招聘工作讲究技术与艺术。
对于刚从事招聘工作的小白来说，拿着一份简历如何发问，能不让坐在对面的面试者看出自己的稚嫩是技术层面的事。
对于已有几年面试经历的从业者来说，在做中高端或者专业技术类岗位招聘时，如何能有技巧地探询出这些职场老鸟的实际水平，捏出可能有的水分，且能在对谈的过程中营造平等、开放的氛围，让对方真实表达、真诚交流，是艺术层面的事。
今天善世就想从这两个角度谈谈面试测评。
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据善世了解，面试测评有很多方法，比如结构化面试、情景模拟、文件筐、无领导小组讨论等，不同的面试方式适合不同的职位和人群，而日常工作中，从经济性、便利性等各方面考虑，使用比较多的便是围绕胜任素质的结构化面试。
面试失败会有各种各样的原因，晕轮效应会是其中影响比较大的因素。有时候跟候选人聊得比较愉快、有时候候选人表达、形象职业化或者学历工作背景优秀等等，会让我们在面试测评中主观地给与正面认可而忽略掉真实水平的探询，结构化面试正好可以帮我们避免这方面的问题。
在善世看来，结构化面试的底层逻辑是以过去预测未来，预测的核心内容便是胜任岗位的关键素质能力，所以岗位的胜任素质分析是先行重点。
曾经操作过一个小职位，但却让我引以为戒，时时拿出来反思。
话说为我们司机班招1名司机，筛选了一些简历，其中有一份看上去很符合要求，之前也是在同行一家公司做行政司机，赶紧约过来聊聊。面试时从面相以及沟通方面看此人缺点靠谱劲儿，但由于当时这个岗位起薪低，要求本地人，还需要提供担保等，各方面条件苛刻，而这个人基础条件达标，经验相符，开车水平及对周边路况的熟悉度都是能满足要求的，后续家访也能看出来家人都是本分人，所以就录用了。
后来工作中有一次去临近的郊县进行校招，需要出车，公司派了这个司机给我。因为路远所以出发比较早。一大早随行的人都已到位，司机迟迟不来，等了好一会终于来了，可是竟然忘记带钥匙了，只能让所有的人都等着，直到上班时间其他司机来了，开别人的车才走。
等我们赶到学校，早已错过了最佳的入场时间，直接影响了我们当天的招聘效果。
这件事情之后，我深度反思了一下，对于一个司机来讲，认真及责任心真是太重要了。他虽然本职不承担任何建设性工作，但却为建设者提供基础性服务，如果缺乏认真工作的态度，缺乏对结果负责的责任心，就无法与其他人员达成合力，势必影响整体的工作效果。
后来结合其他人的反馈，我觉得这个基本可以归结为一个失败的招聘，失败就失败在辅助岗位的招聘，我们的测评环节忽略掉了先对这个岗位关键胜任素质进行分析，进而导致我们的测评不够全面。
在善世看来，对岗位进行胜任素质分析一般有这么几种途径：
运用岗位说明书。岗位说明书中会列明该岗位的重要工作内容及所需要的关键能力，可以作为一个基础认知。
与直接上级进行面谈。上级对这个岗位的工作结果直接负责，所以会很清楚具备什么能力素质的人能较好的完成岗位要求，而且岗位内容不同阶段会有不同的重点，岗位说明书也可能未及时更新，所以直接面谈是非常重要的补充。
实地观察。有了以上两个渠道的信息收集，如果还有不甚解之处，比如研发工程师、实验室助理等这种离HR认知相对较远的岗位，可以去该岗位的工作现场实际聊一聊看一看，认知会更深刻。
02
有了以上信息收集，基本可以大致分析出一个岗位的关键胜任素质，然后再围绕各项能力素质展开问题设计，问题一般可以从三个维度来展开：
知识：该岗位所需具备的专业知识。尤其是技术类岗位，知识基础比较重要。
技能：过往所掌握的技术、具备的能力。能力可区分通用能力和专业能力。
个性：性格、品质、意愿态度等。稳定性、发展性、工作态度等主要来自这个维度。
在善世看来，不同的岗位、不同的招聘对象这三个维度的侧重点不同，比如校招，知识和个性的比重要远远大于技能部分；比如行政类岗位，技能和个性的比重大于知识部分；比如技术类岗位，知识和技能的比重要大于个性部分。
面试问题的设计是核心，我们重点来探讨。
☞ 知识类问题以面试问答或笔试测评的方式进行。
可以实际工作中会用到的知识作为现成的问题，比如研发助工：请问光生伏特的原理可否简单介绍一下。
☞ 态度类问题建议用行为面试进行，避免假设性问题。
态度问题一般探询的跟候选人心理活动相关，心理的动态测评其实比较难以直观评判，如果问不好可能还会诱导，面试这种场合候选人一般都会回答对自己有利的答案，这样就容易测评失误，所以态度类问题建议尽量采用行为面试，主在探询候选人面对真实状况时的应对态度，避免假设。
可以感受一下二者区别：
假设性问题：
★ 假如你来到公司，发现加班很多，你会怎么面对？
★ 假如你是我公司的设备维修工程师，半夜接到电话，需要处理突发状况，你会怎么处理？
★ 假如你跟同事间有了矛盾，你会如何处理?
