学习目标
1.了解招聘工作。
2.明确招聘目标。
3.熟悉招聘流程。
4.掌握各部门在招聘中的责任。
引导案例
新商集团的招聘
随着新商集团的快速发展，新商集团已成为辽宁零售行业的领军企业，人才需求也逐步增多。遵循新商集团的企业文化，人力资源管理部提出了招聘要求：所有前来应聘的员工都应具有现代大家族成员的胸怀与家风，心系家族的发展，共创共享，为连锁事业的发展做出自己的贡献。为满足新商集团对人才的需求，集团实施了人才工程，在人才机制上不断创新，社会招聘、校园招聘、推荐人才等各种形式多管齐下，广纳群贤，给有能力的员工提供一个展现自我、施展才华的空间，使广大员工有更多机会在新商集团中快速成长，为员工提供锻炼、提升个人能力，铸成个人成长的机会与平台。集团设立内部招聘专栏，那些对自己的能力有信心、对个人在企业的发展有抱负的所有符合条件的员工都积极参与内部竞聘，把握机会，努力成为集团发展连锁事业的推动者与贡献者。
企业在人员招聘时，无论是通过什么样的招聘渠道，最重要的是要录用与本企业的企业文化内涵具有相同价值观的员工，这样才会大大降低员工的离职率。因为企业文化以人为本，尊重人的感情，因而在企业中营造了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。而对于员工来说，如果你认同你所在企业的企业文化，形成了共同的价值观念、共同的目标和理想，就会把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，使整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。有效的招聘活动会成为企业和员工双赢的舞台。
资料来源：严伟.人力资源管理概论.北京：电子工业出版社，2014.
企业人员招聘工作是企业获得人力资源或根据竞争和发展的要求补充人力资源的主要途径。做好人员招聘工作对企业的生存和发展至关重要。企业要想顺利地开展和做好人员招聘工作，就一定要先明确招聘目标和流程。
任务导入
做任何工作之前都要明确工作的目标，企业的人员招聘工作也是如此。企业在开始招聘工作之前，一定要确定招聘目标，而企业的招聘人员一定要先了解招聘工作并明确招聘目标，这样才能做好招聘工作。
任务知识讲解
一、了解招聘工作
（一）招聘的含义
关于招聘的含义，许多学者有不同的界定，他们从不同的角度揭示了招聘的内涵。美国学者乔治·T.米尔科维奇等认为招聘是确认和吸引大量候选者的过程，从中挑选可接受雇佣要求的人。亚瑟·W.小舍曼等认为招聘是寻求和鼓励潜在应聘者申请现有的或预期的空缺职位的过程，在这一过程中，企业应致力于使应聘者得到空缺岗位要求的全面信息。我国学者对招聘的含义也有一些界定。
（1）张德认为，招聘就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。
（2）廖泉文认为，招聘是企业获取合格人才的渠道，是企业为了生存和发展的需要，根据企业人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过发布信息和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
（3）胡君辰等认为，招聘有广义和狭义之分，广义的招聘是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的过程；狭义的招聘是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程。
上述对招聘的界定从不同的角度反映了招聘的含义，但并不全面，招聘的含义应具备如下五方面的特征：
第一，招聘是一个过程。任何企业的招聘都是如此，只是不同企业的复杂程度不同而已。
第二，招聘企业有人员需求。这是招聘的必要前提，但人员需求的数量、质量、结构和条件等需要进行科学的预测和规划。
第三，招聘要通过一定的方法和途径进行。无论是内部招聘还是外部招聘，要让应聘者知道，就必须通过一定的方法和渠道。
第四，招聘中都重视选拔人员的方法。选拔方法的有效与否关系到企业录用什么样的人，关系到企业今后的发展，因而，许多企业都非常重视选拔人员的方法。
第五，招聘都有录用决策。这是前面工作的自然结果，也是招聘工作的最终体现。
总之，招聘是在人力资源规划和工作分析的基础上，根据招聘需求分析确定的招聘岗位需求和制订的招聘计划，通过合适的招募渠道吸引足够多的具备相应资格的人员应聘，利用科学的方法从中甄选出合适的应聘者并予以录用的过程。
（二）招聘的基础和前提
人员招聘的基础和前提有两个：
第一个是人力资源规划。人力资源规划是为使企业在变化的经济环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的企业目标而制定的必要的政策和措施，以确保企业的员工需求量和员工拥有量在企业未来发展过程中的匹配，使人力资源的需求量和供给量达到动态的平衡。员工招聘前要根据人力资源规划得到的人力资源需求预测决定企业在规划期间内预计需要招聘岗位的类型、数量、质量和时限等。
第二个是工作分析。工作分析是企业人力资源管理的重要组成部分，它直接影响人力资源管理其他的工作模块。只有做好工作分析，才能做好员工招聘、培训、绩效管理和薪酬设计等其他人力资源管理工作。工作分析一般是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析得到的工作描述与工作说明书为招聘提供主要的参考依据，同时也为应聘者提供关于该工作的详细信息。
人力资源规划和工作分析是人员招聘的基础和前提，它们是招聘计划的主要依据。根据人力资源规划和工作说明书，可以制订具体的招聘计划，从而指导招聘工作的顺利进行。
（三）招聘在人力资源管理工作中的地位
1.招聘是人力资源管理的第一步
无论是新企业还是老企业，如果不能满足企业最初的人员配置，不能招募到或持续补充符合企业发展目标需要的员工，就不能进行正常的经营，并由此造成物力、财力等资源的浪费，或者使企业在人才竞争中处于不利地位，因此，人员招聘成功与否是决定企业成败的关键。招聘选拔是人力资源管理部门的一项基本任务，也是企业人力资源管理工作的第一关，是做好人力资源管理工作的前提。招聘质量将直接影响人力资源管理的有效性及人力资源管理的成本。
2.招聘是人力资源管理工作的基石
人力资源管理工作包括四项基本工作——“选人”“育人”“用人”“留人”，这构成了一个互动的HRM系统。招聘是人力资源管理职能中的重要组成部分，是人力资源管理其他工作开展的基础环节或先行步骤，如果招聘工作做得好，后面的培训管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等工作的开展则更有效率。
3.招聘的质量直接影响人力资本的质量
人员招聘是企业获得人才或根据竞争和发展补充人才的主要渠道之一，也是外部人才进入企业的直接通道。因此，成功地开展招聘活动、提高招聘的质量对企业人力资本的积累和增长至关重要。招聘活动是企业活力和生命力的象征，一个企业一旦在较长时间内停止招聘活动，也就预示着该企业遇到了问题，所以企业不能停止招聘活动。
（四）招聘的原则
1.能级对应原则
能级本来是物理概念，是将处于束缚状态的微观粒子具有的能量按大小排列形成的。把这一概念引到人力资源管理中，即将每个人具有的能力按高低排列。招聘的能级原则就是把具有不同能级的人有机地组合在一起。人的能力有大小，本领有高低，工作有难易之分，所以要区别对待每一个应聘者，让每个人都找到适合自己的岗位，使他的能力与他所处的位置相匹配。
企业在招聘时，应根据具体情况量才录用，做到人尽其才、人事相宜，避免大材小用，造成浪费。企业应从品德、知识、能力、智力、心理、过去的经历及业绩等方面对应聘者进行全面的考察，不能以偏概全，只考察其中的某一方面就简单地做出录用或拒绝的判断。
2.准确原则
