神州优车未来的新战略，整体定位为打造新一代汽车生活平台，目前已经发展出行、电商、车贷、保险、服务等多个板块，业务的拓展和生态的构建离不开并购甚至参股、控股企业等资本运作，也离不开CFO敏锐的洞察，还需要最佳的融资结构设计和精准的现金流安排的运作，以及搭建支撑企业生态战略的财务平台。
▲神州优车集团CFO兼董事会秘书 陈良芸
互联网技术革命和汽车技术革命正在深度改变着用户的消费习惯，并将带来整个出行和汽车生态体系颠覆性的重塑。
神州优车股份有限公司（ 简称“ 神州优车”）是中国出行和汽车领域领先的综合服务平台。神州优车在布局出行和汽车领域时，不断做重汽车出行资产，进军上下游，将重资产重模式演绎得淋漓尽致，在“轻”与“重”的博弈之间，找到了自己的答案。在业务逐步拓展的同时，作为业务的绝佳帮手，神州优车的财务也要紧跟甚至超前于业务的发展。由高顿财税学院主办的CFO万象节暨2018财智未来高峰论坛期间，《财资中国》受邀出席并专访了神州优车集团CFO兼董事会秘书陈良芸，讲解生态战略下财务应如何支撑企业发展。
Treasury China：“平台模式+生态战略”成为最领先的商业模式，请您介绍一下神州优车的生态战略布局以及神州优车独特的运营模式。
陈良芸：神州优车深度聚焦出行和汽车领域的全产业链和人车生态圈，通过业务运营和资本运作相结合的手段，深耕出行、电商、车贷、保险、服务等多个板块，呈现出全产业链布局的姿态。神州优车目前挂牌新三板，神州租车是神州优车旗下的子公司，于2014年9月在香港独立上市。神州优车其他的板块基本上都是全资子公司，整个神州优车沿着汽车的产业链垂直一体化进行生态布局，包括租车、专车、汽车金融、保险和优车产业基金等。神州优车目前专注于做透、做深汽车产业链，实现了产业链的打通，以及客户用车需求的全周期覆盖，构建了神州优车人车生态圈（如图）。
▲图 神州优车人车生态圈
神州优车致力于汽车全产业链布局，通过自有、投资、合作等形式，先后进入上游造车、消费金融、汽车保险等相关领域，以满足用户不断升级的汽车消费需求。根据2018年三季度财报，神州优车前三季度营收达49.2亿元，利润总额2.8亿元，较2017年同期增长149%，实现4个季度持续盈利。神州专车作为高品质网约车的代表，继去年成为国内首家净利转正的网约车平台后，一路领跑保持持续盈利；神州买买车、神州车闪贷业务持续增长，使得神州优车的收入结构进一步多元化，利润结构也不断优化。
传统互联网公司更多是“轻资产＋重技术”模式，而神州优车偏向于“重资产＋重运营”。比如，神州专车采用的是B2C自营模式，车辆均为来自租赁公司，绝大部分是来自神州租车，司机是公司自己招聘来的，如此而言神州专车属于轻资产化经营；再比如，神州买买车所有新车均从各大汽车品牌厂商或授权经销商直接采购，以融资租赁的方式卖车，这对资金周转的要求较高，属于重资产化运营。
神州优车未来的目标是重塑人车生态圈。所谓生态战略，首先是围绕汽车和出行的产业闭环的生态，比如发挥在汽车和出行行业多年的积淀优势，具备强大的资源整合能力与管理能力；此外，生态实质上就是实现更大的产业协同效应。
Treasury China：企业往往通过业务运营和资本运作相结合的方式来构建生态，在这个过程作为集团CFO在企业投融资、并购、IPO过程中最关注哪些关键环节？
陈良芸：投资的三大关键要素是商业模式、核心竞争力和商业壁垒，而且这三大要素是紧密关联的，其中，商业模式是基础，也是最根本的。投资方面，首先，要依据业务来决定是战略性投资还是财务性投资。战略性投资是指神州优车自己来做，财务性投资是由优车产业基金来做，比如小鹏汽车就属于财务性投资。其次，要对标的企业进行尽职调查，包括合规调查、商业模式和盈利模式的分析。
