从1994年创立至今二十多年，海底捞成为中国本土第一家跃上百亿规划的餐饮企业，并成功打入海外市场，这一切都因为其敢于坚持不断地改革、立异。
但改革和立异从来没有一往无前的。今天，就来揭秘海底捞内部是如何做到的。
企业发展到一定规划，都会产生“大公司病”。
海底捞同样如此，在海底捞副总、立异中心总监邵志东接管人力资源部时，整个海底捞出现了严重的“三多一少”的现象：部门多、人员多、费用多，效率却在逐步降低。
邵志东说，“职能部门逐步膨胀，管理阶级逐步膨胀，甚至职能部门或者非业务人员的占比极高。”
组织变革从人力资源部开始。2014年，负责海底捞大学的邵志东接管人力资源部。他回忆，当时海底捞招聘一个新员工的平均成本就要1800元，为什么？
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
说来说去，这些关键人才的流失都是因为薪酬结构设计的不合理啊！
传统的薪酬模式中，一锤定音的定薪方法非常流行。主要体现在以下环节：
一、员工新入职：
根据对员工过往的资历、学历、经验、能力评估，确定一个试用期薪酬、转正后薪酬，基本上都是比较固定的额度。
二、员工转正后：
可以用八个字形容很多岗位的薪酬模式“能力定薪、考勤加薪”，有的将员工划在不同的能力区间，然后按能力定岗定薪。不过，员工即使再有能力，如果不转化为生产力、经营价值，能力再高也是枉然。
三、管理等级薪酬制：
通常会从“职种、职类、职群、职等”四个维度出发，建立一套纵向为等级、横向为档位的薪酬层次，但前提是每一个点位都是固定薪酬。
等级档位薪酬表
四、加薪难题：
一般采用固定加薪法。常见的方式包括：考核晋级、职务提拔、年度加薪、工龄加薪、岗位变动加薪、能力加薪、特别加薪等等。由于加薪的规则和操作不够科学、规定、透明，因此尤其对管理岗位、重要岗位的加薪及薪酬，多数企业都采用保密制度。
五、高薪员工之痛：
传统薪酬模式有一个最大特点就是“刚性有余、弹性不足”，所谓刚性，即能高不能低、能加不能减、能上不能下，而且经常与个人的价值与贡献脱勾。一些拿着高薪而状态和价值却在下降的员工，形同企业的鸡肋，很让人烦恼。
六、同考核挂勾：
由于很多岗位的员工拿着固定工资，缺乏动力和压力，因此企业推行绩效考核，从工资挖一块出来做考核，也有的企业同时填进去一块，组合起来称其为所谓的“绩效工资/奖金”，实际上，这个做法基本上都达不到期望，而且容易引起员工的反感与抵触。因为员工认为加的工资是自己应得的，不接受高目标要求和扣薪的做法。而老板认为，无论是原来的工资还是加了工资进去，员工都有义务和责任达到要求、完成目标，否则就要减扣。而且，由于激励力度过小，员工感觉到只有压力，缺乏动力。
马云在谈到薪酬、绩效时总结了6个要点：
薪酬绝对不是一锤子就定下来的事情，而是把他装在一个大篮子里，因为我们在设计薪酬时要考虑的因素太多了：
薪酬设计的8大平衡！
就是将员工收入体系按短期、中期、长期及固定+变动、工资+个人贡献奖励+团体价值分享、基本收入+产值工资+价值工资等构建起多方式、多维度的分配系统。
产值工资是以结果和效果为导向的薪酬设计
1）让员工为自己干，拼命干、自动自发地干。
2）企业实现平台化运行、自动运行。
3）员工的收入与价值高度匹配。
4）高薪酬、高绩效、高产出、高激励。
5）员工与企业是利益共同体，企业增利、员工加薪。
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