行为类问题：
★ 请问你之前的工作加班吗？大概的频次是？时长多久？会不会跟个人生活有冲突？
★ 请问你之前是否有在工作时间之外要求到公司处理突发状况？你是如何处理的？
★ 请问你在工作之中是否有跟同事意见不同的时候？你是如何处理的？
☞ 能力类问题以行为面试为主，辅以情景模拟。
能力类问题一般将其区分为两种，一种是已经成熟的能力素质，比如同行同职序，类似的岗位能力在别的公司已经得到了锤炼；一种是可迁移的能力素质，比如采购和招标，都对资源库建立有类似的能力要求，就具备可迁移的能力素质。这两类问题的探询方法类似，只是在做可迁移类能力素质测评时，需要格外注意候选人的能力迁移可能性。
能力类的探询，是面试中的重点，对能力类问题的设计，是重中之重。一般能力类问题设计有这么几个来源：
• 岗位关键胜任素质：企业分工已形成成熟的职能体系，各职系职序也都有相对固定的职责，依据前面所介绍的方法对各岗位梳理胜任分析素质，比如客户开发能力对于销售经理岗、逻辑分析能力对于薪酬经理岗、财务分析能力对于财务经理岗等。
这类常规性的能力探询一方面可在工作中积累一些本公司的实际案例，面试中可直接应用，主在探询候选人的经验是否可满足本公司要求。比如桩基工程师：
请问你之前是否有处理过淤状地基？这种地基该如何处理桩基？
另一方面可围绕候选人的简历，关注重点工作内容和项目经验，主在探询候选人的深度、高度及广度等各方面。
• 岗位实际疑难问题：在实际工作中，总会有一些框架范围外的重要事项，或者非规律性变动的事项，需要我们保持关注，比如岗位临时所遇到的疑难问题，这也是我们招聘测评时的一个重点。
之前我们商业公司招聘一名安保经理，在跟物业总经理沟通该岗位时，了解到除了常规的防损、消防、团建等问题，停车场拥堵是其目前需要解决的重要问题，所以在做面试测评时，我便把停车场管理作为一个重点去测评，比如：
请问您之前所负责的商业体停车场大概有多大，车位有多少个，高峰时一天的吞吐量大概有多少？
之前是否有遇到过车场拥堵的情况？是如何保证车场的有序进出？（行为面试）
（简单介绍我们车场的情况）如果您是公司的安保部经理，请问您会如何处理？（情景模拟）
例：运营经理岗
所有的面试探询，在明确方向有个初步问题之后，都是涉及到深挖追问，这里给大家介绍个小工具，STAR法则。运用STAR法则，可以保证追问的逻辑性和封闭性，一定程度上也可以保证真实性。这个工具的逻辑很简单，多练习几次便可以熟练掌握。
比如就这个问题：之前是否有遇到过车场拥堵的情况？如何保证车场的有序进出？（行为面试）
追问：
为什么会发生这样的拥堵？（背景）
你需要把状况控制到什么程度？（任务）
那你当时是如何做的呢？（行动）
最后结果怎么样？（结果）
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当然，结构化面试相当于给我们搭了一个框架模型，在框架范围内按部就班进行即可，但人性往往很复杂，不是一个简单的模型就可以完全覆盖，所以在结构化面试之外，我一般还会做一些非结构化沟通。
在善世看来，非结构化沟通主要做一些能力态度之外的探询，以更全面真实地了解候选人。多以普通聊天的形式进行，讲究沟通的艺术，营造一种交流的气氛，让候选人放下警惕，更真实表达自己。
这类的话题很广，比如高管类，可以聊一些行业趋势，交流近期行业的一些动态，也可以就标杆企业的一些做法发表各自的意见。通过这种交流我们可以了解到候选人的行业高度有没有，大概在什么位置，战略思维怎么样，等等。（当然跟高管层的人聊天对面试官的要求也比较高，要确保可以聊到核心内容才有意义）
比如5-10年工作经验的职场中生代，可以聊聊职业规划，过往深刻的职业经历、目前遇到的职业困境、重要的转折点等等。对这个群体，我一般都会有一个灵魂拷问：请问工作这么久以来，您自我感觉自身有哪些核心竞争力？这个问题深入下去还会有很多更细的问题可以聊。一般类似的话题候选人都愿意聊，也可以拉近双方的距离，以作真实观察其求职意愿、职业规划、稳定性、薪资态度等。
这里也是我们作为HR可以体现价值的地方，比如给陷入职业困境的人一些专业建议。会有很多人希望面试不仅仅是一场问答，如果在问答之外能收获专业的职业发展建议，那真是意外之喜。我个人认为这也是HR工作的一种信念感，有时候寥寥几句，便可以让人迷雾顿开。我们不仅可以借此输出HR的专业形象，还可以帮助公司进一步强化雇主形象。
在善世看来，面试是一场双向选择，我们在解读别人的同时，别人也在解读我们，解读的结果如何跟双方个人的能力、阅历都有很大的关系。正如刘向明老师所说：“用深刻的眼光，用系统的逻辑，读懂每一位候选人。”
面试，更像一场寻找，寻找双方的共通与异同。我们在寻找的路上，需不断丰富自己，才能更全面地去认知别人。
-THE END-
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