无论是什么商业模式，合规性是非常重要的，只有按照国家政策鼓励的方向去做，才能形成一个合理、合规、良性的商业模式，从而在根本上保障投资者的利益。在合规的基础上，投资者最终应该关注的是投资目标企业的商业模式，关注其商业逻辑的本质——盈利预期。
而融资方面，就是与投资角色交换，作为融资的企业要以上述标准定期去复盘。把企业自身业务规划好，商业模式和盈利模式合理、清晰，即使目前还没有盈利，但是可以将企业的规划向投资者讲清楚，给投资者以信心。在经济整体形势不是很好的情况下，我们看待一家企业不能简单地依据股价去做评判，而应该从企业业务的价值入手。价格总是围绕价值在波动的，有时高估有时低估，但是价值是不变的。比如神州优车上市时是亏损的，但是上市第一年实现了盈利，其后每年呈现很好的增长趋势，在B2C业务中这种规模效应非常明显。
融资简单理解就是两个模式：
第一，股本和债务融资的安排，如果是比较轻资产的企业，尤其是偏互联网型的企业，建议更多用股本融资，这种模式下，公司财务杠杆比较低，更健康，一旦出台类似资管新规这样比较严格的规章，对企业的冲击不会很大。
第二，从整个长短期结构，资金的长期、短期安排跟投向做合理的匹配。我们两个平台正好形成了鲜明对比——神州优车是轻资产的，神州租车是偏重资产型——所以神州优车是以股本融资为主，神州租车是以债务融资为主。而且因为神州租车在香港上市，境外可以发行很多债券，直接融资的成本往往比银行贷款的成本更低，各种境内外的融资渠道有了债务支撑以后，债务可以更加优化。
总地来说，从集团的角度而言，为了给CEO做决策分析提供依据，从资本规划的路径上，CFO需要至少提前半年进行规划，什么时候需要做股本融资，什么时候需要做债务融资，并且提前与融资者、CEO和内部的管理层进行布局沟通。
Treasury China：在生态战略布局下，您觉得CFO和财务团队应扮演什么样的角色？应该如何构建财务平台来支撑企业生态化发展？
陈良芸：当前的经济形势下，企业需要沿着各自精深的领域，提前做好布局以应对瞬息万变的市场环境。这些布局大多数时候不是用自有资金，而是通过外部的并购、参股、控股企业来完成。在这个运作过程中，除了选择良好的标的，还要把融资的结构和未来现金流的安排做合理的匹配。
在融资结构方面，集团并购、企业战略性投资的资金一般是通过资本手段来获取的。比如企业自有资金、杠杆和融资等方式，以及神州优车通常采用股本融资的形式去操作资金。神州优车的资产负债率仅为30%—40%，在行业内处于比较低的水平。
在现金流安排方面，资金管理要依据具体形势及时调整。在整体经济形势走弱的情况下，企业需要储备好“过冬的粮食”，保证有充足的现金流，要利用融资工具、债务工具在财务上提前做好布局，才能确保企业战略能够按照预期执行。
在生态战略布局方面，集团拓展业务会依据实际情况来考虑应该采用自建还是并购的途径，这都需要财务部门、资金部门的支持。如果说，CEO是企业的大脑，CFO就是眼睛，所以CFO的作用不光是要自身去理解行业，收集竞争对手的数据，包括结合自己的情况知道处在行业中什么位置，更重要的是把你看到和收集到的信息（包括竞争对手的情况、行业的发展趋势、企业的现金流情况和资本市场的预期等）有效过滤以后呈报给CEO，为他们的决策提供有力的支持。
此外，财务要结合业务的发展来进行分析，现在业务大多面向的是新一代的消费者，年轻消费者的购买行为具有新一代的特征，比如购买变少，更愿意采用租赁的方式；全款购买的行为也变少，更愿意采用分期付款的形式。在这种形势下，汽车产业与金融结合的途径增多，资金运作的手段也丰富起来。
在采访的最后，陈良芸总结道，神州优车已经成长了十几年，到现在最大的体会是业务优先，财务永远是为业务服务的，业务一定要很强、很有前景地发展。财务与之配合，做最好的支持，这才是最优的结合。
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