我们常常因为过度关注企业成长，而忘记企业其实是由一个个个体组成的。激活个体，企业自然成长。
文 | 冉翎君，香港人文比佛利董事长
编辑 | 何异
连续4年亏损后，鞍钢莆田冷轧公司终于盈利了。7月的第一天，董事长赵林收到财务数据，2018年6月，是四年来公司第一次实现单月盈利。
这一天，每位员工都领到了一张小小的20元餐票。和动辄年终奖就发汽车、30个月月薪的企业比，20元的餐票少得可怜。
但对一家连年亏损，经历过停产、复产的企业而言，这张小纸片上印的，是一个崭新的开始。
2015年，中国钢铁工业创下有史以来的最高亏损纪录。这一年，重点钢企亏损超过531.32亿元，产量、需求双双下降。唐山松汀钢铁停产、南疆钢铁停产、马钢合肥公司停产……整个行业入冬，鞍钢莆田冷轧公司也未能独善其身。
2015年8月，这家投资35亿元建设的冷轧厂宣布停产，大部分员工被迫离开，回到老家，或者在附近寻找新的工作。
到2017年，行业回暖，公司决定复产。但行业的复苏，并没有改变公司长期亏损的现状，2017年公司依然亏损上亿元。
技术骨干流失，设备产能、产品质量都发挥不出来。人，成了制约公司发展的最大瓶颈。
京东员工突破7万人时，刘强东说，公司成功和失败，首要因素永远是人。如果说哪块业务出了问题，我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素，我们就找人的原因。
无论是互联网企业、制造行业、商贸领域还是餐饮行业，都在反复验证着同一个事实：只有当公司每个岗位上，都有独立思考和追求最佳的员工，企业才能够持续盈利、不断成长。
鞍钢莆田冷轧公司只有200多名员工，但一半都是复产后招的新人。操作技术不达标，可以靠培训；缺乏责任心与热情，难倒了公司的管理团队。
福建是民营企业的聚集地之一，企业多，员工的流动性也非常大。鞍钢莆田冷轧公司一线员工流失率一度高达40%，也就是说每两个人，第二年就有一个不会出现在厂里。今天还在厂里上班的同事，第二天就有可能去了园区新开的某家工厂，只因为那边早下班一个小时。
目标考核、铁军建设……鞍钢莆田冷轧公司不是没有尝试过员工激励与培训。但事实是，一线员工往往处在垂直管理的最底端，如果不改变传统结构，也就不可能释放出每个人的激情与责任心。
如何激活一线员工，让他们成为沸腾的团队。不只是鞍钢莆田冷轧公司，这几乎是所有传统制造企业都在思考的题目。
大型组织越来越被解构和微型化，上帝视角的管理，逐渐转向个人视角的激励，个体的创造价值正在凸显。
▲高员工流失率是鞍钢莆田冷轧公司要解决的首要问题。
9月25日晚，在鞍钢莆田冷轧公司一个小会议室里，50余名班组员工坐在一起，几个一线员工正轮流分享组织建设的经验。
随后，一张红黑榜投到了幕布上，是九个班组上周的产能和利润排名，排在第一和最后一位的班组代表被请上台，汇报经验、总结教训。公司董事长赵林一直安静地在台下，做着笔记。在类似的企业，这样的场景并不多见，领导多讲，其他人做笔记似乎才应该是“常态”。
这是赵林引入阿米巴经营后的第一项改变。阿米巴经营是一种小组织独立核算制度，将整个公司划分为许多个小型组织，每个小组织都是一个独立的利润中心，按照一个小企业的方式进行独立经营。
阿米巴经营的创造者稻盛和夫，创建了2家世界500强企业，又在78岁高龄拯救了濒临破产的日本航空公司。他提出的阿米巴经营管理理念，也在国内企业中得到广泛推崇。
2017年公司复产后，赵林被任命为新一任董事长。从辽宁鞍山到福建莆田约2 500公里，为了找到重新激活鞍钢莆田冷轧公司的方法，赵林一边做内部调研，一边去各地学习。
他听过阿米巴经营，但也听过中国企业推行阿米巴经营流于形式、最后趋于流产的案例。赵林想寻找能协助他一起落地经营，而非走马观花给几百页方案的团队。
2017年12月，赵林邀请了香港人文比佛利的李哲贤博士团队加入，这是一家坚持与企业对标对赌的管理咨询公司，鞍钢莆田冷轧公司正式拉开改变的序幕。
企业生产出合格的产品并不容易，它需要每一道工序，所有人都付出努力。而要生产不合格的产品非常简单，只需要一个人就可以了，而且想做多少就能够做多少。
按照生产规划，鞍钢莆田冷轧公司拥有酸轧联合机组、连续退火机组、连续热镀锌机组、重卷机组，因此划分了轧钢、连退、镀锌三个分厂，每个分厂下，又分别用甲乙丙命名了三个班组。
团队顾问和赵林商量，每一道工序下，每个班组都可以成为一个独立核算的小组织。每个班组下不超过10名员工，10个人当中有一个人偷懒，就会削弱小组织的利润；付出努力，就会提升小组织的利润。用这样的方法，每个人都能看到自己在组织中的作用。
但如果按照过去的计算方式，所有人的劳动都体现在公司的利润报表里，个体的投入度，影响微乎其微。
也有人提反对意见，班组员工都是一线工人，哪懂什么企业经营，产生利润更是空谈。咨询团队给他们解释，小组织要实现利润很简单，就是销售最大化，费用最小化。放在各道工序里，就是要提高产量和产效，尽可能降低生产成本。
