能够创建一家公司并将其打造成上市公司，创始人都会有过人之处，这种过人之处不完全是有背景资源，更多体现在意识上。
深圳明阳电路的董事长张佩珂也不例外。1990年从西安交大硕士毕业后，先是留校工作2年，再南下深圳在一家公司工作2年后，就在一家公司任厂长至2001年。而不少人大学毕业在职场打拼四年后，或许还只是普通员工，对于未来还没有清晰的规划。
说起来，有着创业野心的人在创业之前都会做好准备。在1999年，张佩珂还在别人公司任厂长时，他拿出60万，另外两个人一共拿出40万，合计100万成立了速正电子。不过在2000年这两个合伙人就把股权转让给张佩珂和罗芳了。罗芳和张佩珂是两口子，等于说把股权全部收回自己所有了。
速正电子成立之后主要从事的业务是线路板数控钻孔加工，2001年4月开始试着做印刷电路板的生产及销售。2001年7月深圳明阳电路成立之后，速正电子的业务都开始停了。这里提一个问题：为什么要新成立一个公司呢？可能因为在创办速正电子的时候，张佩珂在别的公司上班，有一些潜在的风险吧。
在深圳明阳电路成立的前几年里，就有意识地逐步建立和完善公司的管理制度，并且从社会上招聘一些职业经理人参与公司的经营管理，想必这就是一些公司能发展起来的原因之一吧，许多中小企业社会上招聘，更多是找的技术或者销售人员，管理一般还是自己来做。
比起鹏鼎控投、东山精密、健鼎、深南电路，深圳明阳电路科技股份有限公司只能算是小弟。2021年它的营收接近19亿元，虽然业绩比2020年的13亿多了不少，但是利润受汇率、原材料等几大因素的影响，利润倒是比上一年还要少一些。
但也能看出来，PCB/印刷电路板这样竞争激烈的行业，因为市场规模大，需求多样化，市场的包容性还是很大。部分细分行业出现几家寡头公司后，行业内的其它中小型的公司生存得比较难，更别说上市了。
作为处在产业链中游的生产制造型公司来说，深圳明阳电路2000多人的规模也只能算得上是中小型企业。虽然也有一些全球性的知名企业客户，比如伟创力、捷普、艾尼克斯、贝莱胜、艾佳普、江森自控等，相对客户也比较分散一点，为了留住客户、获取新客户，产品价格上的话语权或许会小一些。
深圳明阳电路在上市时公司规模就是2000多人，从现在公司的人数可以看出来，这几年规模没怎么扩大，经营战略上还是比较保守，估计也和处在股票锁定期有关。
再者上市没多久就遇到疫情，估计这也是在扩张上比较保守的原因之一，在不确定因素下，生产型的企业对于扩大生产规模这事比往常会更谨慎一些。
不过现在锁定期过了，通过减持改善个人经济后，接下来在经营战略上或许会积极一些。不过我、估计生产规模扩大或许还是在外省或者国外进行，一个是为了靠近客户，一个是获得更充足的土地资源。
可能因为深圳明阳电路早早地就在美国、德国开辟了厂房或办事机构，来自不同国家的员工拥有的文化也比较多元，公司的企业文化似乎还未很好的建设；可能目标管理来得更实在一些。
公司和部门为了达成目标，会给员工设置绩效目标。
理论上来说，应由员工和主管共同来决定具体的绩效目标，实际情况中，不少公司的绩效目标是计划安排下来的。因为这种情况下的假设是，公司的高层管理者能看到整体的市场环境，因此他们知道做什么是对公司最好的。
这种强加的方式下，往往还会出现一些空洞的概念，比如“赚取足够多的利润”或者“进入新的市场”等一些模糊不清的概念，这些概念往下进一步传递的时候由于每一层主管都会在目标中增加自己的理解，导致最终到员工层的结果有了很大的差异。
并且，设定绩效目标的主要目的是以激励员工为导向，定期回顾和评估是必要的过程管理以外，也是为了给员工发放奖励。
绩效目标的设立，从公司往个人由上往下的方式，从个人往公司由下往上设立的方式都可以，主要是要能形成整体的相互联系。现在许多公司都开始有了一个意识，绩效目标的设立要以能够完成为导向。
目标的设立对主管和员工都有好处，它能让主管和员工明确工作方向，并且让员工参与到目标的设置中，也是一种授权，增加了员工的参与感；也可以减少办公室政治行为，减少主观因素，提升客观的评估。
一般来说，有效的目标设定要包含四个因素：目标的具体性、参与度、时间限制和绩效反馈。
具体性就是指可量化，把希望达成的愿望转换成可以测量、评估的目标，比如降低3%的采购成本、提升20%的销售额等。
参与度是指共同选择，并在怎么完成和衡量上达成一致的意见，而不是老板强行指派。
时间限制，这个容易理解，每个目标都会有完成的时限。
绩效反馈，这个在目标实施过程最重要的环节，员工应该得到不间断的反馈，以便控制和修正自己的工作内容。实际上，这个环节实施得并不是很好；现实情况中，个人目标的完成，并不完全取决于自己；而且绩效反馈并不是简单的一个达成或未达成就可以概述清楚的事情；绩效反馈做得好的公司，管理一般都不错。
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深圳上市公司系列-第93家-明阳电路
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