（过去的两年，由于生产的快速增长，我们在人力资源的运用上做了一些不当的决策，即事业处各自招募选用员工。这种做法的后果，造成了招募遴选的失控及员工的基础训练不扎实，基本的学识、观念不够正确。我们有感于此，新年度计划从大量的训练里来淘汰，留下真正有服务意愿、品行优秀的人才。如果明年公司有 20%以上的成长，我们计划也要在人力规模的相应成长中，淘汰 20%不肯上进的人员，这不仅仅是针对新进的人员，在职的人员也要面临这个制度的挑战。---创始人在内部组织会议上的讲话）
上文有阐述富士康代工制造业的行业特征：黑手行业、严格的纪律、变动的岗位、成长速度快、适应能力和学习能力高，在公司的发展期，应该采用什么样的人力配置模型？富士康的弹性人力配置模型请见下图。
富士康人力配置模型
高层是指负责一个事业处运营的主管，还有就是周边职能单位的主要负责人。这一层级人力配置遵循：一是创业时期的合伙人，二是有过客户工作经验的高管；三是行业内的管理/技术专家。每个事业单位的高层主管一般配置两人，内部称之为“TWO IN ONE”。高层主管配置到位后，其他人力配置的原则如下。
1.直接人力是指直接从事生产的人力，富士康指的是生产一线人力和为产线提供支持的人力。间接人力是指支持或辅助生产的人力，富士康指的是从事管理技术活动的干部。
2.富士康的直间接比一般为4-5：1，即4-5个直接人力，配置一个间接人力。
3.基础人力的配置数量：根据产线数量、岗位数量、产能、工时计算生产线基础人力的需求数量。
4.在3、4、5基础上计算出干部和生产基础人力的总数量，各单位实际人力配置可以上浮30%的数量。
富士康主管给部门人员讲解工作内容
根据公司的经营行业特点，富士康将经营活动分为工管、品管、生管、经管四大类。工管类活动是富士康经营关键活动（职能），因为工管与客户直接对接，对客户的产品进行开发、样品制作和量试，产品经过工管活动并符合客户要求后，才有可能导入量产，生管、品管、经管等活动才能得益展开，所以富士康的组织的人力配置是从工管活动开始，按照工管产品开发进度，然后进行品管、生管、经管人员的配置。
1.工管类人力配置：在1995~2000年，深圳改革开放已历10个年头，但大陆人的改革开放意识才刚抬头，下岗、内地工资低、在家附近难找到工作的人等艰难环境下才出外打工，在管理、技术能力方向与外资企业要求有极大落差。如机械专业中的产品蓝图和内地企业的产品图标准就相差很大。富士康的市场、技术、管理岗位以派驻干部为主，大陆干部主要负责基层的管理、技术工作，这里面又以工管活动最具代表性，在此阶段工管活动主要在公司台北土城总部展开，具体人力配置则依据客户订单和公司经营战略有关。
2.品管/生管/经管类人力配置：依据工管开发的产品专案数量和量产规模大小对品管、生管和经管人员进行配置。
3.按照经营目标/经营战略，通过工作分析，确定主要职能、任务进行定岗定编。但富士康一般通过主管的经验进行人力配置，先将各职能的主管配置到位，各单位的主管再对本单位的人力数量按照职能的细分进行配置，具体配置多少上级不会干涉，但总数会按照直间接比进行管控，更重要的考核指标是整体组织要达成经营目标，否则就会被检讨，所以富士康各级主管在人力配置上会考量人力成本问题。
工作岗位上的富士康员工
1.富士康的经营多元化战略推行是在成熟事业单位培植新产品。如在电脑机壳开发生产的基础上，组织专案人员进入手机机壳的开发。在新产品开发成功后组建新的事业单位负责生产，负责产品开发的人随之移动，新事业单位的工、品、生、经管四大类活动的相关人力配置，外部招募一部分，一部分则来自原所属的事业单位和中央职能单位，这就是上文所讲的人力配置上浮30%的原因。组织在人力配置有一定裕度可以为组织规模的扩充奠定基础，富士康经营规模的快速扩充的一大特征。
2.为保持组织活力，富士康基本上三年对组织调整一次。因应外部环境的变化和客户的要求，或按产品，或按客户，或按职能将组织重新组合，各单位人员就进行重新组合，以保持人员配置的弹性，快速达成客户要求。
3.绩效不佳单位的移转。对于三年未达成绩效目标的单位整体移转至其他绩效表现优秀的事业单位，人力配置由接收单位主导，被移转的单位只有再次达成绩效目标后，才有可能重新调整恢复。
富士康的人力配置逻辑是根据经营目标和经营战略，首先配置高层人力，高层人才按照经营需要的活动工、品、生、经管活动，建置承担各项活动的组织，并部署各项活动的负责人；其次是按照经营目标预测组织规模中直接人力的数量，按照直间接比估算间接人力的数量，二者相加就是组织的人力总规模；第三以工管活动为关键活动，进行工、品、生、经四类活动的人力配置，或者通过工作分析进行各个活动的定岗定编，或者以各活动的人力总成本进行人力配置，总之，间接人力施行总量控制；第四是若未能达成经营目标，则进行组织检讨，进行组织瘦身，连续三年未能达成经营目标，组织移转给兄弟事业单位，反之亦然。因为代工的弹性，所以富士康在组织的人力配置方面保持很大弹性。
工作岗位上的富士康员工
富士康的3C产品战略全面铺开。资讯电脑领域先后成为K客户、D客户、I客户等西方大厂的零组件供应商，1998年成为全球最大资讯电脑领域零组件供应商，互联网服务器领域向S客户供货，无线通讯领域，开始进行手机零组件的开发生产实验，寻求新的商业机会，日本客户对游戏机产品的需求越来越大。在运营方面，1997年集团两岸三地的所有公司全面导入ISO9001标准和ISO14000体系认证，提升公司的标准化运营效率及承担社会责任，提高公司产品的国际竞争力。1998年，公司在英国苏格兰和美国休斯顿厂正式投入运营，紧贴客户提供更多附加价值的服务，展开国际化布局。
公司多元化战略的推进、国际认证标准的导入、国际化的布局、业务的扩大等给人事管理带来巨大挑战和机遇。如何支持和配合公司的经营战略和运营活动？如何为公司赢得优势？人力的倍数成长如何满足？如何让新进人员快速融入团队？如何向员工灌输公司的经营战略和企业文化？如何激励员工去达成工作目标？如何提高员工知识技能？如何留任绩优和具有潜力的员工？
排队的求职者
成长快，需求的人力规模大，招募人力必须快速到位，到位的人力需要融入公司，遵守公司行为规范、了解公司经营策略，清楚工作要求，接受工作挑战，按照流程和客户要求达成工作目标，公司国际化、多元化等长远发展，要求员工相信公司未来发展，并与之一起奋斗，这需要信任，是文化层面的要求，所以“招人、培训、灌输战略和文化”是1995-2000阶段人事管理的重点。其中，招到企业发展需要的人力是重中之重，而1995~2000年富士康人力规模增长变化为1995年4000人、1996年9000人、1997年14000人、1998年20000人、1999年29000人、2000年44000人，每年至少增加5，000人，最多增加15，000人。
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