招聘的准确原则是指在招聘过程中能准确地预测应聘者的工作表现。因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。很多人认为招聘的准确原则主要体现在判断应聘者是否夸大自己的长处，因此，他们把面试中大部分精力都用在观察应聘者是否在说假话、讲话内容是否前后矛盾上，忽略了对应聘者真正能力的观察。根据美国的统计，50%的应聘者在面试时都有意无意地夸大自己的能力。因此，当你发现一个应聘者无意中夸大自己的长处时，应该从正面引导对方，使他回到现实话题中，而不必对应聘者夸张的描述纠缠不休。
准确判断应聘者的能力不是一件容易的事。面试中有一种通行的能力考察方法叫作“行为面试法”，即通过考察应聘者过往的行为经历，判断他究竟具备哪些能力。在面谈中询问应聘者的过去行为事例时，应了解事情发生的背景、应聘者的行为表现及其行为所导致的后果。事情发生的背景可以解释应聘者为什么会采取这样的行动，而从应聘者的行为本身可以看出应聘者怎样面对这种环境的挑战，其行为所导致的结果则勾勒出这种行为所产生的效果。只有这样一个完整的行为事例才具有说服力和代表性。
3.公平竞争原则
招聘的公平竞争原则是指通过应聘者的公平竞争来甄选鉴别，确定应聘者的优劣并做出取舍。为达到公平竞争的目的，第一要设法吸引较多的应聘者；第二要有严格的选拔程序，用科学的手段确定最终人选。企业在招聘时，应将企业空缺职位的种类、数量、应聘者资格与条件、应聘的方法与时间等信息公开发布。目的有两个：一是可以给予企业内外的申请者以公平竞争的机会，达到广揽贤才的目的；二是使企业的招聘工作置于公开监督之下，以防暗箱操作等不正之风的产生。
公平就是确保甄选制度给予合格应聘者平等的获选机会。要做到公平，应注意以下两点：
第一，一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部应聘者还是对外部应聘者，无论是对公司总经理推荐的应聘者还是对一些没有背景的应聘者，都应用统一的标准进行招聘。有效的标准应该准确地反映岗位的需求，同时能够帮助企业正确筛选出合格的应聘者。现在有些企业尝试公开竞聘上岗制度，而竞聘上岗的基础条件就是通过人力资源部门的考试。
第二，同一职位对所有应聘者都应该使用同样的标准考核与工作相关的各项能力，而对与工作无关的能力不予考虑。很多招聘管理者对内部招聘的尺度比外部招聘的尺度宽，对自己熟悉的人的尺度比不熟悉的人松，对在著名公司工作过的应聘者面试时盘问得比较松，而对在小公司工作过的应聘者就非常严格，这些都是招聘中应避免的。
4.效率优先原则
效率优先原则是指企业在招聘时，根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录用适合企业需要的高质量员工。招聘时企业首先考虑的是效率，可招可不招时尽量不招，可少招可多招时尽量少招。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据，招聘来的人一定要充分发挥其作用，才能给企业带来效益。
不管企业采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本，主要包括招募广告的费用，对应聘者进行审查、评价和考核的甄选费用等。一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇用成本获得招聘职位的最佳人选，即效率优先原则。
效率优先在招聘中的体现就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。一些企业常用的节约招聘费用的方法有：
（1）依靠证书进行筛选。
目前在我国，证书经常作为现代人是否掌握某技能的一种标志。就人群平均而言，拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强，如职业学校毕业生的打字速度以及正确率通常高于普通学校的毕业生，相关企业可以以此为依据进行筛选。显然，这种方法能够节约招聘成本，但也可能带来“统计性”歧视，因为无论是使用证书还是别的群体特征来招聘员工，都是用统计学上的群体特征来代替个人特征，容易造成错误结果：录用了不合适的员工，拒绝了合适的应聘者。单一强调学历导致学历的高低几乎成为人的身份强弱或未来发展可能大小的证明，但是有些时候具备一定学历的人，其行为或活动结果并不能证明或直接反映出与其相称的能力。
因此，在依靠证书节约招聘成本的基础上，还必须采用将学历和能力联系起来的方式，强调对转化知识并物化到某一特定的产品或其他方面的能力的挑选，树立以证书为依托的能力主义观念。
（2）利用内部晋升制度。
这种做法比利用证书或其他群体特征来筛选员工更加可靠。因为证书或其他群体特征可能与员工的工作绩效并无多少联系，而有些与工作绩效有关的特征，如员工的独立工作能力、灵活性、工作动机和对单位的忠诚程度，都很难通过证书或其他群体特征来体现。而内部晋升制度则可以给单位一个观察员工的实际工作能力的机会，根据员工在职位上的表现来确定员工的去留与升降，确保较高职位能够由胜任者填补。
值得指出的是，要充分发挥内部晋升制度的作用，必须拥有一套健全的管理制度，确保内部晋升人员是因为其才能，而不是因为裙带关系或其他与员工的工作绩效无关的因素，否则，内部晋升制度不仅不能发挥有利作用，甚至会成为企业正常生产与发展的障碍。正如台湾台塑企业负责人王永庆所言：寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好，管理上了轨道，企业内员工们都能认真地去工作，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。企业内部先行健全起来晋升制度，是一条最快最好的寻求人才之道。
5.双向选择原则
双向选择原则是人才市场上资源配置的基本原则，企业可根据自身发展需要自主选择人员，同时应聘者又可根据自身的能力和意愿，结合劳动力供求状况自主选择职业。即企业自主择人，应聘者自主择业。双向选择原则，一方面能使企业不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力；另一方面能使应聘者获得理想的职业。
6.符合有关法律和政策原则
企业进行人员招聘必须遵守人力资源所在国家的《劳动法》及与之配套的政策法规，如员工的聘用与辞退、劳动合同的签订与履行、劳动保护、劳动报酬与福利等符合相关法规的规定，在招聘过程中不能有歧视行为。
7.确保质量原则
一般来说，选聘人员时应尽量选择素质高的人才，但也不能一味强调高水平，而应人尽其才，用其所长，职得其人，并使得整个企业的人员结构合理。招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到企业整体效益的最优化。有的招聘单位一味盲目地要求高学历、高职称，并不根据拟招聘岗位的实际需要来考虑，结果花费了大量人力物力招聘到的优秀人才，由于并不适合单位的要求或自身的期望得不到满足而最终选择离开，这样的例子并不鲜见。
在选聘人员时，要确保用人的质量，根据单位人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作。简单地说，就是要根据单位中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，要求工作群体内部保持最高的相容度，形成群体成员之间心理素质差异的互补关系及群体优势。
8.其他原则
（1）人员招聘必须坚持达成目标原则。人员招聘以提高企业效率和竞争力、促进企业发展等为目标，要为企业的生存和发展奠定人力资源的基础。
（2）人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导员工的招聘工作。
