对这种装修产品的认识和接受又不一样！装修公司表面上要有排场！实则都是业主前期的定金然后供应商的钱推迟结算才有了公司账面上有钱的假象！然后拿着部分钱去扩张营销！公司的骨干奢侈的消费！
——@张198904051277
观点三：
装修行业利润薄，竞争大，对人员素质要求高，需要配合的层级太多，专业性太强，现金流太重，层级越多成本越高，不适合连锁店，开几个大店没毛病。
——@北京多彩易居装饰
观点四：
失败的经验是多么的相似，从天地和、苹果、河南佳天下、亿百伴等公司的全线出事倒闭，都与盲目扩店、团队建设跟不上、亏损店当关时不关、现金流断链、只注重前期营销忽视后期工地质量管理引起客诉增多等等原因集中爆发导至崩盘。
——@老肖聊生意
观点五：
装修重心应该在工地管理，老板没有驾驭金钱的能力，帐上钱多，但不都是自己的，把业主的钱全拿去盲目扩张，然后什么钱都想赚，有些钱是要让别人赚的。
——@卜夏建
1号家居网的法人童铭
大店的坑
上午各位嘉宾分享到了，我们1号家居网就是这样做的，半包模式，然后到主材，然后到家具这样做的。下面讲我们开“万平米大店”的故事。省心省钱省力，当时是我们给客户的承诺。实际上我们在确定大店模式的时候，就是一个城市里一个大店，然后两个小店组成，基本上是五个城市，我们定的一万方。
我们公司在2016年、2017年时，每年的房租租金将近8836万。装饰公司卖材料是因为面积大就可以吗？我们再大也大不过红星美凯龙、居然之家，我们当时走上了坪效的陷阱。当时有几位老师跟我们说，我们坪效跟红星美凯龙比，比他们高30倍。后来，我们经过这种痛快。想真正的做整装模式不是因为卖场面积大，而是以设计为龙头的。这是第一个我们决策失误的地方，因为装修成本高，房租成本高，在公司倒闭的时候，为摊销装修费用，分三年五年分摊，还有几个亿在那边。
伪供应链的坑
第二个讲到供应链，叫伪供应链，像南京、武汉为例，一个城市做到三个亿、四个亿，将近五个亿。当地人对材料、供应链话语权很大的，有一些地方不适合去的，比如深圳、成都，你招商的时候，招商的返点没有那么高。所以我们在这两个层面上，供应链层面上，提醒供应链高毛利的陷阱。
1号家居网当时在做什么事情？因为当时量比较大，比如瓷砖、地板自己直接采购，还建立库房，然后我们拿现金去。我们公司的采购经理拿着两千万、三千万拿麻袋装着去敲门，说我给你现金，你给我优惠，是拿了一堆优惠的货回来，放在库房躺着。到公司出事还有将近两个多亿的库存，结果物流成本，仓库都浪费了。后来想，出事时公司有1.5个亿的库存，如果有1.5个亿的现金，公司是不可能倒的。
交付的坑
第三个交付，我们前期跟客户忽悠，省时省心省钱省力，后来交付的时候不是那回事，因为什么都要自己干了，包括电视机，冰箱，洗衣机都是自己做，中间很多交付的能力，包括协调能力，现在从设计师设计开始到结束全部都要参与进去，设计师有这个能力吗？没有。导致大量的延期，大量的返工。
人员臃肿的坑
下面讲的人员臃肿，56个民族56个助理，我们在武汉大店，将近三个多亿一年，其中包括助理就56个，人员臃肿，组织架构特别多，管材料的。光助理就56个！我经常跟他们开会，裁员的时候56个民族56个助理，一个武汉分公司有56个助理。
信息化技术研发的坑
还有一个是我们在做技术的时候，做工地管家是为了更好的提高效能，结果为了这个信息化，为了这个工地管理增加了25个监察，那基本上我们在2017年每个月的工资占到将近三千万。当然还要加上现在的法律规范，基本上要么就交，要么不交。这个是成本非常高的地方。我们在信息化这边，过去14年在信息化，我们1号家居网在广州成立将近一百人的团队，南京50人的团队，逐步信息化，到前面的营销，到中台，到后台。对企业来讲是沉重的包袱，在盲目投入信息化方面，也是一个包袱。
人情化借钱、分钱方式的坑
这边讲到分钱模式，兄弟就是江湖上的，我是工人出身的，比较江湖化一点，哥俩好，家人文化。还有叫利权责，先给他钱，给完了以后你必须跟他讲明责任。我分两个维度讲，一个是普通员工，今天开晨会，包括过年过节，家里面从结婚开始，买电脑开始，然后到结婚生孩子买房子，没有哪一个员工不借钱，我们在整体事后处理的时候，还有七八千万给员工借走。借了是好事，但是要回来不好意思要。
从管理的角度，我们全部是直营的，还有所谓的商贸公司、家电、家具、建材的。这个好的地方是他不要掏钱，我掏钱，但是分钱的时候吃大锅饭，比如A城市分一百万，B城市七八十万，没有真正的按照公司你有就分，没有不分。这个是我悟出来的问题，最大的是分钱方式的问题。实际上他分一百万，他分98万，98万的说我怎么那么少，他没有想老板我本来没有的。
这个是最后两年，我们当时请了咨询公司做股改，连续两年，老师后来提醒我，本来按制度来就不应该拿钱，结果觉得这个兄弟一年了，没有拿钱怎么办，还是给一点吧。这是关于借钱和分钱的问题。
