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在深圳的各条主干道上，“深爱人才，圳等你来”这样的与人才引进，人才激励的标语随处可见。
▲ 深圳市南山区人才宣传海报
深圳的GDP连续多年高速发展，连续出台的人才激励政策，也吸引了大批量的海外高科技人才、国内高校毕业生……人才的大量涌入，让大量的创新创业型企业扎堆出现，扎堆上市。
我们说，一家创新型企业的发展，通常围绕着技术创新，产品创新，营销创新，市场创新和服务创新这几个方面，无论哪一种创新，都需要创新型人才。
那么创新型企业要如何构建自身的招聘策略呢？创新型人才的招募，又有何不同？
找工作像是谈恋爱，是双方不断考察，“看对眼”的阶段，而最终确定工作，加入一家公司，则像走入婚姻，需要严肃又慎重。
对创新型企业来说，如何让恋爱过程更甜蜜，更具仪式感，让创新型人才在最后做工作选择时，感受到的是“非去不可”，“非你莫属”的强烈欲望，则需要在招聘策略上，不断地给予“饱和攻击”，构建自己的人才招聘策略。
饱和攻击，原本是军事中的一种战术。在美苏争霸时期，原苏联海军使用反舰导弹打击美国海军航母战斗群时制订的一种战术，利用水面舰艇，潜艇和作战飞机等携载反舰导弹，采用大密度、连续攻击的突防方式，在短时间内，从空中、水面和水下不同方向，不同层次向同一个目标发射超出其抗打击能力的导弹，以达到摧毁目标的目的。
对创新型人才的引入来说，企业方需要从招聘需求分析，招聘过程设计，招聘后的人才保温进行全方位的“饱和攻击”，以达到目标人才无法拒绝，只能加入的效果。
首先，创新型企业的老板们，需要想明白——你要招什么样的人才？要创新型人才来做什么?解决什么问题？这恰恰是很多老板，业务经理们，没有想清楚的。通常在HR问：“为什么招这个职位？”得到的回答是，“因为公司要开拓这块新业务啊，公司没有这方面的人手，没有经验，找个人来做吧”。这不叫想清楚，这是“推卸责任”甚至是有甩锅之嫌疑。
HR再继续追问：
▣ 公司目前面临的机遇和挑战是什么？
▣ 你如何确定新业务的市场空间？
▣ 基于你的经验，你预计花多长时间达到这个目标？
▣ 公司预期投入多少资源？
▣ 你认为有什么样经验、资源、能力的人能实现这个目标？
▣ 你将会和他如何分工?
▣ 你能够给予他的支持，授权分别是什么?
▣ 你如何看待候选人的失败?
▣ 你的心理预期是什么?
为什么要问这么多问题? 就是想借此请老板和业务方充分了解市场竞争环境和人才的诉求是什么，帮助老板们想透。假使这些问题没有想好，建议企业不要开始你的招聘行动，浪费企业和候选人的时间不说，很可能在招聘过程中，给候选人带来不好的感受，现在各种社交媒体上，吐槽某些企业不靠谱的招聘行为很多，不要酿成负面事件，给公司的品牌、口碑带来负面影响。
当老板们想清楚后，我们进入下一个问题：招什么样的人？
既然是创新型企业，自然要招创新型人才，创新型人才通常具有灵活、开放、好奇的个性，精力充沛、坚持不懈、注意力集中、想象力丰富以及富于冒险精神等特征。在技术创新上，这类人才又需要具有特别扎实的基础知识。
从传统或者说正统的人力资源工作流来看，一般的做法是建议结合公司核心竞争力，定义出对公司发展至关重要的关键岗位，就关键岗位去做招聘问题，招聘流程。
我们试着来提炼下，如何构建创新型企业的招人策略。
▷ 只要牛人？还是从ROI角度综合考虑成本？
要知道这并没有绝对的对与错，关键是你想清楚怎么选，并能够应对随之而来的后果，做好应对，保证风险可控。
● 在硅谷，大多数创新型企业的招聘文化是“只要牛人”，他们相信牛人会愿意和牛人在一起工作，而牛人是稀缺的，从老板到业务经理再到员工，需要主动出击，全员做招聘工作，投入了大量的时间和金钱在人才的寻访，面试甄选上。
● 在《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》这本书中，详细讲述了贝佐斯在构建亚马逊帝国的初始，面对业已强大到貌似不能撼动的沃尔玛，他亲自邀请沃尔玛的人才加入初创时期的亚马逊，共同开创网上卖书业务。
