文|大观
编辑|宇儿
即使海尔有丰富的资源，若想实现与外部环境的实时匹配，必须转型升级，分解已有的资源结构，构建商业生态系统。
海尔集团（本文简称“海尔”）成立于1984年12月26日，总部位于山东青岛。
目前旗下拥有3家上市公司，分别为“A+D+H”三地上市的海尔智家股份有限公司、2010年深交所上市并在九年后被海尔收购的盈康生命科技股份有限公司以及2019年在科创板上市的青岛海尔生物医疗股份有限公司。
创业三十七年间，张瑞敏率领海尔从倒闭的边缘，迅速发展成为世界上大型家用电器第一品牌。
并且连续三年以全球唯一物联网生态品牌上榜BrandZ品牌百强，实现了传统制造向互联网时代平台型生态企业的转变。
海尔坚守“以用户为中心”的理念，创新的提出了“人单合一”模式，立志成为“时代的企业”。
作为我国家电行业巨头，海尔拥有强大的资源能力。
从业务类型看，海尔由单一的冰箱业务发展为U-home个性化智能家居产品等的研发、设计、生产、营销和售后服务。
再向数字产品、物流、餐饮、金融、房地产等多个领域的扩张；
从实物资源看，海尔构建了工业互联网平台COSMOPlat，孵化了5家独角兽企业和37家瞪羚企业，拥有28个工业园、122个制造中心和24万多个销售网络。
用户遍布全球160个国家和地区，已发展为大型跨国集团；
从无形资产看，目前海尔累计获得16项国家科技进步奖、2.6万余件专利，主导参与制定70多项国际标准、560余项国家及行业标准，这些无形资产的价值是无法准确估量的；
从人力资源看，2020年底海尔在职员工总数10万多人，通过“人单合一”的管理模式鼓励员工“人人都是CEO”，应以此心态为用户创造价值，充分调动了员工的主人翁意识；
从组织的角度看，海尔一改从前传统制造业的封闭系统，依靠互联网向开放的用户平台发展。
组织架构也从科层制转变为链群组成的动态价值网络，员工从执行指令转为主动协同合作，实现了价值共创；
从薪酬管理看，海尔创造性的开发出共赢增值表，推行驱动用户价值创造的用户付薪机制，激发了员工的工作积极性。
1984年至今，海尔集团顺应时代发展，随着时代的变化经历了六个战略阶段。
每个阶段，海尔都提出新的发展战略，通过管理、组织创新等推动企业转型。
（1）名牌战略阶段（1984年-1991年）。
奉行“高品质的产品出于高素质的人”，张瑞敏砸毁近百台质量存在缺陷的冰箱，使海尔人的“零缺陷”意识觉醒。
此阶段海尔严格把控产品质量，完善质量管理制度，实施OEC管理法制，获得消费者信任的同时提高了生产能力，促使企业规模不断扩大。
（2）多元化战略阶段（1992年-1998年）。
海尔销售的家电产品类型数量居国内第一，产品扩展至27个门类。
上市后输入新企业文化，以激活“休克鱼”的方式运营，兼并盘活中小企业，大大增强了企业实力，这种管理经验还被编入哈佛商学院教材。
（3）国际化战略阶段（1998年-2005年）。
受我国20世纪初加入世贸组织（WTO）的影响，海尔抓住机遇、走出国门，奉行走出去、走进去、走上去的战略，抢占市场份额，家电销售到160多个国家和地区。
（4）全球化品牌战略阶段（2005年-2012年）。
提出“人单合一”模式，致力于创立自主品牌。
此时海尔集合全球优势资源，成立五个研发中心，为用户提供满足需求的个性化产品或服务，实现企业与消费者双赢。
（5）网络化战略阶段（2012-2019）。
产业＋互联网时代，互联网浪潮打破了传统制造业的竞争环境。
海尔坚持以用户为中心，实施企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”战略，鼓励员工在企业内部依靠平台进行“小微”创业。
2019年7月1日青岛海尔更名为海尔智家，也象征着海尔未来建设智慧生活生态圈的决心。
（6）生态品牌战略阶段（2019-至今）。
2019年12月发布生态品牌战略，意味着海尔从追求产品溢价转向寻求用户体验溢价，发展成“硬件+软件+内容+运营服务”的平台型企业。
1.用户需求的多元化
移动互联网的发展与普及改变了用户的工作与生活方式，用户的需求也逐渐呈现个性化、多元化特征。