（3）人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则，充分配合企业各机构、部门的工作需要，为企业提供可靠、及时的人力保障。
（4）人员招聘的程序要坚持科学化原则，制定一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，保证为企业挑选出高质量的合格人选。
总之，人力资源部要有计划、有目标、有步骤地开展日常的人员招聘工作，严格掌握对应聘者的基本要求，把招聘的原则贯穿在整个招聘工作的全过程中，甄选出德才兼备的优秀人选，不断满足企业生产经营发展的需要，使企业在激烈的竞争中始终保持优势地位。
阅读案例
只选对的，不选贵的
如果对人员招聘处理失当，则“将合适的人招聘到合适的岗位上”就会成为一句空话。例如，福建省一家大型国有电子集团的人力资源部部长，几年来他的主要工作就是不断地招聘新员工。“从任何方面看，招来的员工都是优秀的人才，学历都是本科以上，中层和高层的学历大部分都是研究生以上，而且他们的经验和背景也都不错。”但让人不可理解的是，一群优秀员工，一个看似完美的团队，实际的企业绩效却平平淡淡！
事实上，很多管理者遇到的问题还不止这些。该如何打破“单打独斗是条龙，凑在一起皆变虫”的怪状？如何搭建高绩效的领导班子？如何塑造能赢的团队？
“所有这些人力资源管理的瓶颈，都与一个问题高度相关：我们到底对人了解多少？”专门从事人才测评和咨询的北森测评网人才测评专家朱伦对这些问题给出了自己的答案：“人力资源管理的根本任务是‘将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们’。那么，如何招聘到一个能够胜任岗位工作的员工呢？我认为其实质是选择适合岗位的员工，而不是所谓的最优秀的员工。”
“人才评价中最核心的理念是基于胜任力下的人才评价，胜任力的不同决定一个人能否胜任某项工作，也将决定某个人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。”北京彦隆咨询有限责任公司高级咨询顾问谷向东博士向我们介绍：“这里面包括两个方面的内容：首先是从个体层面考察。人的胜任力或者说能力就像是一座冰山，浮在上面的、可以看见的是一个人的行为、知识、技能，而潜在的能力还包括几个层面——价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机，通常是越深的层次越不易察觉。其次是从企业和岗位的角度考察。由于每个企业的战略、行业、方向、岗位设置不同，对胜任力的要求也就不同。比如说，高新企业的胜任力要求多是创新能力、成就动机，传统行业的胜任力要求是执行能力，而服务岗位是要求以客户为导向。”
目前，一些企业招聘员工，单纯地强调学历，有博士不要硕士，有硕士不要本科。看似优中选优，其实是一种人才浪费。
（五）招聘的理念
1.没有最好，只有最适合的人才
没有最好的人才，看似最好的未必适合企业，只要适合企业的就是最好的人才。社会上不乏优秀人才，把他们都招进企业不可能也不现实，即使有一部分人进入企业，但由于没有形成合理的人才结构，在专业、学历、资历、年龄等方面不能形成一个梯度，员工做同样的事，根本不能发挥各自的优势。有些企业的某些岗位大专生就可以胜任，但用本科生或研究生，造成人才浪费，不但企业付出高昂的工资，还造成社会资源的极大浪费。由于优秀人才的能力得不到充分发挥，最后还是留不住这些优秀的人才。
应聘者的个性与工作的适配性，对能否胜任工作大有关系。比如，不随和的人就不应该从事公关工作；容易轻信他人的人就不应该从事采购工作；不能承受压力的人就不应该做销售工作；优柔寡断的人就不应该做管理工作。对于某些职业，有个性特点的人做起来会更顺手，如外向型的人更适合活动能力强的工作，而内向型的人更适合相对稳定的工作。将合适的人才用到合适的岗位，并给予合适的环境，这才是人力资源的根本。否则，这三个条件缺其一，都不能最有效地发挥人才的最大能效。
2.坚持用人所长
“人之才行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”每个员工都有天赋、潜力、优势，关键是企业领导如何用心真诚地和他沟通，寻找他的优势，坚持用人所长的原则。
盖洛普公司研究发现：一个人的优势、天赋，可以超过一万个人的平均能力。如果找到了员工的优势和天赋，让他充分发挥，就会创造更多的价值。盖洛普公司提出的原则是：（1）每个人的天赋都是持久而独特的；（2）每个人的最大成长空间在于他最擅长的领域。天才不是智商高，而是能发挥个人特质。某些强烈的特质，在某些领域可能是缺点，但只要摆对了位置，在正确工作领域上，这个人就可以成为天才。
美国投资奇才巴菲特曾经说过：“我只是有机会做我想做的事。”有的人反应不快，但很有耐心；有的人拙于言辞，但善于策略性思考；有的人天生就有迷人的特质，这都是天赋。日本经济学者大前研一提到：“想做的事就去做，那件事往往是自己最擅长的事情。”发掘他人的长处，不能仅凭他说了什么，更要看他做了什么，要看他真实的业绩和实际的行为，这是辨识人才长处的真正依据和证明。
3.看学历、重能力
学历是能力的充分条件，而能力则是学历的充分且必要条件。企业要在能力、经历与学历之间找到一个恰当的结合点，切不可为了高学历而不顾人员职业经历和能力。伯乐相马，主要是看马能否跑千里而不是看马的出身。企业招聘人才的取向要以务实为主，选才标准也应该由“学历型”向“能力型”转变。毕竟，千里马是跑出来的，人才是干出来的。创造业绩主要不是靠职前的学历，而是靠任职后的实践经历和创造性努力。
4.经历不等于经验
经历是一个人生活、工作和学习的历史轨迹，而经验是一个人从自己的经历中所学到的知识和技能。一个人能在自己的经历中获取多少经验，主要取决于他的学习能力，取决于他是否善于学习、善于思考和善于总结，而不在于他经历的长短。在现实中，一个有较高潜在学习能力的人，可以在较短的时间内熟练掌握应有的知识和技能；而有些人做一项工作许多年，甚至是一辈子，也仍然不能算是一个合格的员工。当然，没有经历也就谈不上什么经验，但一个人的工作经验与他的工作经历并不成正比，或者说，工作经历并不等于工作经验。经验是需要学习、借鉴、总结、沉淀与提升的，而经历并不需要思考，例如，有些人工作了10年，顶多有1年的经验；而有些人工作了1年，就有1年甚至多年的经验。
将学历与能力画等号有失公平，把经历与经验画等号更不合理。学历毕竟还是通过一次次严格选拔测试取得的，它至少还说明了一个人的智力水平和某种学习能力或潜能。一个人可能有过在某行业长时间的工作经历，或有过在许多家企业的工作经历，甚至是一些知名的企业，但这并不能说明其有怎样的能力和水平，或积累了多少有用的经验。因此，在学历已不能和能力画等号的今天，并不能把工作经历同工作经验画等号。
5.应聘者能否融入企业文化
（1）文化适应性。
每个企业都有自己独特的企业文化，招聘时要对应聘者能否适应本企业的文化进行考察。应选择个性、态度、思维方式与企业文化相近或相容度较高的应聘者。
那些与企业文化不能融合的人，即使很有能力和技能，对企业的发展也有不利之处。在筛选时，就要让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化，这意味着把到职培训提前到招聘筛选过程中。现在招聘发展的新动向就是面谈时间越来越长。在发达国家的一般企业，即使是招聘一个初级层次的员工，花费在面谈上的时间也可能达5～6个小时，招聘高层次员工时可能达到8～10小时。丰田公司花费在面谈和评估中心的时间前后加起来有20个小时以上。企业雇用的人要在企业中工作很长时间，花20个小时来充分认识未来的雇员是必要的。
