人事部招聘主管绝对是药店最忙的人员，没有之一。看看大小药店，哪家门口不是贴着招聘海报——“本店招聘店员，待遇优厚”；翻开朋友圈，经常蹦出某某药房人事刷屏广告——“本店招聘店长，待遇优厚”……
人事同行吐槽自己的工作状态：我不是在招聘，就是在招聘的路上。
1、能动性不足的员工与长期缺编的药店
王美是某门店店员，工作2年，勤勤恳恳，属于综合指标偏中上的骨干型员工。经过区域经理长期考察，准备近期提升她为见习店长。所谓见习，是管理层有顾虑，王美能力不错，只是能动性欠缺，用区域经理的话说，缺了一股劲，一股子能钻地三尺的劲。为了让其早日成材，区域经理最近开各种小灶激励王美。
还没等区域经理上报，王美那边却主动提交了辞呈〜〜不干啦！
人事经理迅速找其谈话。原因很简单，去饭店刷盘子都3000+的年代，药店的薪酬待遇已经不能留住她的心，这也是她一直能动性不足的原因。
虽经百般挽留，王美仍办理了辞职手续，离开工作两年的药店零售行业。
这种现象仅是药店行业面临人员困境的冰山一角，王美也只是冰山一角下离去的员工之一。
随着国家人口红利下降，处于用工密集度较高的医药零售行业，就一直没有解决门店员工短缺的问题。那造成问题的原因仅仅是薪酬吗？下面咱们来聊一聊门店用工话题。
（1）问题多多的医药零售业薪酬体制
相比较其他零售行业，药店培养一个合格的店员，至少需要一年时间。药店员工培训具有周期长、内容多、培养难等问题。培养出来后，员工稳定性也面临考验。坦白讲，从薪酬体系上来说，药店并不具备什么优势。
来看下主流药店的薪酬体系，大多数连锁药店，采用的是基本工资+门店销售任务提成+单品提成的模式，为了刺激门店员工的销售热情，中间还会附加额外的销售刺激模式，有的门店也会利用系数关系或捆绑政策将工资与提成挂钩，形成一个复杂的联合工资体制。
这种模式主要分几种，一种是将门店整体任务划分到每个店员身上，我们可以理解为计件工资模式，干得多给的多；一种是将任务划分到两组班次员工身上，哪组干的多就给的多；再有一种就是大锅饭，干得好一起分钱，干不好一起倒霉。
第一种，干得多给的多，就意味着店员之间有竞争关系，既然这样，大伙都抢着接单，谁去做宣传发传单，谁去贴海报，谁还关心卫生做的好与坏？
第二种，早晚班两班制，本班人能力有强弱，造成了有人不服气干活多，拿的少，拿的少就想调班或调人，谁来搞定内部矛盾？
第三种，当第一第二种玩不下去的时候，门店就会退到第三种状态，大伙出工不出力，大锅饭搞平均，消灭了所有人的主观能动性。
药店零售业门店的薪酬体制，看似合理，在实际操作环节又往往陷入死循环，直接熄灭了员工的工作热情和能动性。
（2）不合理的晋升制度
门店员工晋升往往有几种。一种是公司的等级制度，这种制度是欧美企业管理模式，员工只要不犯错误，工作一段时间后晋升一级，工资也相应做出调整。第二种是工作表现突出，破格提拔，通过岗位提升增加薪酬；还有就是吸收外来人才，空降到门店作为领导，完成职位晋升。
公司建立等级晋升制度，最大的目的是安慰那些常年得不到晋升的老员工。能力不突出，但是勤勤恳恳任劳任怨，不足以提升职位，但可适当加些工资稳定军心。这种晋升如果没有限制，一直加下去可能薪酬会超过上级主管，影响员工积极性，有时还会造成老员工不服管理；可如果不加，又不能显示公司恩威四海、体恤老员工。
第二种方式破格提拔。破格提拔能让管理层敏锐发现人才并加以重用，但如果门店出现高层管理人员震荡，基础管理也会随之出现人员大洗牌，洗牌用的口号就是破格提拔。比如某个连锁店曾出现过入职三个月的小白员工当店长的情况。
第三种方式，吸收外来人员。作为基层管理人员跳槽，绝大部分人看重的是薪酬。外招人员的薪酬会打破现有的体制，不打破又很难招到合适的人才。即便打破体制招人，也会面临空降人员不服众的问题。那有人会问，自产自销的晋升方式就好吗？也不完全是，自产自销的模式会让基层管理固化，虽说保持了公司的企业文化，但不吸收外来人才，形不成鲶鱼效应，门店管理往往是一潭死水。
（3）劣币驱逐良币
相较于上面两种，“劣币驱逐良币”也是门店管理的较严重问题。
在日常管理中，如果门店中积极能动性强的员工，在工作中被不积极的员工采用团队孤立、排挤等手段打击，就会造成能力强的员工流失。
