随着人口及流量红利的释放，以信息技术革命驱动的新经济正在颠覆传统的商业运行逻辑。新资本、新技术和新信息的深度融合正在重塑，呼唤着共赢、共盈、共赢的新商业文明。
过去十年，中国亲子家庭经济从草莽英雄式的野蛮生长迈入秩序化，并主动参与以创新、共享为动力的全球竞争。而在财富集聚过程中，决策者对生意内核与外域的洞察和终极理解，往往决定了企业的成长边界，是否能自立与长青。
慎思明辨，方可笃行。《亲子商业志》坚信，巧妙“囤积”、“搬运”他山之石固然
能让人形似“有知”，却难以“生智”。借苏格拉底所言“人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问”，提出探索性问题并不断追问，更有助于指引求解者打开独一无二的智慧之门。
因此，我们独家领衔推出「三千问」栏目，特邀家庭新经济生态圈内的价值型企业开创者，严肃应答相关产业转型升级中浮现的大小问题，激发高维认知自然生长。作为垂直新媒体，我们立志当灯塔、做河床，这样才能拥有远方和潮水。
三千大千世界，所问背后，广袤无边。
编辑 | 贺俊杰
采写 | 武静静
统筹 | 林兰枫
2020年，新冠疫情、科技摩擦、大国角力，宏观环境正处于一场变幻莫测的大变局之中，商业机构不得不开启在不确定性常态下“求存求增”的新常态。
国内，疫情的爆发让线下教育机构受到重创，知名英语培训机构迪士尼英语6月22日宣布关停，引发业界关注。而对于用户年龄更低的早托机构，疫情的影响更显严峻。
如何面对这种不确定的局势，2012年，纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱：从不确定性中获益》一书中提出了他的思考：风险事件无法预估，但脆弱却可以被提前发现，如果能够建立一种反脆弱的结构，就能够让事物反而能从不确定性中获益。
反脆弱机制的构建正在成为当代企业经营的必修课之一。在实践中，不同公司构建的反脆弱体系与机制各不相同。
美国明星公司Netflix就是从技术、业务、组织三个层面反脆弱构建出发，实现了从零到千亿美元市值的颠覆式高增长。技术上，Netflix通过构建“混乱猴子”系统（Chaos Monkey，该系统通过随机杀死测试你的系统的应变能力的一种方式）来提高自身技术系统抗破坏能力。业务上，其恪守集中精力做好内容的方针，坚持让业务复杂度降低，收购记录寥寥无几。此外，Netflix CEO 哈斯廷斯将第一流人才的密集度作为判断人才的第一指标，以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度为核心，进行组织反脆弱体系构建。
《亲子商业志》综合观察类似Netflix、迪士尼、华为等这些能够抗周期发展的企业，发现它们在构建反脆弱机制方面的共通之处：
⚬ 高瞻远瞩的战略核心在于敢于否定自身信以为常的经验主义，进攻而非一味的防守，从长期出发对抗不确定性；
⚬ 回归自身商业底层的第一性原理，透过现象，聚焦用户需求的本质去服务；
⚬ 结果导向的人才管理核心理念，以及将人力资本增值的目标优先于财务资本增值的基本方针。
在早教托育领域，优贝乐国际儿童教育集团也在反脆弱机制的支撑下，经受住了疫情考验，用系列组合拳打法，加码组织发展，为其他机构提供了增强抗风险能力的范本。公司通过快速落地在线产品，借助线上动作，缓冲线下压力同时，在数字化的中台建设背景下，聚焦线下刚需服务，逆势加大线下直营店扩张步伐。
《亲子商业志》拆解优贝乐反脆弱机制背景发现，其核心动作主要是以下几个方面：
⚬ 疫情前建设的数字化中台驱动能力，助力全国门店高度协同同时，也能加快企业“应急反应”能力，对疫情中OMO模式成型奠定基础。
⚬ 分布式组织管理更好抵御疫情反弹对局部地区的冲击，并有效分散北京总部经营压力，形成较好的战略缓冲能力。
⚬ 融合家庭早教课、线上线下一体的早教思维课和全日制托育课的三维产品架构，以满足用户不同层次需求。
近日，《亲子商业志》独家对话优贝乐创始人谢金澜，剖析其“以不变应万变”的反脆弱机制背后的动作与思考。
锦言实录