丰田公司在面试的时候还努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在20世纪80年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观，有什么样的人生追求，并使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田（美国）公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮身体的人。”
（2）文化认同感。
应聘者是否与本企业的文化“对味”也是一个认同的过程。认同是指应聘者和企业在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程中，无论做出怎样的决定，如果应聘者和企业能达成一致的认识，双方都将从面试过程中获益。
每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，这种做法未必妥当，往往起到得不偿失的效果。应聘者如果在工资上和企业没有达成认同，即使他接受了工作，也可能在工作之后继续找其他更理想的工作。
认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，给企业带来不必要的负担。要识别应聘者对企业文化是否有认同感，可以从介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等方面看他们的表现。
6.招聘工作也是推销工作
人员招聘是双向选择的，企业在筛选求职者，求职者也在挑选企业。招聘人员要把推销技巧运用到招聘工作上，尊重每一位应聘者，把应聘者作为内部客户，内部客户满意了才能让外部客户满意。招聘人员是企业的对外窗口，应聘者首先要认可招聘人员，接着才能认可企业，正像外部顾客首先认可销售人员，接着才能认可企业及其产品一样。
招聘是双方互选的过程，招聘推销是为了增强企业对应聘者的吸引力。从登广告、摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等，处处都要渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要与众不同，接待人员要精神饱满、仪容整洁，面试场景要避免干扰，参观企业要亮出特色。每一个环节都要给应聘者留下好感。
7.对应聘者坦诚相见
招聘人员需要提供给应聘者真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，在应聘者进入企业后发现企业的负面情况，也不至于有太大的不良反应。这也可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。与这种理念对立的做法是：人力资源部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员为了留住人，拼命给应聘者灌“迷魂汤”，把企业说得如同“人间天堂”，似乎一切要求都可以满足。等应聘者进入公司后，发现不是招聘人员所说的那样，就有受骗上当的感觉，结果期望越高，失望越大。
英特尔公司招聘时的初步面试就注意对应聘者坦诚相见。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对职业的期望等直观信息，同时，也使应聘者对公司目前的情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。
阅读案例
招聘就是不要最好的，是要最适合的
在知识经济时代，人力资源已经成为企业经济发展中的第一资源，竞争已不单单是产品和服务的竞争，而更直接地表现为人才的竞争。因而招聘工作在企业中越来越受到管理者和HR的重视，如何在众多的应试者中选择出与企业的价值观一致且能为企业创造出价值的员工，是众多管理者和企业HR不断探索解决的重要问题。
众多优秀的企业为了招聘到与企业匹配、适合企业价值文化的员工，都采用了各自独具的招聘方式。例如Facebook在招聘面试选拔环节，始终从人的角度分析员工是否具备企业所要求员工具备的“黑客精神”素质来选拔适合企业的人才；而华为则是通过建立自身规范化的管理和招聘流程，使总公司和子公司使用一致的选拔标准，保证企业招到多元化、复合型的人才等。越来越多独具特色的招聘方式的出现，也预示着企业对人才的重视程度越来越高。
对企业的招聘工作来说，企业对人才重要程度的认识是为其招聘到合适人才奠定了认知上的基础，而要达到更有效地招聘到合适人员的目的，则需要在此基础上，在技术上进行配合。那么企业如何招聘到适合公司的人才？经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为可以从以下两方面进行：
（1）明晰应试者的特点，对应试者进行分类。
企业应该明晰其所需人员应具备怎样的特点，并对此进行分类。在对人员进行分类上，华恒智信研究团队认为分类工作不仅仅只是从技术、管理、业务类型等传统角度进行，还可以从工作角色、工作对象等维度进行划分。例如，对工作角色的分类，可以从决策角色与执行角色维度进行，这种划分就决定了对人员能力的要求，通常来说，决策类岗位对人员的能力要求要大于执行类岗位对人员的能力要求；具体来说，如果该岗位更看重决策角色，则对人员能力要求比较高，相反，如果该岗位更偏重执行性角色，则对人员经验要求比较高。同样，工作对象角度可以从对人还是对事入手，如果工作对象主要是对人，则沟通协调能力是关键，而如果工作对象是对事比较多，那创新性、对风险的预估能力等则显得比较重要，如此可以对人才进行更有效合理的分类。
在这里，管理者应该注意，上述的人员分类方法不能简单地应用到企业当中，因为大多数的分类依据只是最低的标准，并且企业想要招聘到各方面都满意的员工并不现实，因此只有满足最合适原则，才是企业选拔人才时衡量的重要标准。
（2）对人才进行分析。
分析招聘人才时，一方面，企业应了解员工喜欢什么样的企业氛围，例如，有的员工喜欢创新性的工作，那稳定的工作岗位可能就不适合，此时的高工资对他的吸引力可能并不高；另一方面，对在岗人员的特性进行分析，从性格维度出发，分为内向的和外向的，通常来说，财务类的岗位需要偏内向的人员，因此外向开朗的员工可能就不是很适合该类岗位。
华恒智信研究团队曾帮助山东某民营企业进行过相关方面的分析，该企业发展速度比较快，效益很好，其待遇工资等方面都很有吸引力，但是人员流动还是很高。华恒智信团队对其岗位进行分析研究后发现，造成员工流动性高的原因并非是薪资问题，而是人员不适合；该民营企业给人员的待遇较高，其要求标准也很高，但是人员的需求并不在此。因此只有在分析人的动机与性格的基础上，才能很好地招聘到合适的人才。
总之，企业要想招聘到合适的人才，可以从分析事（工作角色）和人（人员动机、主动性和性格）两大角度进行。
企业在开展招聘工作时，除了遵循上述两大分析角度外，还应该做到：首先，严格完善企业的招聘流程，如何在众多的候选人中确定最终的录取员工，离不开一系列严谨的招聘流程，结合招聘岗位需要的特质设计专业化的招聘环节，以在面试过程中最大限度地考核应聘者实际的能力水平和专业水平，这是保障企业招聘到合适人才的不错方法。其次，明确企业的价值观，招聘时要选拔与企业价值观一致的人才，这是重要的招聘条件，否则，即使招聘的人才在其他方面都合适，如果不认同企业的价值理念和企业本身，也不会为企业创造多大的效益，反而会危害企业。最后，要注意时刻引导员工的个人价值观与企业价值观相一致，企业在招聘到与企业价值观一致的员工之后，要注意对员工后续培训工作的跟进，不断强化彼此价值观的一致性。
“最合适的”往往会比“最好的”更重要，尤其是对企业招聘工作来说。总之，企业要招聘到适合企业的人才，需要企业管理者结合公司具体实践，在企业价值观的引导下，从分析工作和分析人两大角度展开。
二、明确招聘目标
（一）招聘的目标
1.为企业补充空缺岗位
