很多传统公司都希望转型为敏捷型、人才第一型的公司。但是当一些CEO站在他们的位置去观察他们的员工时，他们发现了一个问题：很大一部分他们的团队没有必要的技能或改变并勇于面对新挑战的能力。
发展“人才并购战略”是克服以上现象的方法之一。沃尔沃在过去十年的转机中为我们提供了一个非常好的案例。这些年，沃尔沃的品牌处在一个艰难的境地。沃尔沃汽车不属于像奔驰、宝马、奥迪一类的奢侈品品牌，同时也缺乏相关能力与拥有大型市场的领导品牌例如丰田和通用汽车比拼。在新所有者（沃尔沃在2010年被福特汽车卖给了吉利）的管理下，这家瑞典汽车准备通过成为一家高端玩家来改变其生产线。CEO Stefan Jacoby和CHRO BjörnSällström严格审查了沃尔沃现有的员工队伍。结果很显然：有进入高端品牌层面，沃尔沃需要不同技能的各种人才。“技术层面上，现今的汽车与十年前的改变非常巨大”，我们在我们书《人才制胜》（Talent Win）中曾经采访过的Sällström说到，“曾经，你需要有机械工程师，而现在则对软件工程师有着更大的需求，因为汽车就相当于是一台大型电脑。”Sallstrom还有第二个在外部寻求人才的原因：他和Jacoby认为只有注入新鲜人才才能将沃尔沃的文化转变为创业型文化。
沃尔沃采用了三个紧要手段来确认他们引进人才的转变方式是否有用。
对于纯粹的人才收购来说这是事实，例如在硅谷如此受欢迎的收购者。但对于更传统的并购行业来说也是如此，在这些并购领域，首席人力资源官往往是旁观者，而不是核心策略的驾驶者。今天的人才驱动型公司知道人才是推动价值增加的原因。这就是为什么他们将财务和人力资本部署在一起，将两者联系起来以获得最大的影响。在这些公司中，CHRO在任何形式的收购中都扮演着重要的角色。虽然沃尔沃并未通过收购公司来寻找外部人才，但CEO Jacoby及其继任者HåkanSamuelsson依靠Sällström来寻找公司以前从未开发过的产品所需的东西。
为了获得所需的技能和变革力量，沃尔沃望向了汽车之外行业。Sällström绘制了外部行业图，寻找具有相关技能的人。他很有创造力，有时还会采取一些与寻常不同的行动。他聘请了谷歌的销售人员和营销人员，他们将沃尔沃在这些领域的技术和社交媒体应用进行了改造。聘请的习惯于用思考数字形式吸引消费者的诺基亚工程师，重新设计了无线电和导航系统。他和Samuelsson开始瞄准时装行业，聘请手工匠人，并通过雇佣那些曾设想并在大公司进行重大的战略转变的高管来撼动管理层。2011年至2015年期间，沃尔沃增加了3,000名工程和开发新人。、
他们认为沟通是至关重要的：Jacoby首先描述了沃尔沃300名关键员工的战略转变，而Samuelsson在他的前任领导下与员工定期进行实时聊天。培训也是必不可少的：Jacoby和Sällström实施了一系列举措，旨在将员工的思维模式转变的更具创业精神，并且每300名关键领导人都拥有一位私人教练。通过公司网络实施变革也有所帮助。雅各比创建了一个主要由年轻员工组成的三十人“催化小组”，并向组织中的其他人展示工作可以以不同方式完成。例如，他的成员问道为什么汽车每改变一次设计都需要十几个人签名，并且，他还设法将这个数字减半。 “转型中的小事情会发出一种信号。”Sällström说道。两年后，沃尔沃开始思考如何更具创业性，同时催化小组随之解散，这也进一步证明该公司开始取消不必要的开销。
现在说沃尔沃品牌肯定会恢复过来还为时过早。
Sällström说：“即使有了这些外在的人才，想要改变组织的思维方式也是一段漫长的旅程，这仍然是一项需要持续进行的工作。”但沃尔沃的金融信息无疑正标志着他们走在正确的方向。 2017年沃尔沃净收入创历史新高，利润连续三年上涨。 去年该公司销售了57.1万辆汽车，比2010年的37.3万辆增加了许多。沃尔沃已经在引入自动驾驶汽车的竞赛中取得了一席之地，它的汽车好评如潮。据Edmunds称，是XC90 SUV这款车让沃尔沃回归到游戏竞赛中去。
沃尔沃的行为提供了一个教科书式的案例，告诉人们如何从公司外寻找新的人才来完成转型举措。
CEO必须要为人才并购准备一个好的策略，那就是，他们如何积极的瞄准外部人才库从而领先新策略所带来的机会。这意味着需要扩大人才视野，尤其是当最大的威胁和机会在传统行业领域外来临时。同时这也意味着需要小心执行转型过程，从而避免外部人才的“排异反应”。通过外界进行企业转型有时是必要的，但是往往也是复杂的。沃尔沃在此为我们提供了一份行为导图。
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