▲ 谢金澜：优贝乐国际儿童教育集团创始人& 首席教育官，美国田纳西州立大学访问学者，发展与教育心理学博士，著有《0-6岁开启宝宝的"英语窍"》《0-6岁开启宝宝的"绘画窍"》《接纳，给孩子一个好性格》等教育书籍。
Q1：新冠疫情对公司产生了什么影响?疫情期间，优贝乐主要做了哪些动作？
A：优贝乐在大年初一紧急推出“父母宅家，科学带娃”方案，团队用了仅6天实现多渠道同步上线，截至目前，已经超过了10万亲子家庭打卡学习。此外，今年1月份我们就开始面向全国校区进行培训， 2月份已经进行了20余场全国性质的线上培训，给各个校区提供了一系列在线课程和产品，赋能所有门店进行会员维护及线上化课程培训，帮助解决分校的应对策略部署和线上获客的问题。
当然，快速启动的背后在于2018年底，优贝乐已经开始布局线上线下一体化业务模式，疫情只是倒逼了线上部分业务加速。为了根本的解决线上获客及分校现金流问题，优贝乐启动了直营化管理模式，由总部人员接管了百余个分校的社群，帮助他们当月线上课程售卖同比提升10倍有余。
北京疫情升级对线下门店影响比较大。不得不推迟六月初的开放计划。但是我们在四个月内，以中台模式帮助300余分校在转向线上的过程中平稳过渡，也通过把控B端，促进C端用户对线上的粘性增长且实现复购。
随着疫情缓解，门店开放也迎来了曙光。根据国务院发布的复课标准以及各地方复课查验证明制度，优贝乐全国300多家校区已经全面完成了前期消杀整备工作。根据各地区不同的要求，陆续向相关部门申请开园。其中包含，疫情期间新筹备校区，如：甘肃兰州安宁校区、甘肃武威凉州南关东路校区、广东佛山丹灶校区等校区。
▲ 为了保障复课后每个孩子的安全，优贝乐制定了严苛的防控措施。统一为每个园区下发了，精确到晨午检及应急预案在内的相关制度文件，包括：《优贝乐复工复课规范》、《优贝乐人员防控措施》、《优贝乐园区防控管理措施》、《优贝乐复工复课防疫指导》等。
Q2：您怎么看待新冠疫情对于线下机构的冲击？
A：对教育机构而言，你无法让顾客进店，就意味着无法进行教育的交互，无法完成服务，结合本身教育的预付费模式，所以导致在疫情期间，整体线下门店收入基本就是归零的。
其次，顾客没办法进店，但门店所有老师及服务人员薪酬是需要正常去发放的，否则势必会产生教师的流失，教育机构员工需要经过长期培养以及需要花费大量成本去维护，流失会带来一系列连锁反应，包括一定规模的退费。
教育是一个人力密集型行业，对于解决用工，以及支撑以后家庭起着重要作用。前段时间老牌机构迪士尼英语宣布退出中国市场就是一个比较惨痛的例子，不开张，线下机构很难支撑员工薪资、房租等持续的成本。所以我觉得政策引导层面应该给教育企业，尤其是具备长期生存条件的企业，保留相对好的生存的权利。
Q3：早教托育行业如何有效引入当前火热的教育OMO模式？
A：“在家托教”和“机构托教”融合的底层逻辑在于场景浸入，从顶层产品设计出发，在保证专业性基础上也便于进行不同场景下的高效拆解和匹配，确保无论线上还是线下，提供的都是高质量的、适合该圈层用户的儿童早期教育服务。
现今所有线下机构一定不会脱离互联网去完成自己用户服务周期，用户也不会依赖单一线上或线下渠道来完成自己的采购。本质上，线上线下只是客户服务不同角度而已。基于这样的思维，我们首先认为线上线下一体化是一个必然趋势，出发点在于为用户提供更加完善的服务体系。
这意味着单纯线上或者OMO它不是一个应对疫情的临时举措，这需要企业在战略上要有充分的前瞻性，从教育服务底层出发洞悉不同阶段用户的需求。
另外，在线化不是说上就能上的，如果你想临时搭建一个平台去服务用户，并且想让用户在这个过程当中获得比较好的体验，还为此付费，这基本不可能，它不是一个短期内能完成的。
Q4：怎样理解早托对于亲子家庭的服务属性？
A： 对于0—8岁年龄段的孩子以及家庭而言，线下服务是刚需，优贝乐提供的是集0-3岁全日制托育服务，及0-8岁儿童早教服务为一体的综合型服务，我们对于家庭需求的底层思考是：
核心用户定位中高收入家庭，在这类家庭中，全职妈妈比例较低，妈妈们需要承担职业和家庭双重责任。优贝乐倡导高质量陪伴，而核心的照护+教育是需要专业机构提供服务的。
Q5：优贝乐线上线下产品主要有哪些核心优势？
