对于渠道商来说，他比较关心价格和渠道政策问题。产品需要参与到产品的价格设计中，是渠道价格设定的重要参考。
一般情况下，产品价格从低到高一般分为这样几个层次：
产品经理需要参与设计的是成本价、最低渠道价和客户指导价。
对于渠道管理者来说，需要核算设计的是渠道折扣价。
渠道折扣价是实现渠道政策的核心价格指标，在全面激发合作伙伴动能的方面，有重要作用，可以根据渠道本身的价值评估（如交付能力、企业资质、运维管理、营销推广等）修订合作模式和渠道政策。
销售或外部渠道，需要了解和设计的是市场建议价和预算控制价。
市场建议价的形成是通过对区域市场竞争厂商的对照价格形成的，一般要略低于竞对的价格，才有一定的竞争优势。
举例来说：某型通用业务系统，产品经理核算成本价是5元，加上公司要求的最低利润后，最低渠道价为7元。产品经理调研了大部分市场后，设定最终客户指导价为10元。所以产品价格售卖区间是7~10元。
该产品价格体系交到渠道管理部门后，由渠道管理部门对渠道进行评估和谈判，将该型产品渠道价格设定为8元。由于该渠道商售后和推广能力雄厚，后期合作空间很大，所以设计了渠道返点政策：当该渠道完成10套产品的销售后，将返点10%作为渠道激励，返点后的单套渠道价格即为7.2元（8元渠道价格*（1-10%））。又由于渠道底价在7元，仍然在价格区间内，价格合理可以报出。
该产品在渠道推广前，发现该型产品有明显的区域价格优势，竞争对手普遍在12元价格成交，为了获得更大利润，同时保持一定的价格优势，所以对外报价11元，该价格则为市场建议价。
但在招投标阶段，多家厂商竞争的时候，还会根据发布的招标文件进行价格修订进行投标，那么，最终产品成交价格很可能在10~12元之间。
总体看，产品经理需要给出产品的成本和价格基准，并且需要通过调研区域市场，给出合理的价格制定意见。
上一篇讲过，整体产品解决方案是中层厂商的最优解。但是由于各区域的客户政策的不同，可能会出现标准解决方案拆分和替换的可能，需要和渠道一起沟通准备。比如某安全型产品，不同省份对安全类产品有着不同的等级的要求，不允许开放某些安全策略和接口，那么一些省份的产品能力就需要加强或阉割。
涉及到地方偏好不同的情况，也需要和区域渠道商反复论证。比如某地甲方要求所有业务存储均需要上云，不允许本地化部署，那么在部署方式上就要考虑到上云和备份的问题。再比如某型业务系统，需要对接移动设备，进行移动端能力展示。但是两个区域的业务入口完全不同，一套是腾讯系门户入口，一套是阿里系门户入口，这样会造成对接能力的区别。
产品年度设计和规划，需要考虑区域特性，提前和渠道充分沟通。
产品部门对本产品线的外采硬件备货情况需要有一个标准的渠道备货管理制度。
一般需要对一个季度的常备硬件进行提前备货，如服务器、自研硬件等，在每个季度初需要了解渠道的货物消化情况和项目进展；设置合理的常备货物预警线，当低于预警线时，需要及时补充，防止渠道供货紧张，延误交付时间；而涉及到外采硬件则需要和采购部沟通好进货周期，提前告知渠道方到货预期时间。
在进行渠道销售时，为防止不同区域单项产品串货，也需要对产品型号进行严格管理，为不同区域和行业的设备货物进行功能和型号区分，防止不同价格体系下的产品价格混乱。
在软硬一体的产品，可以要求渠道商提前压货，同时保证软硬件1：1压货，防止货物区域价格不受控制。
行业特性要求产品最好可以试用，客户通常是拒绝PPT产品的。
但是一般TOG的产品试用成本都比较大，相对效率高的营销办法是打造样板点，提升区域品牌口碑。样板点打造可能从区域内第一个落地项目开始，需要产品紧密跟踪项目进度和客户需求。在发生因为客户需求变化引发的项目变更时，需要积极响应。尽可能的利用项目机会探索区域客户共性需求，提高产品对区域市场需求的贴合度。
项目落地后，也要配合甲方提高样板点的曝光度和影响力。在产品价值层面充分对接客户诉求，进行产品化包装。
渠道商在推广和售后方案确实是有深刻作用。但是渠道商并不设计产品，也很难带回产品改进需求，但通过渠道推广，又很难收获客户的使用反馈。因此，产品可能需要挖掘区域的头部客户，并和渠道一同进行头部客户的售后回访、客户问题追踪等工作。
区域市场治理和渠道管理，不仅仅是渠道和营销部门的事情，产品也需要关注。
作者：稀奇先生，联系邮箱：xiqiplanet@163.com；公众号：稀奇星球
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