隋宏伟是轧钢分厂的经理，1999年，他从部队退伍后，曾开过小餐馆，心里本来就有算账意识。但在过去的考核方式下，大家都只关心产量多少，不关心生产成本和产品的盈亏，更不在意原材料组织调度、客户需求等问题，眼里只有“产量”。
开餐馆时，隋宏伟投了10万进去，只剩2万出来。现在想想，就是成本没算清楚，给朋友打折，给亲戚送菜，生意虽好，利润却不见增长，最后亏损8万元。
划分为独立核算的小组织后，隋宏伟马上算起了轧钢分厂的“小账”。要让利润最大化，不但要看产量，还要看生产成本。过去拼产量，浪费点能源没关系，反正是公司的。现在推行阿米巴经营后，所有的成本都是自己的。
他第一件事儿，就是算算轧制一吨钢究竟要多少钱？油耗、水耗、气耗，隋宏伟一个个去查，揪着一个数据不放，第一个月就把5吨多的油耗，控制到不超过3吨。
以前巡检抄表，用水、用天然气的数据，录在电脑里，压根没有人看，就算数据有变化，也没人关注。现在一个细微的数据变化，大家都会想，今天发生什么情况，用了这么多？一个个环节排查上去，最后发现是有管道漏水，或者气表坏了。
通过连续几个月对波峰、波谷的对比、排查，轧钢分厂生产一吨钢的能源成本，从高的时候60多元，降到了50多元，最低时控制在48元以下。
财务会计报表是记分牌，能显示选手的输赢，但并不能告诉选手该怎么办。一个好的选手，应该关注的是比赛现场，而不是看着记分牌比赛。
▲通过对波峰、波谷的对比、排查，轧钢分厂生产一吨钢的能源成本降低了10多元。
阿米巴经营的核心就是要建立“小学生都能看得懂的会计报表”。
传统财务会计报表以月为单位，主要是供外部查询用的。经营会计报表则是小组织为对象，只关注销售收入、变动成本、固定成本等关键数据。
经过培训，每个班组都学会了填写和分析报表。小组织当天的业绩，第二天就会通过经营会计报表公布出来。产量、成本、利润一目了然，每个小组织，都能清楚自己的生产情况，在数据指导下改进生产，改进的成果，第二天马上就能看到。
有了统一标准，不同生产环节也能横向比较了。每周交流会上，公司会公布上一周的数据排名，一开始大家无所谓，第一也行，倒数第一也没关系。但连续几周后，落后的班组有了压力。
早上八点，曾俊杰急匆匆赶到镀锌分厂乙班的早会现场。这个班连续两周都进了黑榜，一次倒数第一，一次倒数第二。曾俊杰注意到，工人们的情绪非常低落。
曾俊杰是镀锌分厂管设备的主任工程师，也是这个分厂的“政委”。
在咨询团队的方案里，每一个阿米巴组织都有“团长”“政委”“COO”三个职位，团长是阿米巴所在部门的一把手，政委和COO是从员工里竞选的。三个人分工协作，推动生产工作、调动全员思想、改善经营数据。
曾俊杰语速很快，但讲到具体数据，每个人都听得很清楚：“你们班其实做得不差。虽然比目标利润多亏了7万块钱，但看看你们班的作业率，在镀锌分厂是最好的，产量完成率也是超出了作战目标。”
“你们班不足的地方在哪里？主要是锌锭用量比较大，亏损的原因都在锌耗太大。”中午休息时，他又把班组的政委找来，两个人一起商量，锌耗高的原因到底在哪里。入库环节有没有复秤？手持测厚仪是不是不够精准？还有哪些环节可能出问题？
阿米巴的所有工作都是和其他部门联系在一起的。个体越独立，对环境的依赖度越强。个体依然需要与群体共生，只是这种共生不再是垂直管理，而是以价值为核心的节点串联。
▲以每天的经营数据指导，班组不断循环改进工作。
欧美企业强调激励自上而下，中国企业强调人情，强调对周边人际环境的感知，来自他人的认可也是一种“激励”， 许多一线员工常常因为一张奖状、一份当众表扬感动落泪，甚至比加薪和奖金更有效。
在劳动密集的制造工厂里，他们几乎从未受到这样的关注，更没得到过如此的认可。这种激励像病毒一样，把人人都变成传染源，使得激情无处不在。
今年7月初，公司6月财务报表统计完毕，确认鞍钢莆田冷轧公司首次实现月度盈利。财务部的电话快被打爆，得到消息的人不断打来电话祝贺，也有要来取经的。
公司董事会秘书李静同时也是财务部经理，她刚向三方股东汇报完业绩，手机马上就响了起来，“快说说怎么做到的”。回想起当时的情景，李静依然忍不住有些兴奋，与工作时严肃的样子完全不同，她说，看到报表上那个负号被拿掉，“感觉很爽。”
李静说，以前的鞍钢莆田冷轧公司就像一辆失去引擎的车，加多少轮子也不动。重新发动引擎后，工作变得轻松多了，只需要轻踩下油门，车子就飞驰向前。
当不可能的任务变成了现实，每个员工都有了自信。即使让公司扭亏为盈的任务充满了挑战性，但几乎所有员工都坚信，“我们一定可以做到。”
人是这个商业世界最简单纯粹的元素，但在中间扮演的角色，关乎未来。
把每一个员工当成一个独立的人，让员工工作有成绩，帮助他们获得成就感，感受到认同，比其他任何激励都更有效。
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