A：优贝乐专业服务是全国校区统一相同配置，囊括了0-3岁在线家庭早教课、全日制托育服务和3-8岁孩子思维早教课，有效弥补了早教单一的空白，将家庭托育、素质教育需求进行了有机的双线延展。
在线家庭早教课是在家庭场景下，基于软硬件进行的。主要通过优贝乐早教APP，采取妈妈学、宝宝玩的形式，为家长提供集早教知识、方法、游戏等专业体系化课程，引导家长和孩子互动，完成一系列学习活动。
▲ 优贝乐早教APP
思维早教课核心是结合线上内容，实际服务基于校区，打造基于平台数据驱动的线上线下一体化，实现真正的家校闭环。优贝乐有一套AI互动教学资源平台，包含线上课程内容、全维评测系统等。以儿童增长发育大数据为例，优贝乐会把孩子上课的数据推送到家庭端，辅助孩子在家庭端完成一系列儿童早教活动。这种OMO模式更好融合了家庭与学校之间的家校一体化教育模式，实现了家校内容同步。
▲ 优贝乐在线思维早教课程：主打“智能平台+内容资源”的核心优势。在提供优质的互动内容管理系统、学习管理系统和在线课堂的一体化平台的同时，为线下中心招生、教研、教学、运营、服务等各关键环节同时提供完整的OMO闭环服务。
Q6：连锁加盟新商业模式不断升级，优贝乐如何创新赋能加盟商？
A：优贝乐对加盟商助力方针是深度赋能。优贝乐将加盟商纳入中台，借助总部数据化管理平台，每个校区都可以获取在线内容向用户直接输出、公司也会协助线下门店锁定周边用户提供进一步服务，通过家长运营体系，让C端用户进一步了解优贝乐课程目标。
优贝乐主要从市场端、销售端、教学端多层面进行立体化赋能，包含教师培训、人员招聘、薪酬规划、品牌开拓、市场投放等多个维度。优势在于基于数据化中央平台，我们能够为用户提供不同层级的服务，以及在内部流程优化管控上，实现真正的从前到后一体化。
未来我们把加盟商更看成是总部的员工，相当于是我们做了管理输出，能够帮助品牌在更短时间覆盖各个校区。
除了将课程向C端和加盟商开放外，优贝乐还设置了“无门店加盟”模式，让意见领袖担任推广大使，构建私域流量池，用提成等机制激活妈妈群体之间的口碑效应。
▲ 优贝乐STEAM课程全球分布
Q7：优贝乐如何在快速发展的过程中保证速度和质量的平衡？
A：速度是由积累带来的。一个城市之所以发展速度快，是因为它的基础设施和政策比较好，优贝乐基础就是产品，关键在于产品标准化、运营体系标准化。其中核心节点在于所有流程都应该依托于底层互联网开发，让各个环节以数据化来驱动。
近年，优贝乐基本每年都有超过千万级的信息化建设投入，这才能带来真正前进的速度，而不是说一味地扩张。
Q8：通过组织战略调整应对疫情，优贝乐有哪些核心思路？
A：黑天鹅事件也让我们开始思考如何借助分布式管理分散局部压力，尤其一些风险比较高的地区，业务受到的影响比较大。
疫情期间，我们也正常运营，没有停业。城市化管理也做了一些动作，比如不仅仅是把总部放在北京，也同时分划了三四个城市，在广州、上海、成都等地设立跟总部具有同等规模、同等级别、有服务支持体系的分部。在这些城市设立之后，分片区覆盖当地。
相当于在城市化运营中把以往总部功能进行了一些分级的底层建设，抗风险能力更高。总部主要承担大数据建设、员工培训、品牌支持等方面的工作，这样能够更加灵活，且能有效助力本地化加速。
Q9：公司未来发展规划是？
A：疫情之前，我们的直营门店体量并没有太大，从现在开始，我们会加大直营门店数量，在三四线城市持续扩大校区开放。数据中台和线上线下一体化恰恰能有效的保障其中的推进速度以及运营规模。
疫情过后，直营会迎来非常好的发展空间，目前市场在加速洗牌，优质产品实力更能被凸显。未来三年优贝乐至少要布局100——150家左右的直营店。
Q10：您对于机构如何更好的面临这种宏观环境的不确定性有什么建议？
A：即使是疫情再严重，也有人生存得非常好。意味着不管是大型企业还是中小型企业，一定是要重新去看待用户的需求，尽可能去看待需求变化的角度是什么。
任何一个企业，对机会的看待，其实取决于自己的能力，但你的能力不一定是要把所有的事都做了，实际上要聚焦先干好一个，找到突破点以后，把一个打透，可能就会带动整个企业迅速的发展和转型。
【 © 亲子商业志原创内容 转载请联系授权 】
关注微信
