文｜《中国企业家》记者 邓双琳
编辑｜李薇
头图来源｜被访者
【编者按】
国内外形势错综复杂，多重压力交叠，企业和投资机构都在一个十分艰难的环境里，“活下去”成了创投行业最频繁提及的关键词。
但成长于中国上一个10年的企业，大多数只有在顺境中经营的经验，缺少逆境生存的能力。身在低谷如何有质量地“活下去”，成了行业一致的难题。
鼎晖投资创始合伙人、鼎晖VGC管理合伙人王霖认为，“活下去”不应当只是一句挂在嘴边的口号，更应该匹配一套方法论，让大家操练起来。为此他时刻都在思考，不断从生活中找寻行之有效的生存法则。
沙漠中的仙人掌给了王霖以启发：多根须，掌状茎、刺状叶，是仙人掌进化中的神来之笔。它似乎就是创投行业的一个隐喻，如何珍惜每一笔融资，如何更好地控制风险。
在王霖看来，这个时代固然有许多横亘在眼前的困难，但也有令人心潮澎湃的机会。
过去10年是“愚公移山”，靠管理换效率、烧钱换规模，未来10年是“智公掘洞”，是见证技术革命、单点突破的时代。底层逻辑已经变化，而鼎晖VGC在学习生存法则的同时，也不断地在寻找下一个10年的前瞻性核心技术产品，押注科技时代。
近期，王霖接受《中国企业家》采访，分享了下一个时代的投资理念，以及他对逆境中企业生存法则的思考。他认为：
1.科技的创新更多是单点突破，不可能形成一个大平台。这种单点突破不是靠钱砸出来的，而是要一个顶级的科学家去突破。
2.“智公”时代，需要重构的是技术的真正突破，做前人没做过的革命性的东西。
3.要做“仙人掌型”创业者，在恶劣的环境下也能存活下来。
4.企业的成长与植物嫁接类似，自我生长是一方面，不断把外面的优势和资源引进来是另一方面。
5.不确定性的环境下，资源聚集是当务之急，融资不要过多地考虑估值，能拿到钱、先把资源汇集，才是最重要的。
2000年到2010年，这10年是中国从温饱到富足的阶段，这时候的趋势是消费工业化，大家都在投吃穿住行，蒙牛、美的、海尔等众多优秀企业都是在这10年崛起的。
2010年之后的10年，是互联网黄金10年，这时候大家都在投平台、投模式。这个时期的特点，我总结为“百万雄师过大江”，只要有强执行力、有钱、有能干的人，就能“烧”出一个商业模式。
现在，这些平台基本已经形成，投模式的时代已经过去了。从现在开始到未来10年，是科技创新的时代，和过去不一样，科技的创新更多是单点突破，不可能形成一个大平台。这种单点突破不是靠钱砸出来的，而是要一个顶级的科学家去突破。
过去鼓励创业者要有“愚公移山”的精神，但这个时代要求“智公掘洞”，掘山洞的作业面很窄，可能投几个亿就够了，但关键的是要找到“智公”，即最顶级的科学家，并且能够给他配备相应的服务知识体系。
来源：视觉中国
中国是有生产“智公”的土壤的。
第一，中国每年有大量的本科生、硕士和博士，基础人才量很庞大。此外，还有很多归国留学生，以及在海外高新技术企业做到世界顶尖水平的管理层及科学家选择回来创业。所以既有基础人才，又有世界级顶尖人才。
第二，中国有创新的动力。国家搞创新，目的是发展；企业搞创新，目的是商业化。中国的市场巨大，假如是在类似新加坡这样的国家去做创新产品，即便全国每人买一个，能撬动的市场也是有限的。但在中国就有可能做出“大”市场，能够让社会效益、商业效益最大化，这就是吸引大家去创新的动力。
第三，中国的创新有资本的助力。人才是其中一个条件，还有一个条件是资本。中国一级市场的活跃程度跟美国是一样的，跟二级市场的科创板、创业板良性循环起来了。
第四，中国有后发优势。美国是先发的，许多美国研究成功的方向对中国起到一个路标和灯塔的作用，这样中国研发时间更短、效率更高、成本更低。
第五，中国政府对科技创新的支持力度，是全世界最大的。
有以上这五个因素在，所以我们说中国未来10年的机会很大。
过去一家大平台可以通吃整个市场，以后是单点突破时代，每一个领域都可能是一个革命，都能成长、能活得很好，但很难再形成过去赢家通吃的情况。靠管理要效益已经过去了，管理创新的门槛太低，很容易就被别人的技术创新超越。智公时代，需要重构的是技术的真正突破，做前人没做过的革命性的东西。
有些“智公”生来就肩负使命，他们追求的目标可能是获得诺贝尔奖，或者让研发的东西商业化，给人类造福。我们的角色，就是放大他们的梦想，帮助他们实现梦想。我们投资机构要做的具体事情，除了给予资金支持，还要给“智公”配备相应的服务体系。
首先我们在投资团队配备上，就要引进一些既懂底层技术，又懂商业的复合型专业人才，这样才能和“智公”对话。其次，我们要帮助“智公”组建资源，比如帮他们找互补型合伙人或者管理层、配备后勤服务等。
这对我们的要求就是，对行业更深的研究和资源的积聚。未来10年，投资机构其实又回到同一起跑线上，回到行业驱动的投资逻辑，比拼的是专业度。
由于中美关系、疫情等因素，经济和企业都在承压，无论是创业者还是投资人，都面临一个非常艰难的环境，压力很大。
一天，我在跑步时，突然想到了沙漠里的仙人掌，它面临的就是极为恶劣的环境，白天暴晒、晚上骤冷，而且半年都不下雨，仙人掌为什么能够在这种环境下生存，并且活得还不错？