盲目扩张的坑
然后就是盲目扩张，我们在2016年5月1号，深圳公司开业。那时候公司想走资本路，因为深圳靠资本近一点，所以把深圳作为第二总部，我们租了一栋楼，装修花了1600多万。同时5月1号那天，我们全国有19个城市，一万方的有几个，还有几千方的，还有一千多方的。
这种盲目扩张的方式，那时候是有资金在里面的，我们那时候的资金流比较充裕，所以为什么又去做供应链，为什么开店？跟钱多有关系。那时候相对签单市场还可以，帐上有八个亿、七个亿躺着，我们有时候看报表的时候，这个很奇怪，这个东易日盛对外开放可以看到报表，他外面融资成本那么高，他把钱三个亿、五个亿放到银行死期存着，现在知道了，这个本来就是客户的钱。
我们深圳跟杭州两个大店都是一万多平米，装修搞搞两千多万，现在上次去梳理的时候还给了三千多万。2016年开业的，到2018年5月份给了他三千万，一毛钱没有收回来。上午有嘉宾在分享，做区域还是做全国，我是以南京覆盖江苏，然后武汉覆盖湖北，从战略上那时候找战略专家，咨询公司都是几百万的花，结果还是做区域。
上午我们张仁主席，还有几位嘉宾提到，做区域做大做强，现在终于知道什么叫大什么叫强，就是小而美，这个盲目扩张对我们影响，从资金投入方面非常大。因为它不光是花钱的事情，因为花钱简单，你拿两千万往那一放，什么都齐了，大不了老板吃点回扣。后来事后处理知道了，我们一个公司装修一千多万，基本上城市老总拿一百万走，因为太多了，找不到他。我们杭州店面，招人都没有，我把大店复制过去了，人复制不了。我们去杭州、去深圳的时候招设计师只有几十个，那么大店都找不到人。这是我们讲的盲目扩张，不光是硬实力，就是拿钱开店，同时软实力要跟上去。
获客流量的坑
这边说的是获客难，获客贵的问题。公司那时候，实际上我们投入的有几块，一种是传统管道，但是我们线下的投入比较多。我们在分析对手的时候，齐家网在过去三年，一年基本上亏八个亿，九个亿，他上市之前三年亏25个亿，为什么？获客成本太高。
实际上我们装修公司，在2017年基本上每个月广告投放量，光线下，包括头条，百度投放将近有一千万，一个月我们投一千万。我们核算一下，客户进门的，一个至少500以上，一千，八百左右。基本上成功率是五千到八千。那时候基本上每个客户成交量，成本是五千到八千块钱。这个是在线上投入的，还有我们原来行业里面都知道，买电话名单，打电话营销。我2017年年底的时候武汉抓的非常厉害，基本上十来个城市，都有一两个人抓进去的，后来就不敢买了。现在5G来了，都去买流量了，所以这类客户在我们的手机里，这个是获客难，获客贵。
危机公关能力的坑
最后讲一下公司在事后处理过程中的一些感悟，这一块就是危机公关能力，我在5月1号开业的，5月2号公司没有了。实际上，本来有几个公司做的不怎么样，江苏的几个城市做的不太好，公司准备关掉；但是在关的过程当中，发现关公司比开公司难，要处理方方面面的关系，有一两个老总没有处理好关系，整个全部瘫痪了。互联网时代，危机公关特别厉害，我觉得我们公司最后没有了，主要的原因是危机公关没有处理好，我们当时在移动互联网时代危机公关的能力太弱。
第二个，在恐惧面前是人性本现的，这个是内部起哄起来的。李先生、张先生会到公司来，公司快不行了。结果所有的客户该交的钱不交，客户应该交给我们的钱都有上亿的资金在那边，该出的单没有钱不发给你，所以真正出事的其实是内部，因为太害怕了。
第三个就分享一下关于工商方面的，一人股东，两人股东，一人股东是百分百一个人，所谓说有限公司，但是可能是无限的责任。我那些朋友他们开公司，发到朋友圈一看，我说必须告诉你，你怎么做一人公司呢？个体户是为了方便，但是个体户害死人。
第四个是个人用款和公司用款的混同，我自己处理问题的感悟，你虽然公司是自己的，但是你个人用款跟公司款分开，不分开摊上事全是你自己的事情。还有一个原来说的公司是铁打的营盘，流水的兵；但是我跟项目经理聊的时候，我说一个项目经理做十几年了，谁谁谁倒了，他跟我说现在流水的营盘，铁打的兵。就是你在做企业的时候，如果换回来重新开始，就一是一，二是二。
我有一个盐城很小的公司，每年起码扔三四百万进去，按照现在来说，不早就关掉了嘛，有一年因为什么事情打死人还赔了一百多万，这个公司每年亏三四百万，因为那时候盈利比较多，南京那边基本上每年三千万，五千万的利润，利润加起来亏三四百万不算什么。但是不行的时候，为什么公司会倒，就是因为不行的时候，想关的时候关不了了。
今天就聊这么多，感谢我们的张主席和许总的鼓励，给我们一个上台分享勇气，感谢出事以来一直支持我的领导和朋友。谢谢！
这是我想讲的一句话：“不要盲目了，如果不行就赶紧换；那时候，我就是因为差不多吧！再说吧！慢慢再说！就变成今天这样子。行就是行，不行就不行。”
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