企业的人力资源状况始终处于不断变化之中，内部人力资源向社会的流动、企业内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职）等多种因素，导致了企业人员的变动。同时，企业有自己的发展目标与规划，企业成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。通过市场获取所需人力资源成为企业的一项经常性任务，人员招聘也就成了企业补充人员的基本途径。
2.形成和保持企业竞争优势
现代的市场竞争归根结底是人才的竞争。一个企业拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是面临被淘汰的命运。对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高企业的竞争力、绩效及实现发展目标均有至关重要的影响。从这个角度说，人员招聘是企业创造竞争优势的基础环节。对于获取某些实现企业发展目标急需的紧缺人才来说，人员招聘更有着特殊的意义。企业根据人力资源规划和工作分析要求，通过招聘，为岗位配置新的人员。新的人员可以注入新的管理思想、新的工作模式，可以为企业带来制度创新、管理创新和技术创新，带来更多的新思维、新观念和新技术。
3.树立企业形象
德斯勒在其著作中介绍，“研究结果显示，招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传企业形象、扩大企业影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的企业结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以企业形象传播为主要目标，但招聘过程客观上具有这样的功能，所以这也是企业在人员招聘过程中不可忽视的一个目标。
4.减少人员流动，增加员工的忠诚度
有效的人员招聘不仅使企业得到了人员，同时也为人员的保有打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进企业内的良好气氛，如增强企业的凝聚力，提高士气，增强员工对企业的忠诚度等，有助于企业文化的建设。
阅读案例
招聘的用处不仅仅是招人
“招聘”就是企业缺人了，通过招聘把人补充到位？其实“招聘”包含的概念远不止本身的字面意思，不仅仅是招人，还有其他妙用。
一、招聘是企业品牌宣传最重要的渠道之一
现在，很多求职者只要一听是世界500强等行业领先企业招聘的消息，不管岗位是否适合自己，先投递简历再说。更有甚者，还会多次投递。先不论这种方式妥当与否，对于这类企业来说，不仅仅获得了大量的简历，人才加入的机会也会更大！
因此，对于中小企业来说，“品牌建设”势在必行！绝不应该是缺人的时候才想到招聘，救火的时候才想到要去灭火，而要把招聘工作当成一个长期、系统的工程。缺人的时候招人，没有缺人的时候也要“招聘”，让招聘工作成为企业雇主品牌传播的一种方式，加深企业在求职者心中的认知度。
小米公司CEO雷军曾说过：我的95%的时间都在给公司寻找人才！可见，人才对于公司的重要性以及将招聘与企业品牌链接，通过“招聘”让更多人才了解你所在的企业，也是HR的一门必修课。
二、招聘让HR获得更多、更快的升迁机会
招聘可以说是六大素质模块里最能考验HR经理人综合能力的一个模块了。有这样一个案例，董事长突然对人资部下达招聘任务：一周内招聘一名销售内勤。新上任的HR经理一下子糊涂了：销售部内勤的岗位有人在做啊。之后他仔细分析老板对这个销售内勤的要求，年龄23~28岁，女性，形象气质佳，有比较好的文字与口头表达能力。这不是秘书的通用特质吗？他忽然醒悟过来，老板莫非是想给自己招一秘书？想想之前所有事务都是他自己打理。HR经理庆幸自己及时醒悟过来，赶紧在网站上正式发布秘书职位的招聘。在满意的人选招聘到位之后，HR经理也因此提前转正并得到了董事长的赞赏和肯定。做人事，不懂人，事情怎么会做得好呢？
三、招聘是市场调查的一把利器
作为HR，当你进入一家新的公司，老板给你一项紧急但从未操作过且没有任何实战经验的任务时，你怎么办？招聘，就是最好、最快的办法！有一次，笔者当时所在公司的老板要求收集同行业相关岗位的薪酬情况。出于成本考虑，无法请外面的咨询公司，于是，就想到了“招聘”，在很短的时间内收集到了很多有价值的信息。虽然这在一定程度上会有一些误差，但通过一定数量的摸底、汇总、统计和分析，还是有很强的参考价值。一套免费的薪酬调查报告，通过招聘的方式，就这样轻松、及时搞定了，也如愿完成了老板交办的任务。
四、招聘是激励员工最直接的方式
相信大家都遇到过一个难题，当一个企业走上稳定发展的轨道，新员工变成老员工，会出现工作效率低下、人浮于事的状况。这时通过招聘可以唤醒员工的危机意识，激活现有人员的工作激情。笔者曾经接触过这样一个公司，从稳定性与用人成本考虑，想从内部直接提拔一个部门经理为分管几个部门的总监。但公司有项规定，内部晋升的总监须有一段轮岗实习的经验，而他就是对轮岗有些抵触。
就在老板发愁之际，HR经理人想到了招聘，果断在网站上发布总监职位的招聘，将该岗位的要求明确化、具体化。对一波波的人员面试，这名经理自然看在眼里，某一天他主动找领导沟通，愿意接受轮岗，并态度诚恳地对自己之前的行为表示道歉，感谢领导对自己的重用，愿意用行动来证明自己。后来他成功胜任总监一职，让公司用最小的成本找到了合适的人，也让公司的企业文化得到了更好的宣扬，这就是招聘带来的奇妙转变吧！
其实，除了笔者列出的案例，“招聘”的用处还有很多。通过以上的案例，笔者只想说明一个道理：很多看似简单的事情背后，都有不简单的道理！而很多时候，你觉得自己的职业到了一个瓶颈，不是你对所从事的工作烂熟于心，而是你没有找到它的创新之处。HR的每一个模块都值得我们去挖掘、探索、总结和提高！
资料来源：中国人力资源开发网，2016-02-07.
（二）招聘环境分析
为了实现招聘的目标，必须对影响招聘工作的因素进行综合分析。实现招聘的目标取决于许多因素，既有外部环境的制约，如宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等因素的影响，也受企业内部环境的影响，如企业的目标、政策、企业文化、管理方式等因素。所谓“知己知彼、百战不殆”，只有掌握了各方面的情况，在进行人员招聘时才能胸有成竹。
1.招聘内部环境分析
从企业的发展战略到企业发展的策略规划，一旦企业设定了新的发展目标，人力资源管理人员就一定要配合企业的发展目标，找出人力资源的需求、不同的岗位关系以及企业文化建设的需求，并根据企业的发展战略预测人力资源管理战略。
（1）企业战略。
企业战略是指单位为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线和方法。企业战略对招聘和配置工作的影响非常巨大。如一个单位来自国际市场的竞争，决定放弃一些传统产品的生产，而专注于技术含量比较高的产品，这样的战略决策会导致一些工厂停工、裁员。同时也会改变单位对员工性质的要求，因此会有新的职位产生。
根据企业的生产/服务方法的不同，可以将战略分为防御型、探索型和分析型三种类型。
第一，防御型。在实行防御型战略的单位中，其生产—市场战略表现为有限的、稳定的生产范围，以及可预测的市场；其生产过程主要强调效率和过程管理；其市场环节主要局限于销售工作。为了实现上述目标，一般来说，在招聘时应该注意那些有财政金融和生产制造背景的人才，以利于稳定市场份额。在低层次的职位上，尽量采用招聘新手的方法；对于高层次的职位，则采用从内部提拔的方法。
第二，探索型。在实行探索型战略的单位中，其生产—市场战略表现为广阔的、变化的生产范围，以及变化的市场；其生产过程主要强调效率和产品设计； 其市场环节主要集中于市场研究。为了实现上述目标，一般来说，在招聘时应该特别注意那些有工程研究和市场开发背景的人，以利于单位开发新产品和新市场，而且倾向于在所有层次的职位上都聘用有经验的员工，所以应重视从外部招聘人员。
