1951年，金钱创始人袁昶平。出生于台湾的一个“军眷家庭”父亲是运输机飞行军官，母亲是大学教员，袁昶平的童年时代正是台湾经济相对落后的时期。
据他自己回忆说,7岁读小学时,还是点煤油灯看书，连一双球鞋也没有穿过。成年后，袁昶平入伍，并以上尉官阶退伍。
上世纪六七十年代，19岁的袁昶平借机和朋友合伙在台湾台中市五权路开了一家牛肉面摊,开启了创业之路。
虽然他的牛肉面摊没什么突出表现,但他却在此期间积累了丰富的人脉。
到了上世纪80年代，袁昶平认识了台北最知名的“幸星”酒店的邵姓老板，并与他合伙在台中合作开设了一家“幸星”酒店，涉足夜总会行业。
袁昶平在邵老板的带领下，对经营有了更深的认识和理解，他从不责骂员工，员工有困难总是第一个伸出援手。据说，即是员工犯了大错，甚至伤害集团利益，他也会在顾及员工自尊的情况下，让员工有台阶下，或让员工自动离职。
对于人际关系，他有着超乎常人的理解和看法，他认为：
人与人之间,不能因为贫穷就看不起对方,但如果对方五六年之后仍然“口袋空空”,就要改变看法,因为对方“脑袋空空”,没有想到突破的办法。
显然，袁昶平找到了突破的办法。
1991年，第一家金钱豹KTV酒店开张。袁昶平在经营“幸星”时,发现了台湾人喜欢“豪华、气派与女服务员多”的酒店的特点，所以，也就以这个方向来经营“金钱豹”。尤其是对员工的甄选特别在意当时,他请经纪公司来挑选公关小姐,并由酒店的干部做更进一步的严格筛选。因此,金钱豹的公关小姐，“身价”都比同行高许多，也能是客人眼前一亮。
“金钱豹”一度成为台中市的代名词。
金钱豹餐厅创始人袁昶平
2003年，金钱豹正式登陆中国大陆。以大型奢华自助餐厅的招牌，迅速成了中国自助餐的鼻祖。
那一年，中国的人均GDP刚刚突破一万元人民币。在那个吃一顿肯德基、麦当劳都很奢侈的年代，许多消费者去金钱豹就餐时就被人均200多元的价格和成堆的海鲜震慑住了。
不得不说当时的金钱豹的商业策略是非常成功的，抓住了消费文化进入暴富的第一阶段：
追求物质和数量的双重积累。
迎合当时消费需求，食材高端新颖并且稀缺，价格高昂反而符合“只买贵的不买对的”消费心理；全家欢式用餐环境，不限量供应，着墙进去，扶着墙出来，满足消费者的口腹之欲；
随后，金钱豹一路高歌猛进，
到2013年，金钱豹在国内的门店数量突破20家。早在2011年，金钱豹就计划在3年内把门店拓展至40家，年营业收入30亿人民币，并在当年下半年赴港上市。
然而，看似繁华的背后，却涌动着汹涌的暗流…..