● 雷军曾经为了吸引一位创新型人才加入，每个月和他做几次当面沟通，每次不少于八小时，最终成功打动他加入小米，并且小米的前100名员工，他都有亲自面试。
创新型企业的老板们真的能做到吗？不要急着回答，当老板面对投资人，面对财务，业务的各种突发事件，如何平衡时间投入？还能不能保证对每个候选人锲而不舍的跟进？
这一切最关键的是时间成本，有时候时机错过就不再来，没有办法等待那个Mr. Right出现，形势比人强，那我们采取综合ROI法，选择不是最牛，但又是当下目之所及，最适合的人选呢？
这当然也可以，但作为领导者，面对你认为不是那么完美的候选人，你要思考的是：
➀ 这个人如何激励和管理？越创新，越意味着不走寻常路，越不按常理出牌，这类人才越难管理；
➁你觉得不完美的地方在哪里？你如何保证对他能力的补位？
这都需要Leader对此有正确的认识和准备，对管理者的领导力要求甚高，这点，我们还可以单独一篇讲讲如何建立领导者的Leadership这一经典话题。
▷ 明确招聘的第一责任人，这是个老生常谈的问题
有很多老板和我说，我们公司的发展遇到瓶颈，最主要就是HR不给力，招不到合适的人才，但这只是招聘工作的HR不给力吗？
我还遇到过当大老板问业务进展的时候，业务负责人说：老板，我没有人，如果有人的话，我肯定这块业务绝不是这样子。那为什么没人? 因为HR招聘不给力啊，招不到啊。
听起来，很吊诡，招聘结果的达成是需要几位面试官通过设定好的几轮面试，共同商讨决定是否人才的录用，绝非HR一己之力可以完成，我特想问一句，你招不到人的时候，想起HR了，你发奖金的时候，怎么没有想起HR？这虽然是一句玩笑话，但也是很多HR同行的痛点，莫名背锅。
我们要意识到：谁用人，谁负责。业务部门用人，业务负责人就要承担起团队搭建，人才引入的ownership。招聘工作的主要责任人永远是业务负责人，这应该像消防工作的责任人一样，刻在铭牌上，广而告之，时时审视。当然，这个前提是，人力资源招聘部门要协助业务部门做好简历开源，筛选，面试流程推动和优化等工作。
在创新型人才招聘流程中的各个环节，创造一种独一无二，唯你专属的感觉。像谷歌招聘原则中所说：“我们要让每个候选人在面试过程中就被深深吸引，希望加入我们”。
▷ 在与候选人的初次电话沟通中，用2-3分钟就能情绪饱满的说出公司的卖点。你可别觉得简单，现在给你5分钟，请你流利的说清楚你所在公司的核心业务卖点、市场竞争力等等，我相信也是很难短时间做到的。而这是需要不断训练的，也是和候选人初次建立链接的第一炮，务求让对方感到被尊重，并且印象深刻。
▷ 在邮件，短信，微信通知候选人，做进一步安排的时候，请礼貌，温暖的给出各环节大致的安排说明，面试官的背景介绍，面试地点的交通指引等。
▷ 初试复试环节的衔接要高效，尊重候选人时间，尽量避免候选人需要多次往来公司的情况。如果公司环境尚可，或有一些特色区域，可以带候选人参观办公场地；
▷ 面试通过与否，尽快给予候选人回复，若不合适，做出原因的说明。原因说明要言之有物，不要泛泛地说：我们觉得你不合适。
要先感谢候选人的时间与关注，真诚的反馈他的优点，不符合公司要求的地方，更多从公司的发展角度去阐述，而不是简单的归咎于候选人的能力。
并将候选人简历加入企业的人才库，保持长期联系，定期发送企业业务进展，市场融资情况等邮件，希望有朝一日，双方再次合作，邀请候选人推荐身边的朋友关注公司的岗位等。
▷ 设置有创新型的面试问题。微软曾经有这样的面试题目：
为什么下水井盖是圆的？
你会如何设计比尔盖茨的浴室？
亚马逊的贝佐斯曾经在招聘时，问出美国有多少座加油站？以此来测试员工的思维能力。
他们为什么这么问？比尔盖茨说：答案正确与否并不重要，主要考察应聘者是否按照逻辑来解决问题，有没有按照正确的思维方式来思考问题。体现的是候选人创新能力和创造性思考能力。专业的面试问题，建议业务面试官和HR共同研讨制定，并定期更新，以保证能够从面试的各个维度对候选人的能力素质进行甄选。
