说到普实软件，其实对于行业的大多数人来说是陌生的。尽管我们在这个行业已经摸爬滚打很多年了。
互联网时代，你不发声就会被遗忘，当然也有人说我们是在闷声发大财；
我们也算是苏州最大的一家ERP自主研发厂商；其实这在07年以前，我们想都不敢想的；09年以后，我们觉得这都是可预见性的；在今天，我们觉得当之无愧。
关于定位，每个企业要生存发展，必须找到市场的契合点，任何一种模式都有一定的保质期，我们也是在前进的过程中不断的调整我们的方向。
从软件层面来讲，各大软件商产品都不差，想做的有新意，难。
做行业类软件，除非是特殊行业，不然优势不大，但是行业特性很明显的，区域市场小，对于前期的小公司来说，成本高，罢了。
我们要做的就是在熟悉的行业和领域闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。所以我们走了一条与行业内完全不同的道路，就是从服务的角度去体现我们的竞争力，而且这个路子目前已经走通了,能被更多的企业所接受也只是时间的问题。
07年销售改用租赁服务制。同时推出柔性的AIO7产品。更加有利于“二次开发”为的是更好的服务于客户。
正因为07年的创新，让我们在08年经济危机时，整个公司连续3个月毫无业绩，普实依靠前期积累的客户，幸运的生存并发展了下来。不然可能就如同期创业的其它3家ERP公司一样，销声匿迹了。
08年以后，鼓励员工从产品、业务、实施以及后续的服务上进行微创新，这也使得我们积累了很多宝贵的财富，在应对时代的需求变化时能够快速转身。不论是从产品还是从智能化工厂的案例来看，我们都不曾被落下。
怎样合理的定价也是很重要的一个环节。作为专业服务的软件公司，我们不像大多数友商那样，按照模块和站点数报价。我们不会去限制模块和站点数。我们会从以下三个方面去考量：
①企业的年营业额；
②企业的员工数；
③企业管理人员的年薪。
举个例子：一家企业年营业额1.5亿，200人，服务费15万/年。也就是人均负担 750。
换句话说，按照国家规定，一般企业支出的职工教育费占职工工资的2.5%左右，假设该企业薪资待遇人均3000，那么这家企业在信息化上面可承受的支出费用是多少呢？
200*3000*12*2.5%=18万。
所以这是任何一家企业都负担的起的。
老生常谈的说，就算是请一个中层管理顾问，一年也得几十万，更何况，我们是一个团队在帮你们服务。
所以项目好不好接，能不能做，合理的报价也很重要。
当然在中国，知识服务付费是很难做的，我们只好用一套软件去支撑，通过一套软件去实现，只有这样，我们才能真正跟企业，紧密结合起来。
做服务模式，你第一年收了15万，第二年收15万，第三年还要收15万。如果你不持续的把服务做好，你肯定挣不了这个钱。但是你服务做得好，这个收费是可以一直持续下去的。
从保姆式的实施服务向知识传授方向转移。在解放大批实施员的同时提高企业信息化的运作效率。
做了那么多年的服务，也渐渐的明白了一些道理，作为实施服务公司，重点不是安排顾问或者是实施员凡事亲力亲为。顾问和实施员从大局上把控，有很多工作，完全可以放手让企业内部的员工自行完成。
1.项目经理和实施人员各司其职，让专业的人做专业的事儿，尽量避免人才的浪费。
2.培养企业自己的种子团队。（软件商定期组织企业管理员培训）
3.作为实施顾问，就是在恰当的时候解决客户无法解决的问题，并在此基础上引导客户向更深层次的方向前进。
这样，既节省了实施顾问的时间，也让企业种子团队的水平更上一层。无论这些学员将来是否还在这家企业，那这些经验都会是他职业生涯中最宝贵的财富。
由于客户的成长，经营理念及业务规则的变化，也在不断的要求我们有相应的解决方案，为了长久的留住客户，我们必须提供与时俱进的产品，及时为客户更新，免除升级的费用。
同时，我们获得了更多的行业经验，这是一个产品改进体系的良性循环，同时也获得了双赢。
不应该让服务模式成为一种奢侈品，而是将更好的服务模式引流到给客户提供更好的服务价值上。
我们不算疯狂、也算不上格格不入，我们最初设定这种有别于市场大趋势的策略也并不是为了颠覆行业，改变世界。我们只是为了能够在大环境萧条的情况下，不被市场淘汰；
所以大多时候，我们的特例独行，只是在当时那种环境下，不得不做出的改变。
尽管很多人都在骂用友或是金蝶，我也从来不会认为国内还有哪家企业能够代替他们，至少短期内我没看到；信息化这个行业，市场不小，不是攻击对方，就能获得相应的市场；
包括我们的业务员在跟老板通电话的时候，也从来不会去说其他友商怎么怎么不好，只讲我们之间的区别，长期服务的优势。剩下的留由老板自己去判断。
这个行业只要你认真踏实的去做，有自己的竞争力，每一家软件商的日子都不会太难过。
很多时候，你能在这个市场上立足，靠的不是高科技，不是新模式，而是能把自己的产品和服务做到极致，仅此而已。
特立独行
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