在打破时空界限的信息化时代，企业要想做大做强，必须能跟得上用户“点击鼠标的速度”，借力互联网提供多种领域的产品和服务也成为迎合顾客变化无穷的需求的重要手段。
然而，再大的企业仅仅凭借自身扩展或创新产品业务能力也是有限的，与行业内产业链上的众多参与者合作，搭建商业生态系统更能满足用户复杂的需求。
因此，自首次提出“人单合一”起，海尔便聚焦于管理变革，一点一滴的渗透生态理念。
2013年确定网络化战略变革主题后，逐渐在战略定位上从产品型企业转型为生态型企业。
并于2019年正式提出发展物联网生态第一品牌的战略，将自身置于价值网络中，打造一个连接用户、供应商等利益相关者的平台生态圈。
海尔商业生态系统构建了不同的信息交流平台，各种资源可以无障碍流通，推动了内部各相关主体及时、高效的互动，从而更好的践行“永远以用户为中心”的价值观。
2. 制造模式的变化
大规模生产时代，企业生产产品然后销售到消费者手中，这种价值创造是由企业至用户的单向传递过程。
转变为大规模定制时代后，用户需求是第一生产力，用户之间的互动成为可能。
迫使企业必须依照消费者的想法和需求快速做出调整，此时是一个用户至企业的共同进行价值创造的过程。
传统的“生产—库存—销售”模式很难快速响应用户不断变化的需求。
海尔在价值创造与获取的方式上不断优化创新，将员工与用户紧密联系在一起，逐渐模糊企业边界，建立了共创共赢生态圈。
体现了技术变革与制造模式变化为社会经济带来一系列变化的背景下企业的应变能力，有助于企业在商业环境多变、群雄角逐的舞台确立与维持竞争优势，保证企业的稳定发展。
3. 企业自身转变发展模式的需要
对于海尔集团而言，自发展国际化品牌战略以来，扩大规模与占据全球范围内的市场份额就是贯行的发展模式。
除了资金或品牌，海尔还拥有研发、销售及物流等价值链中的丰富资源，使海尔具备了内部界限明确的组织与长期的合作伙伴等。
这种强大的资源优势在外界环境不变的条件下为企业带来了红利。
但是外界环境的剧变导致为企业带来竞争优势的资源难以被有效使用，使企业生产、营销乃至管理无法灵活运行。
比如，在管理层面，界限分明的内部组织很难促进人才流动，部门之间互通情报少，企业创新能力难以提高。
在营销层面，传统线下门店销售盈利空间小、客户黏性低，很难满足互联网普及的背景下企业跨区域经营并销售产品的属性。
所以必须发展线上商城与线下体验店结合的新型销售模式。
回顾海尔商业生态系统的演化路程可以发现，从2005年“人单合一”提出起，截止至2021年底，海尔历经36年的发展，16年的生态圈建设。
已基本涉足家电、家居、电器部品、数字家庭、通讯、IT、软件、生物、生物医疗设备、金融、旅游、房地产、物流这13个领域。
在上述领域，海尔通过汇聚与强化资源，吸引了大量小微企业。
围绕用户需求动态组成不同种类链群，依托平台创新创业致力于建设衣食住行康养医教等物联网生态圈，为用户创造场景生态价值。
商业生态系统是一个复杂的立体图形，是在价值链基础上发展起来的系统模型。
因此有必要对海尔传统的价值网络体系解构，先构建出单个平面的二维图形，最后统一整合形成有机整体。
海尔商业生态系统的结构自内而外、层次分明，最外部是环境层。
即与海尔核心智能家居业务及关联业务发展紧密相连的外部环境，包括经济环境、社会文化环境、法律环境、政策环境、技术环境及自然环境等。
内部核心生态圈主要有三个层次，从水平角度来看，由下至上依次为基础生态圈、小微创业生态圈和用户体验迭代生态圈。
下层的基础生态圈主要是小微的技术支撑平台，包含大共享平台与小管家平台：
一方面海尔旗下的日日顺公司将用户整合进社群，通过“小顺管家”运营乡村社群生态，建立社区触点，构建起小管家平台；
另一方面，职能部门突破科层体制束缚，实行企业平台化改造，构建大共享平台，将资源以模块化的方式开放。
覆盖了小微企业管理需要的全球财务与税务、资金、人力共享、数字技术服务、商业法律等模块，通过数字化、智能化手段赋能小微企业。
小微创业生态圈处于中间层，为商业生态系统的核心层，是人单合一模式下创业体系的中坚力量——小微链群。
包含零距离接触客户的4000多个节点小微、近800个创业小微以及150个链群。