出于好奇，我就去查了一下。仙人掌最缺的就是水，但在沙漠里，它的根最深能扎30米，从最深处来吸收水分。一旦下了雨有了水，它的根系会在一夜之间就发出来，把水分吸收。当再次面临暴晒环境时，仙人掌生出地面的根就会迅速断掉，防止水分蒸发。同时，仙人掌蜡质层的外壳也能够防止水分蒸发，叶子也进化成针尖状，在减少水分蒸发的同时还能够保护自己。
来源：视觉中国
这就跟我们做投资一样，第一是有快速吸收资源的能力，“向外求”吸收到足够的水分，募资难时就多方面去募资，把资源向外扩得广一点，募资好的时候，要迅速把钱募起来；第二是要用好每一分钱，做到效率最大化，“用好每一滴水”；第三是要控制风险，以“针状叶”保卫生命。
这和鼎晖VGC的投资理念也是一致的。不仅要用VC的眼光审视企业未来的发展空间和成长速度，还要用Growth（成长）的专业严谨来研判，在把握趋势的同时严控投资风险，二者发挥各自优势并结合到一起。我常用“望远镜+显微镜”来形容我们的投资，望远镜看趋势和方向，显微镜则是要从企业的团队、市场、产品、竞品等细节去仔细分析企业价值，控制风险。
仙人掌的哲理不仅适用于投资，同样适用于创业。水就是企业生存的资源，任何企业只要有机会，就要先把资源拿进来储备好，这个资源一指资金，二指人才。
企业还要用好每一分资源。过去企业的成长是外延性扩张，现在要注重内生的增长，珍惜资源。每开发一个新产品、搞一个新科研，都要反复论证，用好每一分钱。企业也要时时刻刻把风险放到第一位，控制风险，才能在恶劣环境中活下来，并且活得好。
其实，原来更常见的是“泡桐型”的创业者。泡桐树花开繁密、大气，生长非常迅速，但具体寿命是根据品种来定的，常见的品种能成活30~40年，随着时间推迟后期就容易出现空心树的情况，植株会逐渐死亡。另外，它的成活年限还要根据栽培环境、管理方法、所在地区的气候来定，若是管理得当、所处的环境适宜，成活年限自然长一些，反之，则大大缩短。这跟过去靠资本烧钱烧出来的模式创业者的特点有很多相似。
不能说“泡桐型”创业者就是错的，只能说过去10年更适合泡桐型创业者生长，但现在时代的底层逻辑已经变了，花开得漂亮，但根扎得不深，一定是活不下来的。像仙人掌一样，只要活下来，在大漠上看牛郎织女星也挺浪漫的。
如果能够活下来，回过头看当前这个环境，其实也是一个从无序竞争到有序竞争的好机会。
以前在资本大水漫灌、谁都能拿到融资时，单单一个小领域就有许多家做同类产品的企业都拿到大批的钱，同质化竞争非常严重，导致大家心思都没有放在产品上，而是靠钱去砸市场。
对国家来说，也是需要真正的技术创新，扎扎实实的基础创新，而不是靠钱催生出来的同质化产品，这种恶性竞争浪费了大量的国家资源。如果你的产品好，并且能够活下来，反而会更持续长久。
最近能够给予我思考的两个爱好，一个是植物嫁接，一个是马拉松。任正非有个判断，他说做企业应该像植物，不应该像动物。这点我深有感触，尤其是在嫁接植物的过程中。
嫁接植物其实有一定难度，是把一个植物的芽或枝，接在另一个植物上，使它们结合在一起长成一个完整的植物体。有的植物根系生长健壮，但不结果实；有的植物花繁叶茂，却生命力较弱，利用嫁接可以将植物各自的优势结合、劣势规避。
植物和企业的成长很多道理都是相通的。比如一个枝条上开了很多花、结了许多果子，植物会自动筛掉一些，来平衡果子的生长空间。企业也是这样，如果只有这么多养分，那一定要留下最重要的业务做大发展。
应用到投资，实际上是资源的重组，把资金、渠道、技术、人才等资源优势不断结合到一块。一个企业也是，自我生长是一方面，不断把外面的优势和资源引进来是另一方面。
嫁接植物失败率最高的因素，是缺少关联性，比如杏树和李子能够嫁接，但杏树跟木瓜可能嫁接不了。企业也是一样，如果引进与公司文化不融合的人才，很难做出贡献，开拓与公司主业毫不相干的新业务线，也很难存活。
王霖认为无论做投资还是创业，要像跑马拉松一样掌握节奏，学会坚持。来源：被访者
另一个与创业相通的活动是马拉松。我原来觉得跑步很困难，大学时跑1500米都很难受，但现在我连全马都能跑下来。跑完马拉松以后，我觉得没有不能克服的事情。其实跑步最难的两个坎，一个是前三公里，一个是前三个月，突破这两个瓶颈点，后面跑步就会变成一个习惯，并且能够感受到跑步的乐趣。
所以坚持很重要，前期一定要咬牙坚持下来；第二是要科学，要穿适合跑步的鞋，用正确姿势跑，否则会适得其反；第三是要有节奏，跑马拉松是一个长期的事情，不要一时急一时慢，要基础扎实，持续地坚持下来；第四是要善于借助外力，比如能量棒、矿泉水等，来补充体力；第五是最好有一个同伴一起跑。这些都是当前恶劣环境下，创业者应当铭记的道理。
恶劣的环境能够持续多久、什么时候改变，都是未知的，所以要先做确定性的事情。资源聚集是当务之急，融资不要过多考虑估值，能拿到钱、先把资源汇集，才是最重要的。
第二，企业战略的调整要因形势而变，冒进式不可取，未来一定是精细化管理才能打赢战争。
第三，人力资源的调整和改善也是当前一定要做的事情。
关注微信