第三，分析型。在以分析型发展战略见长的单位中，其生产—市场战略表现为稳定的、变化的生产范围，以及可预测的变化的市场；其生产过程主要强调过程管理；其市场环节主要表现为广泛的市场活动。为了实现上述目标，一般来说，在招聘中应该注意发掘那些具有应用研究才能、市场开发才能和创造才能的人，这样在招聘中必须既注重内部招聘，也重视外部招聘。
企业发展战略不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与企业的文化相吻合。例如，防御型单位就特别适合那些对安全有比较高的需要，对变化的容忍度比较低的人；而探索型单位比较欢迎独立性强、具有创造性思维能力、乐于冒险的人。因此，招聘的标准要与企业文化相一致。
（2）企业内部政策。
尽管劳动力市场和政府对企业招聘施加了重要的外部影响，但企业本身的内部政策也影响招聘。那些想在招聘并留住有才能的员工方面获取成功的用人企业，必须创造一种有利的内部环境，使员工能够全身心地投入工作，并发挥出他们全部的潜力。
第一，人力资源规划。大多数情况下，企业不可能在一夜之间就吸引足够数量的、具有所需技术的员工。检查招聘方案，并决定获得所需人员最有效的方法是要花时间的。在确定最佳选择后，人力资源经理就可以制订适当的招聘规划了。
第二，内部晋升政策。企业可以着重于一种从内部提升的政策或一种从外部企业中填补职位的政策。这两种政策都有其优点，要视具体的情况而定。内部晋升除了具有能够提高员工士气的优势之外，也能使企业对其员工能力有很好的了解。员工的工作业绩本身也许并不是提升可依据的标准，但可以了解员工许多与工作相关的品质。与“未知素质”相反，员工都有一份跟踪记录。此外，公司对这种个人投资可能会得到较高的回报。当然，企业也需要经常补充新的血液，这样能够给企业提供新的思想和创新力，从而使公司保持竞争力。在这样的情况下，即使实行内部提升政策的企业也会选择从外部寻求新的人才。无论怎样，首先考虑内部人员的提升政策有利于提高员工的士气并激发其动机，这样做对企业的招聘工作是有利的。
（3）岗位性质。
具体的岗位信息在招聘过程中将发挥基础的作用。一方面使企业知道应该招聘什么样的人；另一方面使申请者明白，如果他在这个岗位上工作，应该完成哪些任务。一个高效的招聘过程的设计者必须明确，在职务分析中提到的资格要求，哪些是完成岗位的工作所必需的，哪些是保证在岗位上获得成功所必需的。
第一，岗位的挑战性和职责。对许多应聘者来说，谋职时需要考虑的一个关键的因素是岗位的挑战性和职责。目前，许多企业都赞成“让能级低的人干能级稍微高一点的事”的用人原则，他们认为这样不但能激发能级低的人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低企业的人力资本投入，并增加利润。但是，有必要指出，用人企业在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心、虚心好学，并具有较强的潜在能力。
第二，岗位的发展和晋升机会。对许多应聘者来说，谋职时需要考虑的另一个关键因素是，是否有良好的发展和晋升机会。显然，实行“内部晋升”政策的企业，比较受应聘者的欢迎。内部晋升是一种用现有的员工来补充高于他原级别岗位空缺的政策。当一个企业强调从内部晋升时，员工就有为提升而拼搏的积极性。当员工看到自己的同事被提升时，他们就会更清楚地意识到自己的机会。这种政策产生的动力常常能够提高员工的士气。
2.招聘外部环境分析
（1）技术的变化。
技术的变化与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方面。一方面，技术的革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。可见，技术的变化影响职位的性质，从而影响对该职位工作人员的技能和能力的要求，而且新技术的采用也会对劳动力产生替代作用，从而减少对劳动力的需求。总之，这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。
（2）产品/服务市场状况分析。
企业所提供的产品/服务的市场状况会对招聘工作产生较大的影响，表现在：
第一，市场状况对用工量的影响。当产品/服务市场需求扩大时，市场压力会迫使企业扩大其生产能力，从而增加用工量；当产品/服务市场萎缩时，市场又会迫使企业减少人力资源的使用量。
第二，市场预期对劳动力供给的影响。如果企业所属的市场具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌入这个市场，从而使企业选择人才有比较大的余地。如果企业所属市场前景欠佳，就难以有充裕的人才可供选择。例如，财经业的火爆，使得财经专业的学生成倍增长；而纺织业由于陷入低谷，选择这一行业的人数就大为减少。
第三，市场竞争状况对工资的影响。产品／服务市场还限制了企业能够支付给员工的工资水平。在竞争性很强的市场上运作的企业，在增加员工工资方面的能力是有限的。例如，我国的国有商业银行自从逐渐失去垄断地位以来，提供给员工的工资同其他行业的差距越来越小，已不再具有优势。因此，对人才的吸引力也有所下降，相应地对其招聘工作产生了直接的影响。
（3）劳动力市场。
劳动力市场是实现人力资源配置的地方，它通过劳动力供给和需求双方相互选择而达到配置人力资源的目的。劳动力市场对招聘主要从两个方面产生作用。
第一，市场的供求关系。经济学上把劳动力供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。在需求约束型劳动力市场上，劳动力需求方处于有利地位，具有压低工资、降低劳动条件的可能；而在资源约束型劳动力市场上，失业率比较低，劳动者的工资收入、劳动条件相应比较好，企业要想吸引到合格的应聘者，就需要设计更周密和科学的招聘计划，招聘时期也会相应变得更长。
我国的劳动人口众多，在目前和一个比较长期的未来，普通劳动力市场都呈现需求约束型，企业对普通劳动者的招聘活动一般比较容易完成。但由于我国的中高级人才仍十分短缺，因此，中高级劳动力市场一般都呈现资源约束型，企业为了聘用到一位理想的中高层次人才，往往要投入巨大的人力、物力。
第二，市场的地域范围。劳动力市场的地域范围并不是固定不变的，这取决于劳动者愿意居住的地方或可接受的往返的距离。而“流动的倾向”又取决于经济环境和企业薪酬支付的水平，同时交通和通信业的发达使地域因素对劳动者的限制大大下降了。一般来说，劳动力市场可以是局部的、区域的、国家的和国际的。
（4）竞争对手。
招聘环境中还包括对竞争对手的了解。这些竞争对手可能向求职者提供替代性的工作机会。因此，分析竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略和现状，收集竞争对手情报，会直接影响到招聘的成败。在人员招聘领域，竞争对手情报主要包括如下信息：第一，竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是怎样的？第二，竞争对手采取什么样的招聘方法？第三，竞争对手的薪资水平怎样？第四，竞争对手有什么样的用人政策？总之，不要忽视竞争对手的活动，比如经常访问竞争对手的网站，研究竞争对手的招聘广告，关注媒体上对竞争对手的招聘推广活动的报道等。只要做有心人，就一定会获得有价值的信息。
除了上述几个方面外，还有许多外部因素，如政府管理、社会文化、教育状况等因素，也对企业的招聘活动产生影响。在制订招聘计划和实施招聘工作的过程中，必须对相关的外部环境因素予以充分的、综合的考虑，以期顺利地实现招聘工作的目标。
任务方案设计
实施任务：确定招聘的目标。
方案设计：学生每4~6人自由组成招聘小组（团队），选举组长、副组长，建立模拟公司，完成公司命名及简称。招聘小组（团队）根据所模拟企业的发展时期和人力资源现状等具体情况，讨论确定模拟企业招聘的具体目标。
知识链接
影响招聘成功率的因素