▷ 兔子先吃窝边草，深挖创始人、团队成员、投资人认识的创新型人才，挨个聊；充分发动内推和六度人脉理论（六度人脉，通俗来说，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人）。要相信，只要锄头舞得好，哪有墙角挖不倒。
▷ 技术论坛，国内外高水平会议，各高校组织的论坛，大概率聚集的是有胆有识的人才；让HR和业务都去参加这样的会议吧，主动出击，交换名片，你会认识很多人。
▷ 老板+核心团队，在知乎，微博，公众号，CSDN等主动“打造”自己的大V形象，自带光芒吸引人才。
比如现任链家网技术副总裁兼总架构师惠新宸，就是网上大名鼎鼎的PHP鸟哥；前丁香园CTO冯大辉等，都因为他们在各种论坛，高质量的分享，而广为人知，吸引了很多人才。
▷ 如果是拿了风投的钱，和他们的投后团队聊聊，和风投基金的投资人聊聊，相信他们的人脉会带来很多意想不到的收获。
▷ 好好利用具有社交媒体属性的招聘APP，如领英，脉脉，微博等拓展人脉。
▷ 找好的猎头公司合作，优秀的猎头公司能够为企业发展助力，假如候选人接到了来自国际四大猎头公司的顾问猎挖电话，那相信候选人是会愿意和专业的猎头顾问多聊聊，而专业的顾问也会帮助企业做业务梳理，吸引点的打造，根据候选人的诉求做高效的匹配等。
▷ 通过并购其他创新型企业，实现创新人才的吸引+聚集。
有个极端情况，假如创新企业的创新业务，就是前无古人后无来者，市场没有现成可以对标的公司，对标的人，怎么办？
创新型人才的知识，能力储备未必适合现成的岗位要求，但没关系，决定创新精神的软素质还在，那候选人的知识迁移和复用能力，举一反三的能力反而是此时更需要考察的，这需要面试官有极强的人才识别能力和丰富的社会阅历。
当然，有条件的公司还可构建公司通用的人才胜任力模型，引入测评公司，采取较为科学的测评工具，来辅助甄别。
举个例子：面对新媒体的席卷之势，传统的媒体人普遍有一种焦虑情绪，彷佛无从下手，不知如何开展工作。
积极的人会讨论转型，消极的人会觉得行业不行了，我该怎么办？还有一种人，不仅没有这种情绪，反而觉得新媒体红火，挺好。
因为新媒体愿意花更多的钱，雇佣传统媒体里懂内容的人，这是机会啊。你看，这就是隔行不隔理，你所掌握的职业核心技能，是永远不可能一无所用的。
做好以上，还并不够，还有一个需要创新型企业的老板和HR特别需要重视的点：请做好你的面试官选拔和培养，确保他们都能理解企业的招聘文化，理解招聘流程后，再上岗。
不要忘了在招聘流程结束之后，事儿还没有完。如何保温直到候选人入职？在入职第一个月，三个月，半年时间内，留住并持续激励这些人？保证高绩效的产出，才是检验招聘效果的有价值的指标。
几点建议：
▣ 老板和业务经理可周期性地和新员工交流，可以开展经常性的全员讨论，保证每个人有快乐的状态并且获得能力的充分锻炼等。
▣ 每六个月给创新型人才一些新的任务和角色，给予他们新的刺激。
▣ 记住一定要保持一种永远向前的动力和氛围，这对留住创新型人才来说非常重要。
管理是科学，更是艺术，对人的甄选和判断，这里有很多的尺度拿捏，有很多的经验沉淀。我们要充分意识到招聘工作本身就是非常困难又非常重要的工作，无论是什么样的企业，想找到优秀的人都很困难，但它依然是值得我们加倍投入。因为优秀人才是构建企业发展的基石，希望本文对创新型企业的创新型人才招聘带来参考，与君共同努力。
作者：郑楠 （Karen），北森人才管理研究院签约作者，人力资源行业从业十几年。先后于百度，腾讯任职人力资源管理岗位，对创业公司的人力资源管理体系的搭建颇有心得；在降本增效，设计与业务发展匹配的管理项目，重构人力资源体系中，有较丰富的经验。
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