这是为您推送的第3512篇文章
今年以来
管道局亚太公司
对项目利润和成本控制
提出了更高要求：
透过一降一升
从上图两组数字中可以看出
亚太公司坚定执行着
“效率优先、效益第一”的管理理念
自2020年下半年开始
亚太公司开始了一场
“瘦身健体”的体制机制改革
......
总部大改革
经营财务部每天的工作都很忙，亚太公司所有项目的费用执行情况都在部门的监控之下。
宽敞明亮的办公室
“监控从预算就开始了，每个月要出经营月报，每两周上报一次结算收款情况，保证项目都能按计划执行。”经营财务部经理宋庆煜介绍说。
亚太公司党委委员、副总经理许远斌说：“财务和经营融合在一起，就形成了财务、税务、经营集中管控的模式，实现了经营规划和税务筹划密切配合、一体完成，防止两层皮，提高了项目管理的质量。”
同时精简的还有各级机构管理流程，在保证对关键环节管控的前提下，压缩各项付款审批环节。
总部改革的另一项
重要内容，就是竞聘上岗
两年前，李财先在完成马来西亚的项目后回到国内，正好赶上体制机制改革，经过报名和选拔，他成功竞聘了经营财务部分包管理岗。
马来西亚公司属地员工
分包管理制度更新快、合规要求高，既要让总部制定的制度执行到位，也要了解项目需求，以便在制度设计上为项目提供更多支持。
通过竞聘上岗，总部机关工作得到了质的提升，服务基层的满意度不断攀升。
一线成热土
2021年，张晓伟从人事部(党委组织部)调到了印尼国家公司，担任党支部书记和国家公司副经理，这个调任，跨度不小。
与国旗合影（中方员工和属地员工）
亚太公司的改革，使总部机关人员占全部员工比重下降了9%，一批像张晓伟一样的机关工作人员遵从“实干创实绩、有为才有位”的价值导向，走出机关，来到海外一线。
与属地员工业务交流
在印尼国家公司，像张晓伟一样从总部来的员工不少，从项目上到国内总部工作的也不少，这种“双向流动”越来越常态化。
已经工作近两年的李财先，打算3年期满后再到项目上工作几年，把在总部形成的全局思维、合规思维运用到一线。他说：“再回项目工作，效果肯定跟之前不一样!”
员工赴海外工作的热情高涨，为海外市场的稳定运行输送着鲜活血液。
权责更明晰
在这轮改革中，缅甸国家公司被确定为综合型国家公司。成为综合型国家公司，要满足：
1.国际化成熟度较高
2.管理机制成熟
3.市场前景较好
4.人员综合素质较高
未达到要求的，则确定为市场型国家公司。目前，亚太公司的综合型国家公司只有缅甸和泰国两家。
泰国国家公司
高玉伟是缅甸国家公司经理，他直言，成为综合型国家公司后，他的责任和压力更大了：
以前
缅甸国家公司负责开拓市场。项目部负责项目运营。
任何海外项目投标都要向总部报备、经总部审批。
关注微信