一、人员招聘的外部因素
1.国家的政策、法规
国家的政策、法规从客观上界定了企业招聘对象选择和限制的条件。例如，西方国家中的人权法规定，在招聘信息中不能有优先招聘哪类性别、种族、年龄、宗教信仰的人员表示，除非这些人员是因为工作岗位的真实需要。
政府对招聘的影响不仅体现在对就业的控制和各种就业的法律、法规上，还体现在对经济的宏观干预和控制上，以及与人员流动有关的户籍制度上。
2.劳动力市场状况
（1）市场的地理位置。劳动力市场状况对招聘具有重要影响，其中一个因素是劳动力市场的地理位置。根据某一特定类型的劳动力供给和需求，劳动力市场的地理区域可以是局部性的、区域性的、国家性的和国际性的。通常，那些不需要很高技能的人员可以在局部性劳动力市场招聘。而区域性劳动力市场可以用来招聘那些具有更高技能的人员，如水污染处理专家和计算机程序员等。专业管理人员应在国家性的劳动力市场上招聘，因为他们必须熟悉企业的环境和文化。最后，对某类特殊人员，如宇航员、物理学家和化学专家等，除了在国内招聘外，还可在国际市场招聘。
某些西方国家是根据工人愿意工作的路程长短来确定局部性劳动力市场的边界。例如，如果人们不愿意到48千米以外的地方工作，那么48千米以外的地区就不属于这一局部性市场。另外，在局部性和区域性市场与国家性或国际性市场招聘之间的差异在于后者要引起人员的迁移。因此，企业的地理位置往往是很多人考虑是否变更工作的重要因素。
（2）市场的供求关系。我们把供给小于需求的市场称为短缺市场，而把劳动力供给充足的市场称为过剩市场。一般来说，当失业率比较高时，在外部招聘人员比较容易。相反，某类人员的短缺可能引起其价格的上升并迫使企业扩大招聘范围，从而使招聘工作变得错综复杂。
总之，劳动力市场状况影响招聘计划、范围、来源、方法和所必需的费用，所以，招聘人员必须密切关注劳动力市场条件的变化。
3.行业的发展
如果企业所属的行业具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌入这个行业，从而使企业招聘人才的余地较大，如近几年比较热的财务会计、电子商务专业。相反，当企业所属行业远景欠佳时，企业就难以有充裕的人才可供选择，如现在的纺织业。
二、人员招聘的内部因素
1.企业的声望
企业是否在应聘者心中树立了良好的形象以及是否具有强大的号召力，将从精神方面影响招聘活动。例如，一些老牌的大公司，以它们在公众中的声望，很容易吸引大批的应聘者。
2.企业的发展阶段
人力资源管理职能的相对重要性是随着企业所处的发展阶段而变化的。由于产品或服务范围的扩大需要增设新的岗位，所以，处于增长和发展阶段的企业比成熟或衰退阶段的企业需要招聘更多的员工。除了改变招聘规模和重点以外，处于发展阶段且还在迅速扩大的企业，可能在招聘信息中强调员工有发展和晋升的机会，而一个成熟的企业可能强调其工作岗位的安全性和所提供的高工资和福利。
3.企业的招聘政策
企业的招聘政策影响着企业的招聘方法。例如，对于要求较高业务水平和技能的工作，企业可以利用不同的来源和招聘方法，这取决于企业高层管理者是喜欢从内部还是从外部招聘。目前，大多数企业倾向于从内部招聘上述人员，这种内部招聘政策可以向员工提供发展和晋升机会，有利于调动员工现有的积极性。其缺点是可能将不具备资格的员工提拔到领导或重要岗位。
4.企业的福利待遇
企业的薪酬制度是员工劳动报酬是否公正的主要体现。企业的福利措施是企业是否关心员工的反映，它们将从物质方面影响招聘活动。
5.招聘成本和时间
由于招聘目标包括成本和效益两个方面，同时各种招聘方法奏效的时间也不一致，所以，成本和时间上的限制明显影响招聘效果。
（1）招聘资金充足的企业在招聘方法上可以有更多的选择，它们可以花大量费用做广告，所选择的传播媒体可以是在全国范围内发行的报纸、杂志和电视等，此外，也可以去大学或其他地区招聘。在各种招聘方法中，最昂贵的方法是利用高级招聘机构招聘。在中国，并没有专门的招聘机构，各级政府的人才交流中心只起信息沟通的作用。
（2）时间上的制约也影响着招聘方法的选择。如果某一企业正面临着扩大产品或服务所带来的突发性需求，那么它几乎没有时间去大学等单位招聘，因为学生毕业时间有一定的季节性，而且完成招聘需要较长的过程。因此，企业必须尽快想办法满足对员工的新需求。一般来说，许多招聘方法所涉及的时间随着劳动力市场条件的变化而变化。当劳动力市场短缺时，一方面应聘者的数目减少，另一方面他们愿意花更多的时间去比较和选择，所以一般要花较长的时间才能完成。
一般来说，通过人员需求的预测可以使招聘费用降低和效率提高，尤其是在劳动力市场短缺时，对某类劳动力需求的事先了解可以使企业减少招聘费用和有效地获取所需的合格员工。
资料来源：张维君，王君.人员招聘与配置.北京：电子工业出版社，2010.
任务导入
人员招聘是企业人力资源获取的关键。招聘作为人力资源管理的基础性工作，与其他人力资源管理工作如人力资源规划、工作分析、员工培训与开发、职业生涯管理、绩效管理和薪酬管理等工作密切相关。招聘是企业人力资源管理日常工作的核心内容之一。招聘为企业注入新的活力，可以增强企业创新能力，扩大企业知名度，树立企业良好形象。员工招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平，减少离职，并增强企业的凝聚力。所以，企业要做好招聘流程的管理工作。招聘流程主要包括招聘需求分析、制订招聘计划、招募、甄选、录用和招聘评估等一系列步骤。
知识链接
提高招聘效率的“五定神招”
常言道：“学在于勤，知在于行。”招聘是一门实践性非常强的工作。很多HR知道招聘工作的重要性，实际操作的时候却丢三落四，造成工作杂乱和没有效率。
招聘工作条理性较强，即使缺少一个环节，也会对整个招聘有着不可忽略的影响。根据实际工作经验，其实HR只要做好了五定工作，就会让招聘面试工作清晰、有序。
一、定流程
招聘之前，HR要静下心来梳理流程。目前，网上或是各种图书资料都对招聘流程有比较明确的描述：招聘计划、招聘、应聘、面试、录用。很多HR对流程认知不清，且不重视，导致招聘效果大打折扣。
当一个HR招聘一名内勤入职后，总经理会问，这个内勤是谁让招聘的。于是，HR匆匆忙忙地找相关部门经理理论。最后，老总把这个岗位给否定了。HR只好去做辞退工作，显得非常被动。在整个招聘过程中，HR对流程认知不清楚，把关不严，部门经理随口一句话，HR就忙着招聘，费劲招进来的人员实则是没有编制和储备计划的，最后落得凄然收场。
成功的招聘必然有严格的流程来控制。从需求的产生到最后录用，HR一定要把流程和其中的各个环节清晰地定出来，不然就容易导致招聘的失败，带来较大的机会成本和低下的生产率。
二、定需求
需求是招聘活动的前提。需求工作没有做好，势必会造成招聘工作效率低下甚至失败。首先，HR要和部门经理有充分的沟通。其次，HR要设计合理的需求计划表。很多岗位具有专业技术性，HR们对这类岗位的了解不会太深入，所以需要用人部门把岗位职责和任职资格写清楚。最后，HR需要对增补单进行审核，同时交与上级领导审核。
三、定渠道
岗位空缺确定后，HR需要思考填补的途径。途径的确定和需求分析有很大关系。一般来讲，岗位空缺出现后，有两种方式解决：一是进行工作重新分配或是加班解决，二是进行招聘。
招聘的方式也分为内部和外部。HR需要对岗位进行分析，确定是内部还是外部。如果是外部，还需要确定通过什么媒体进行宣传。不同的岗位人群找工作的方式有较大的不同。HR要对这些比较了解，进行精确的定位。
四、定口径
HR人员要对公司主营业务、范围、公司组织架构、岗位情况等信息比较熟悉和了解。如果不清楚，就要尽快和相关部门沟通了解。这些信息搞清楚后，HR还要做一项工作：统一口径。外出招聘不可能是一个人，大家对同样问题的解答要一样。当然，不要求一字不错，但是大体意思要一致。举个例子，在回答公司去年的销售额时，你说近一百个亿，他说一百多个亿，这样，应聘者心里就会产生疑惑。