时间拉回到2010年。
金钱豹集团营收近9亿元，却只为金钱豹带来了四千万元的收入。巨大的差距，为这家看起来很美的公司围上混沌的谜团。
李威，作为一名金钱豹的“台干”（也就是从中国台湾过来的干部），在2009年，金钱豹如日中天的时候选择了离职。董事长袁昶平甚至亲自打电话挽留他，但李威还是走了，原因只有一个：为了更高的薪水。
李威来公司时间不长，下班后，他和其余六七名“台干”住在由公司租来的几套三居室里，很少谈及工作。每年公司还会提供三四张往返机票，供“台干”探亲。最令他难忘的是：“每天的两餐都可以在店里吃，可以吃得很爽，这是只有干部才有的待遇。”
可是，他对自己每月万元有余的薪资非常不满。一万元的薪金，在天津和沈阳可以过得很好，在北京和上海却有些捉襟见肘。
“这是金钱豹人员频繁流动的原因，有能力的人会走，没能力的人也会走。”对此，他深信不疑。
不仅如此，更多的危机正在因缺位的管理，而逐渐暴露：
有的店私吞现金流，还让盈利的单店拿盈利去弥补；
有的门店收银人员私下办理金钱豹的优惠充值卡，可以拿现金套现，每笔消费就能赚取动辄10-20%的差额。收银员一个月薪水2400元，结果LV包能买好几个;
门店自助餐负责人直接把控门店营业流水隐瞒少报，中饱私囊。上行下效，有的门店工作人员，消极工作，导致各店经营困难;
曾有高管在离职前夕，还为自己开取动辄10万元的奖金;
上一任老板激进地推广预付费卡，而后携款跑回青岛，造成门店现金流困难…
基层贪污，害了企业
不久，袁昶平便以15亿元的价格把金钱豹卖给了欧洲最大的私募基金安佰深。
这是金钱豹的一个重要转折点。
时任金钱豹中国CEO的缪钦曾信心满满地对外表示，预计到2015年，金钱豹将实现销售20亿元和50家门店的目标。
2011年7月，后者接手金钱豹后，金钱豹无锡，太原，哈尔滨店陆续开业，门店最多达到了26家。
金钱豹一路高歌猛进的同时，更多深层次的问题也逐渐暴露出来：
据公开报道，金钱豹平均单店投资高达2500万元至3000万元，仅食材一项成本就占营业额的45%，利润却不足10%。
为降低运营成本，金钱豹不得以缩减菜品，减少人工投入，但食材品质却受到考验：2013 年，央视曝光的“假鱼翅”事件中，金钱豹就在其中，鱼翅鲍鱼等菜品停售。2016年3 月，北京至尊金钱豹的一名员工在知乎上回答“海鲜自助餐如何盈利”，说道：“你问我（进货价）有多便宜，那你就去市场上买最便宜的海鲜，然后再扣除百分之三十。”
另外，自助餐饮追求大而全，品类丰盛，为了能陈列更丰富的食材，自助餐厅普遍以500－1000平米的大店为主，成本高昂的房租，造成门店重负。
屋漏偏逢连夜雨。2012年，抑制公款消费的“八项规定”出台。金钱豹是受到重击的餐饮品牌之一。
在物质还没没有足够丰裕的年代，金钱豹的大而全，以及市面上不多见的海鲜品类都让它成为了一种稀缺性的存在，这让它在当时几乎没有什么竞争对手。
然而，在消费转型升级的大背景下，传统自助餐对于消费者的吸引力日渐衰减，自助餐厅们多是以数量取胜，但当社会物质资源越来越丰富，人们开始追求品质和精致，消费升级被不断强调的时候，以量取胜的自助餐厅自然就变成不高档的代名词。
且现在餐饮消费的主力已经变成了年轻的80、90后，他们的餐饮消费呈现：快时尚化、健康化、细分化和潮流化几个趋势。餐饮已从解决温饱上升到精神情感需求，消费者正从“价格敏感型”向“价值敏感型”转换。
曾经人们把金钱豹当社交货币，可以炫耀的资本，但如今的自助餐厅很难做成社交货币，毕竟炫耀占便宜本来就不是件太光彩的事情，这是普通大众的消费心理。
趋势的力量不可阻挡，要么改变，要么淘汰
2013年，金钱豹开始亏损，据公开资料显示，其在2013年和2014年税前亏损分别为2.24亿元、2.08亿元。
2015年6月，金钱豹挥泪大甩卖，以2.53亿港元的价格，被二次转手给在港上市的嘉年华国际。 与安佰深一样，嘉年华国际的接盘也不能拯救金钱豹的衰弱，
据嘉年华国际2016年报显示，餐饮业务全年收益为5.02亿港元，与上年同期相比增长逾100%。然而实际亏损0.82亿港元，与去年同期相比恶化逾60%，负债逾10亿港元。
2016年起，金钱豹在全国掀起了关店潮，迅速关闭了数十家，最后只剩下北京和上海两家店面，而现在随着北京这家店的关门停业，金钱豹在大陆彻底出局…
（文中所涉及人物名称，均为化名。）
参考文献：
2017.7.06 澎湃新闻网【金钱豹关门背后乱局：高管集体失踪收银员连买几个LV】
2017.7.17 好奇心日报【金钱豹为什么经营不下去了，自助餐这个生意发生了什么变化？】
2017.7.12 新浪专栏【昔日高端自助餐如今惨淡倒闭，金钱豹都经历了什么？】
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