上海南方水泥有限公司是南方水泥有限公司下属的核心区域公司之一，目前拥有熟料产能3000万吨/年，水泥产能4000万吨/年，商混产能3000万方/年，注册资本50亿元，总资产达240多亿元，员工7800多人。
2007年，中国建材股份有限公司联合东南经济区龙头企业，以市场化方式重组存量产能组建南方水泥。成立后，南方水泥先后在苏、浙、沪、皖、湘、赣、桂等六省一市设立了九大区域公司。企业并购的成败，关键取决于后续管理整合的成败。南方水泥成员企业众多，来自不同的背景、不同所有制、不同文化，又具有管理层级多、管理链条长的特点。重组后的当务之急是解决新进企业各自为战的问题，从而实现重组的规模效益和协同效益。因此，中国建材、南方水泥早早地将管理整合工作提上了日程。2008年5月，南方水泥召开了联合重组报告会，开始全面推进以集中、统一管理为核心内容的“三五”管理整合模式，拉开了边重组边整合的序幕。2013年，随着大规模重组的结束，中国建材、南方水泥的工作重心转移到管理整合上来。
2013年3月，面对当时严峻的行业形势和市场挑战，为进一步降低内耗，提高自身的成本竞争力和组织竞争力，实现企业效益最大化，中国建材对南方水泥下属的原嘉兴、湖州、上海、江苏、杭州区域公司实施二次整合，将原浙江长兴、德清、嘉兴，江苏、上海、安徽地区企业合并成立一家大型区域公司，上海南方水泥有限公司（以下简称“上海南方”）正式成立。
成立后，面对激烈的市场竞争和企业前所未有的生产经营压力，在水泥产能严重过剩的形势下，对于来自外部市场的压力，只有通过有效提升企业自身的抗压能力，才能抵御市场风险，提升企业的生存能力。就企业而言，尽管无法改变宏观经济大环境，但可以通过管理模式的创新和苦练内功，通过经营和管理水平的提升来进一步提质增效，从而为自身创造一个强身健体、提升生存能力的小气候，以提高企业的核心竞争力，来积极应对复杂多变的市场形势，实现企业可持续发展。基于这一认识，上海南方在中国建材、南方水泥的正确领导下，正式开启了全方位实践“三精”管理的序幕，致力于使企业发展实现从数量到质量的转变，从速度到效益的转变，从大到伟大的转变。
上海南方所推行的“三精”管理，是按照中国建材的经营管理要求，结合企业的发展现状和行业运行逻辑，为企业持续改善业绩、持续提升基础竞争力（质量和效益）而进行的持续创新、持续优化、持续改进、持续改造管理活动的总称。其核心是将“三精”管理理论和组织行为理论内化于企业经营管理的全员、全过程、全要素；其主要内容是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”三大支点及其中系统化的工作方法；其精髓是“效率优先、效益优先、持续改善、精益求精”。
“三精”管理体系，是中国建材长期推行并不断完善的“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的统称。上海南方通过建设“三精”管理实践体系，坚决践行中国建材“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观、“提质增效、转型升级”指导思想、“稳增长、抓改革、防风险、强党建”工作方针、“坚持效率优先效益优先、坚持主业突出专业化、坚持精细精简精干、坚持价本利经营理念、坚持整合优化、坚持数字化”经营管理措施，目标明确、思路清晰、措施精准、勤奋刻苦，经营管理工作齐头并进，取得了骄人业绩。
组织精健化主要指企业瘦身健体、提质增效。主动开展“双四减”工作，在减层级、减机构、减冗员、减公车的基础上，深入开展减应收账款、减存货、减法人、减杠杆。组织精健主要是解决组织效率和人的积极性的问题，严格按照格子化管控模式，实现机构精简、人员精干。