主要分为两大类：体验链群和创单链群，体验链群是直接参与用户交互的小微企业，创单链群主要包括研发设计、营销、采购、制造、物流与渠道等小微企业。
两类链群有着创造用户体验迭代的相同目标，它们围绕用户需求不断融合，共同形成并联用户场景体验的小微创业生态圈。
其中雷神小微、智胜小微、热泵小微、车小微、云裳小微等小微企业发展势头良好，有的甚至成为上市公司。
最上层的是用户体验迭代生态圈，是海尔精准抓取客户需求、保持与用户交互的触点网络，依托COSMOPlat、HOPE、海创汇等不同功能的平台，实时掌握订单的立体需求。
以信息化、数字化方式凝聚资源，提升产品与技术开发迭代效率，为用户群体提供特定场景的解决方案，从而营造最佳生活体验。
上下层的基础生态圈和用户体验迭代生态圈作为海尔商业生态系统的支持层，给小微创业生态圈提供了各种支撑服务。
延伸层链接了20多类等政府组织、外部机构和竞争对手，包括税务局、社保局、格力、美的等。
虽不直接参与交易，但它与环境层会对海尔商业生态系统的进一步发展产生促进或阻碍作用，对系统也有一定影响。
从垂直角度来看，海尔作为商业生态系统的核心企业，摆脱了传统的线性思维，依托工业互联网。
将传统价值链整合成互联互通的网状组织形态，保障资源在组织间的自由流通，最后与外界环境（比如政府、市场等）和谐统一。
在此过程中，三个层次的生态圈保持开放的交流——创业团队与用户沟通并整合顾客信息。
处理后把意见反馈给研发人员，他们根据顾客群体提出的建议，制定出新生产方案，创客如果感知到商机，就会提出创新创业设想，然后“竞单”成立小微企业。
集团大共享平台与内部资源平台直接为小微链群提供基础性资源支持服务。
同时，海尔平台引入不同行业的优质生态资源。
各攸关方共同生产出更贴合用户需求的产品或相应的改进服务，满足用户最佳体验，这样反过来也有助于增加用户沟通平台上的用户数量。
通过将用户引入到企业价值创造过程中，有效降低沟通成本，形成良性循环，推动企业转型升级。
由此可知，海尔整个生态系统的信息传递都是自由开放的，内部成员之间的交流都是双向或多向的。
每一位成员不仅存在于水平维度的平台上，他们在不同平台的信息交流、资源互换也推动了垂直维度的平台构建。
通过把外部信息资源纳入人力资源库，把用户消费体验纳入企业运转流程。
把上下游企业变为合作共生共赢的合作伙伴，在平台上集聚整合资源，最终形成一个动态循环的有机整体，即商业生态系统。
在移动互联网和数字经济的大背景下，构建商业生态系统是企业打破传统藩篱、创新商业模式。
实现转型升级的有效手段，有助于系统的核心企业和内部各成员高效协作，提高企业竞争力。
本文通过对商业生态系统与企业价值创造相关文献的回顾。
发现国内外学者对商业生态系统的内涵、演化路径和发展做了大量的研究，研究成果比较丰富，存在一定分歧的同时基本保持了一致性。
近年来针对平台型企业商业生态系统的研究也取得一定成果，为本文的写作带来借鉴，但是仍有需要进一步深入研究之处。
第一，国内学者对商业生态系统的研究集中于已有理论的验证。
真正的前沿理论是国外学者提出的，由于我国企业的具有中国特色的特点，实践中完全依赖国外的指导理论是不合适的。
通过研究成功案例，一方面，有助于为我国满足条件的企业向生态型企业转型提供理论指导；
另一方面，以往对互联网企业的研究居多，研究传统行业转型的互联网＋制造业企业能够丰富对于不同行业的研究。
此外，商业模式创新也引发了在位企业的反应，虽然有学者已经针对此话题进行了探讨，但对于商业生态系统构建者如何做出反应需要深入研究。
第二，目前企业价值创造的驱动因素和价值评估已形成了多体系研究，使得企业价值创造成为衡量企业实力的重要方式之一。
关于企业价值创造的评价指标，一些学者从财务视角计量，也有学者认为应该关注非财务因素，但尚未形成普适性的综合评价体系。
关于商业生态系统的价值创造评价指标的相关研究，考核指标也较单一。
因此本文在已有研究的基础上，从财务价值与市场价值两个视角进行综合分析，一方面以结果型的财务指标分析企业价值，同时根据市场反应评价企业的价值创造潜力。
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