有人会说考核就可以了。据笔者观察，很多连锁考核反而会加速优秀员工流失，问题出在哪里？
举个例子，门店在不考核的情况下，能动性员工付出8，懒惰型员工付出4；当考核来临时，大家都加码3，结果能动性员工要做到11，懒惰型员工只要做到7就可以了。因为10已经是极限，所以做不到11的员工被淘汰了。
“鞭打快马”的考核模式将能力强者淘汰出局，能者出局后，门店愈发依赖弱者，依赖的结果是又回到大伙都付出4的水平甚至更差。
（1）制度+人工考核
门店薪酬体系的不合理，主要是门店过度依赖于门店的薪酬管理体系。很多连锁门店抱有制度打天下的心态。
退一步说，即便门店的薪酬体系是合理的，你又如何保证它能按照公司的考核意愿实施。
这就需要说考核的方式分几种。
能够用制度量化的考核用制度搞定，比如说按照工龄加工资这种模式即可用制度搞定。
不能用制度量化的考核最好用人力检核。比如工龄工资与岗位工资出现矛盾时，要多方考证，做一个章程出来大伙共同遵守。如果出现个别现象，那就需要尽可能从多方面进行考核。
如果人力考核成本太大，至少要做到按比例抽检，而且是定时定量的抽检，作为门店管理者，一个很小的决定都关系着某个或某些员工的薪酬和晋升，即便人力达不到，也要做到按比例抽检，及时发现并纠正问题。
（2）允许一部分人先富起来
同工需要同酬吗？如果是事务行政性的工作，在一定情况下是可以的。作为门店销售来说，同工同酬会打消员工的积极性。那如何做到既不同工同酬，又激发员工积极性。
首先，根据二八效应，一定会有一小部分员工拿到比同行高1-2倍的工资，这种工资待遇会激发更多员工的努力，有时也会引起其他员工的嫉妒，这都是正常现象，公司管理层要做的是将这种员工保持在一定比例并激发更多员工的积极性，而不是削弱高收入员工的薪酬以维持员工内部工资平衡。
其次，利用制度和人工检核，让员工获得收入的方式透明化。特别是量化考核的门店，服务顾客的方式一定是合理的，按照能力和公平分配。对人的考核一定是动态的，以激励为主的模式。
最后，坚决杜绝大锅饭，考核要合理。大锅饭会让员工丧失斗志，团队没有进步，能量化的考核一定要量化，而且要细化，并且要考核到位。考核的手段和方法要合理，避免出现劣币驱逐良币现象，对于表现特别突出的员工，必要时可用非常规的提拔手段提升岗位，提升前后都要做到充分说明，让其他员工理解。需要注意的是，破格提拔仅限于极小的一部分，能不用则不用，公司要严格限定其比例，这绝不是一种常态。
（3）公平环境很重要
公平环境是员工考核的基础，当管理者丧失公平的时候，所有的考核也就失去了意义。所以说，制度能做到的尽量用制度，做不到的采用人力考核。人力考核是纠偏制度缺陷，而不是替代制度。
还要注意的是，对于基层管理来说，公平环境不能随高层管理的变动出现震荡，一旦出现大面积的人员裁减，基层管理大换血，会让公司在基础管理上面临人手不够、门店管理缺位等诸多问题。
（4）给员工一个舞台，赛马不相马
除了人口红利消失因素，给门店管理带来管理变革的是90后员工们。相较于之前的80、70后，90后的员工拥有更多的热情和能动性。管理层想要以过去命令式的模式管理新生代的90后，结果往往不甚理想甚至会起反作用。
90后们大多不为生计发愁，是改革开放后生活条件最好的一代。对他们来说，工作不仅仅是挣钱生活的岗位，更是一种实现自我价值的地方，是一个能与自己的兴趣爱好合拍的地方。他们不想做公司的螺丝钉，想做的是拥有自我性格与思维特性的员工。所以，对于这种员工，公司要做的不是命令，而是说服和参与，让员工参与到管理中来，既不破坏公司生态又保持员工特性，这对门店管理提出了新的挑战，也带来了新的机遇。
药店行业现在面临的不仅是国家改革和行业巨变，随之而来的还有人力管理的变革。告别过去的死板管理模式，给员工一个舞台，赛马不相马。只有相信员工的创造力，才能在激烈的医药零售行业重新激发门店及员工活性，只有那样，门店才不用天天贴招聘海报，留住人才。
来源丨中国药店
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