管理精细化主要指降低成本、提高质量、增加品种，将5S管理、增节降工作法、看板管理、KPI管理等先进的管理工法运用到企业生产运作中去，进一步优化生产流程，减少生产过程中的物资、物料和工时消耗，降低生产成本，提高品质和产出。
经营精益化是以“价本利”经营理念为指导，积极开展行业自律，精准营销、立体竞合；开展“五集中”管理，以“零库存”为目标优化企业供应链整合；借助互联网技术和思维方式，积极探索“水泥+”业务，在产业价值链上开展有限多元业务拓展，使企业能够有效化解宏观经济周期波动风险，具备可持续盈利能力。
成立以来，上海南方严格贯彻落实中国建材的工作方针、管理原则、经营措施和南方水泥的具体工作部署，以着力打赢“提质增效”“转型升级”两大攻坚战为阶段性目标，将“效率优先、效益优先，持续改善、精益求精”的核心理念内化于经营管理的“全员、全过程、全要素”，创新探索与实践“三精”管理，较好地推动了公司高质量、可持续发展，组织竞争力、成本竞争力、可持续盈利能力持续提升，较好地实现了中国建材、南方水泥组织整合之初提出的期望。
组织精健——持续推进“精简精干”与“压减夯实”，全面提升组织竞争力
为解决分属不同区域公司的企业布局相互交叉、主要市场重叠、上下游业务分割以及人工成本、劳动生产率、管理成本等指标参差不齐的问题，南方水泥适时推动“七合二”组织整合，上海南方也就此开启了“组织精健”管理实践之路。
区域公司是南方水泥的区域经营活动中心和利润中心，具备产供销一体化运营的功能。因此，原区域都设有完整的管理架构和相关职能部门，配备了各类管理人员。组织整合时期，除了要快速、有效、平稳地完成业务的整合，人员的整合其实更加紧迫、也更为棘手。上海南方以组建团结、战斗力强、凝聚力强、目标一致的新班子和各级干部管理团队为目标，妥善做好原区域的各级干部的思想工作，及时发现和化解矛盾，迅速统一干部思想、严明组织纪律，成立组织整合领导小组和六大专业工作组，全力推进整合工作。组织整合初期，搭建了“区域公司——五大片区（嘉兴、湖州、江苏、上海、安徽）——成员企业”三级过渡管控模式，让许多想干事、能干事的干部继续发挥作用，也为下一步区域公司搭建管理团队考察人选。同时，按照业务“五集中”要求，全面梳理制度及管控流程，逐步融合各项管理业务。按照一岗多能、人员精干的原则，理顺管理架构，以双向选择、充分用好原区域干部资源为原则，尊重个人意愿、上下多轮沟通，将合适的人放在合适的岗位上，成立3个月内便将原区域的29名班子成员，180名干部员工快速、平稳地安置到位，压减部门20个。短短6个月时间，便迅速地全面完成了业务整合。
顺利完成组织整合任务后，上海南方将工作重心转移到了管理整合上。以提升管理效能和绩效为核心，在“精简、精干、高效”的原则指导下，紧抓深度管理整合，优化机构设置，优化人员配置，强化绩效考核，循序渐进、动态优化，全面提升劳动生产率，拉开了全方位推进“组织精健”工作序幕。
（1）市场导向，持续推进营销体系组织优化
上海南方顺应市场变化，分“集中统一”“深化整合”“分类管理”三个阶段持续优化营销组织机构和人员结构。
集中统一：组织整合初期，考虑到管理实际的需要，上海南方在保留原上海、江苏、嘉兴、湖州、安徽5个营销中心的基础上，建立了市场营销部、营销中心、基层销售组织的营销管控体系，迅速实现了营销集中管控。
深化整合：为适应不断变化的市场形势，上海南方坚持市场优先的原则，持续优化与完善市场营销组织管理体系。2015年5月，对市场营销部原下设的5个营销中心实施“四合二”整合，将原湖州营销中心熟料销售业务剥离，成立熟料业务部。上海营销中心吸收合并嘉兴营销中心，成立新上海营销中心。湖州营销中心水泥业务与江苏营销中心合并，成立苏浙营销中心。
分类管理：2015年末，为进一步克服营销组织设计单一，体制、机制缺乏灵活性等问题，上海南方再次对营销组织体系实施整合优化，以市场为导向，合理划分市场区域，优化市场布局，完善集中营销、区域统销、工厂直销分类管理，设置营销中心、市场营销部直属营销机构、成员企业销售部。同时，规范营销管控，明晰各级营销组织权限、职责，完善价格、政策、计划、流向等关键业务管理细则，提高决策效率，提高营销组织市场应变能力，赢得竞争优势。
在进行管理架构调整优化的同时，高度注重管理效率，持续优化各级营销组织定员、定编和岗位职责以及配套薪酬、费用考核机制，全面推行交叉任职、竞聘上岗。2013年以来，合计优化营销人员128名、幅度达40%，人均销量提升57%。
（2）集中管控，持续推进财务体系组织优化
上海南方依托信息化手段，全面推进“会计核算集中”和财务管理职能优化，不断提高财务管理效率。
组织整合前，原各家区域公司中仅有原湖州南方实现了集中核算。成立后，上海南方在总结原湖州南方集中核算模式的基础上，于2013年先后分片区成立上海、湖州、嘉兴、宜兴、苏州5个会计核算中心，并同步规范财务核算管理，统一各企业核算制度及流程，逐步将80余家水泥企业、商混企业分别纳入所属片区的核算中心进行集中核算，顺利实现了区域公司和成员企业财务业务的无缝对接。
与此同时，为打造扁平化和“精健”团队，以“一切要以提高管理效率、减少工作岗位、最终实现减员增效”为目的，先后完成了“财务业务一体化”及“财务影像系统”等项目建设，随着信息化系统的逐步完善，实现了会计核算、会计监督、财务管理与纸质方式传递单据集中核算下的一致效果，会计核算的时效性和财务管理效率得到了极大提高，集中核算业务也逐渐成熟，为财务业务体系管理整合和组织优化工作奠定了良好基础。2016年5月，上海南方顺势启动核算中心整合工作，撤销嘉兴、宜兴核算中心建制，将全部水泥企业统一至湖州核算中心实行核算大集中，并将湖州核算中心和区域公司财务审计部实施合署办公，进一步深化财务集中管控。
集中核算整合过程中，核算中心的工作人员全部从成员企业抽调，不额外新招聘和增加人员，具备条件的企业还通过财务负责人兼职的方式进一步精简干部。较成立之初相比，合计优化财务人员42.21%。
（3）分类施策，持续推进成员企业组织优化
①机构精简，讲究“天时、地利、人和”分类施策，效益导向、分步实施
上海南方专项成立以区域总裁为组长的领导工作小组，将工作压力传递至一线，并结合经营状况、业务运行、地理区位、市场划分、竞争环境等因素，分析优化空间，以提高效率、缩短管理链条和降本增效为目的，务实制定“压减”工作目标，协同推进成员企业管理主体、法人单位、管理层级等的精简工作。
推动管理合并时，采取分步实施、循序渐进的策略。首先在内部甄选优秀企业总经理兼任拟合并企业的负责人，再以新任总经理为第一责任人，结合企业自身实际情况逐步实施班子成员、部门、中层骨干调整，重新进行“三定”，对机构设置、干部配置、人员结构等进行优化调整。
推动法人压减时，首先，对无实际资产和经营业务或因主辅分离设立的法人直接实施清理或注销。其次，对管理不善、业绩不佳且管理方便的企业实施管理合并，如处在同一税务辖区、距离临近的企业在组织、人员及业务整合到位后，具备条件时实施吸收合并。第三，对经营困难、产能落后、无生存空间的企业实施“关、停、并、转”，并通过资产经营的方式，将企业现有的土地、设备及相关资产盘活。第四，对于五级、六级企业按照可操作的原则，完成资产、人员整合后，具备条件的直接注销，不具备条件的上移股权后由关联企业吸收合并。
2018年较成立之初相比，优化管理主体31个（41%），优化法人主体18个（20%）。通过实施机构精简，使得许多原本管理不善、业绩不理想甚至连年亏损的企业实现了管理提升和扭亏为盈。
②人员精干，讲究“政策、机制、措施”综合配套，一线为主、自下而上
“减员增效”是一项持续性的工作，为使各项工作获得源源不断的动力和得到有序、平稳的推进，上海南方从政策、机制和措施等整体设计入手，充分调动一线积极性，从干部和员工两方面自下而上开展人员优化工作。
干部队伍优化方面。在最初实施“三定”时便要求业务部门和企业着眼长远，从紧控制干部编制。同时，随着企业管理合并、吸收合并等工作的推进，合并后的企业在内部业务整合到位、职能部门合并、重新实施“三定”后，经营班子、中层干部的编制也进一步压缩、相应减少。干部少了，但是战斗力不能减，管理水平必须进一步的提升。在选拔和任命干部时，上海南方始终严把进口关，坚持任人唯贤，坚持选拔和任用综合素质好、业务水平高、工作业绩好、员工认可度高的干部，强化绩效考核及结果应用，建立“能者上、庸者下”“职务和薪酬能升、能降”的动态化干部调整机制。空缺的干部岗位优先考虑兼职，将合适的干部放在合适的位置，将优秀企业的管理、经营模式进行快速复制，人尽其才。
在管理整合过程中，上海南方根据各级干部工作表现，合理运用干部到龄退出机制，及时调整“超龄、超编”干部，干部调整后实行岗变薪变。同时，为有效传递压力，上海南方内部还配套出台了相关政策，干部低于编制数时，给予每名干部相应的年终薪酬奖励。超编时，适当核减干部年终薪酬，以此来激励和督促企业从紧控制干部人数。截至2018年底，与成立之初相比，累计优化班子成员130人（55%），中层干部338人（52%）。
员工队伍优化方面。为有效传递压力和调动基层减员积极性，上海南方配套和出台了一系列的机制和政策。首先，在最初统一实施“三定”时，综合考虑有效工作时间、总人工成本和单位产品人工成本等指标，实行一岗多能，从紧和高标准定编。同时，严把员工进口关，招聘、劳务管理审批权限上移由区域公司集中管理。其次，在南方水泥整体薪酬管控制度框架内，配套实施“增人不增资、减人不减资”政策，对于通过人员优化节余的工资额度大部分用于二次分配，由企业统筹使用，以此来鼓励企业减员增效，从而稳步提高员工收入、工作积极性和主动性。第三，以企业总经理为第一责任人，每月对标人员优化和劳动生产率、吨产品人工成本等指标，并将对标结果应用于其年终业绩考核。
具体实施过程中，从持续优化企业“三定”入手，通过机构整合、岗位优化合并、生产工序“大巡检”、机电岗位一体化以及推行小改小革、小型自动化等手段降低岗位人工需求。同时，对标行业先进企业，创新开展“推两减、强管理”、“员工职业发展‘双通道’建设”，实行生产系统大部制和运行一体化管理，通过技术创新与管理改革，改善作业环境、降低劳动强度、优化合并岗位，一岗多能。
截至2018年底，与成立之初相比，优化员工47%，水泥企业、商混企业劳动生产率分别提升67%和122%、人均薪酬分别增长54%和53%。
以打赢“经营活动现金流”攻坚战为目标，建立“事前预防、事中控制、事后清理”的全过程压减监控体系，完善长效机制，常态化压减。
（1）完善考核机制，强化清收措施，持续做好账款压减。发挥区域行业引领作用，倡导行业改变付款条件、扭转收款习惯，实施与付款条件、还款情况挂钩的差异化价格政策，压缩授信规模，缩短结算周期，建立事前预防、事中控制、事后催收全过程监控体系。2018年较2013年，水泥应收款占比下降5个百分点，商混应收款占比下降30个百分点。
（2）落实定额管理，统筹调配处置，持续做好库存压减。贯彻“零库存”理念，完善资源共享、库存信息发布平台，建立库存共担、增量预警机制，定额管理、有序调拨，规范处置关停并转企业呆滞物资，优化资源配置，全力降低产成品、原燃材料库存量，提升库存收益。2018年较2013年，存货金额下降8%。
（3）强化财税管理，严控经营风险，持续做好降债减负。加强预算执行过程管控、运营资金管理，合理控制债务结构和资本开支，适当提高中长期债务比例，严控带息负债整体规模。2018年较2013年，其他应收款、预付款、带息负债、货币资金分别下降22%、90%、43%、44%。资产负债率下降10个百分点。
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