口径一致也是招聘专业化的一种表现，体现了一个公司HR的精益求精。
五、定方法
方法是指面试环节中应用到的面试方法。面试的方法很多，具体用哪一种，HR要心里清楚。每种面试方法各有特点。怎样发挥这些方法的特点，做到面试效率最大化，是每个HR必备的能力。
对于一般管理岗位，采用结构化面试，比较节省时间，同时也能解答HR对应聘者大部分的疑惑；对于中级职位，采用素质测评和半结构化面试，效果相对较好；对于高级职位，采用公文筐和漫谈方式，效果相对较好。
每个公司都有自己的一套招聘体系，流程也不尽相同。HR要对招聘的流程非常清楚，同时，还要搞清楚流程中各环节设置的目的。只有了解流程和每个环节的操作意义，HR才能把招聘工作做得更高效。
任务知识讲解
一、明确招聘流程
（一）招聘需求分析和制订招聘计划
招聘需求分析是整个员工招聘活动的起点。当企业扩大生产规模、有员工离职、调整业务而需要特定人才时，企业就有了招聘需求。在确定企业的空缺岗位以及岗位的具体要求后，才能开始招聘工作。企业岗位空缺的确定，要以企业的人力资源规划和工作分析为基础。不仅要了解人力资源的现实需求，还要能够尽早发现潜在的员工招聘需求，以及补充这些人员需求的方法等。因此，招聘工作的第一步就是进行招聘需求分析，明确是否有岗位空缺，存在多少岗位空缺，需要什么样任职资格的人员填补岗位空缺等。这些都需要用人部门和人力资源部门共同分析并确定用人部门对员工的需求信息，主要包括需要招聘员工的种类、数量、工作内容、任职资格等。
根据分管副总经理或总经理批准的招聘需求申请，人力资源部和用人部门一起制订招聘计划。招聘计划包括确定招聘预算、招聘人数、招聘要求（包括文化水平、专业技术、实践经验、年龄、性别等）、招聘小组成员、招聘工作的负责人、招募渠道、甄选方案和招聘时间安排等。
（二）招募
招募是企业为了吸引更多合格的应聘者而进行的若干项活动。招募工作就是根据招聘策略和计划，采用适合的招聘渠道，吸引更多合格的应聘者。
人员招募阶段的主要工作内容有：招募渠道选择、招聘信息的发布和接受应聘者申请等。一般来说，应聘不同岗位的候选人都有自己习惯的应聘渠道、喜欢的传播媒介，企业想要吸引到符合要求的员工，就必须选择该类员工喜欢的招聘渠道。招募渠道选择对于招聘活动的效果具有非常重要的影响。如果选择的招募渠道不当，招聘活动就无法吸引到合适的应聘者；如果企业选择的招募发布方法并不能让潜在的应聘者及时获知招聘信息，也无法吸引到应聘者。常用的招募渠道包括：内部公开招聘、媒体广告招聘、人才招聘会、人才中介和校园招聘等。
（三）甄选
甄选的目的在于从为数众多的应聘人员中挑选出符合招聘要求、与招聘岗位相匹配的人才，从而使企业拥有一流的有市场竞争力的员工队伍。因此，企业在招募到许多应聘人员的情况下，需要采取适当的甄选方法，对应聘者进行考察和鉴别，了解应聘者的知识水平、实际能力、个性特征和求职动机，从中挑选合适的人员进行录用。人员甄选的工具与方法主要包括：初步筛选、笔试、面试、心理测试和评价中心法等。
1.初步筛选
招聘信息发布后，应聘者一般会向招聘人员上交应聘简历以及有关证明等材料。为了保证应聘者提供的应聘材料的真实性和规范性，企业在员工招聘与录用的活动开展时，会预先设计应聘者登记表或申请表，以供应聘者应聘时进行填写，再将应聘者的应聘材料输入电脑，建立一个招聘人才库，以便在初步筛选时使用。
2.笔试
笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定，判断应聘者对招聘职位的适应性。笔试主要考察应聘者的业务知识、文字能力和分析综合能力，据此得出应聘者的基础知识和素质能力等方面的差异。
3.面试
面试是甄选中最常用的方法。面试是一种通过精心设计，面试考官与应聘者以交流和观察为主要手段进行有目的的面对面交流，以了解应聘者能力和素质等相关信息，从而对应聘者做出甄选的过程。面试的目的是为了使企业找到最合适的人选，同时也为了使应聘者通过面试过程的真实体验以找到理想的岗位。由于进入到面试阶段的求职者是有希望被录用的候选人，所以，面试非常重要。这些进入到面试阶段的求职者已经通过初步筛选或笔试等甄选，企业需要以面试的方式获得更多的信息，证明求职者能否适应和愿意到本企业工作。
4.心理测试
心理测试是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试的结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。
5.评价中心技术
评价中心技术是把应聘者放置到一个模拟的工作环境中，采用多种评价方法，考察和评价应聘者在模拟的工作环境中的行为表现。其目的就是测评应聘者是否具备从事应聘岗位工作的能力，了解应聘者的潜力，从而预测应聘者职业生涯发展的趋势。评价中心技术比较注重实践性和操作性，重点考察和评价应聘者的各项工作能力，是一类实用而有效的人员甄选的方法。评价中心技术常用的测评方法包括：文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、事实判断、案例分析、管理游戏、演讲等。
甄选环节中的所有工具与方法都可用来筛选应聘者。使用哪些甄选工具和方法，一般要综合考虑企业特点、招聘岗位的特点以及招聘费用等因素，对相对简单或无需特殊技能的岗位采用一种甄选的工具和方法就可以了。例如，招聘文字录入员，根据应聘者的打字快慢的成绩就可以甄选。但是，对大部分岗位，通常需要采用几种甄选的工具和方法，所以，企业的招聘制度要规定好不同岗位的甄选方法与工具。
（四）录用
录用是企业做出录用决策，对录用人员进行初始安置、培训、试用、正式录用等的过程。录用中最关键的内容是做好录用决策。录用决策是依照企业的录用原则，避免主观判断和招聘中的不正之风的影响，把甄选阶段的多种测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用人员。
录用决策主要有三种：第一种，多重淘汰式。多重淘汰式是每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目通过者，再按最后面试或测验的实际得分排出名次，择优确定录用名单。第二种，补偿式。补偿式是不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。例如，分别对应聘者做出笔试和面试的选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。第三种，结合式。结合式是指有些测试是淘汰性的，有些是补偿式的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
（五）招聘评估
在员工招聘与录用的过程中，由于招聘岗位和要求、招聘渠道和甄选方法等不相同，所以其成本也不相同。招聘的任务就是用最低的成本将最能符合企业岗位要求的人员吸引到企业中。招聘评估能够使招聘工作人员明确费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用，为企业节省支出。招聘评估通过对录用应聘者的实际能力即质量的评估，检验招聘工作的效果与招聘方法的有效性等。总之，招聘评估是对招聘的全过程进行评估，可及时帮助企业发现招聘过程中存在的问题，分析问题原因，寻找解决问题的对策，对招聘策略、招聘计划、招募渠道和甄选方法等进行优化，为下次招聘提供借鉴作用。
二、确定各部门在招聘中的责任
（一）各部门人员在招聘计划中的职责分工
不同部门在具体职能和分工上的差异，带来了在招聘与录用中的职责分工与合作。
1.高层管理者
高层管理者在招聘中的职责是在整体上和大局上掌控招聘计划的指导思想和原则。企业的高层管理者在招聘计划制订中的职责包括审批招聘需求、批准招聘计划、制定招聘的总体策略、确定甄选和录用的要求等。
2.用人部门经理
作为招聘空缺岗位的用人部门经理，在制订招聘计划中肩负着非常重要的职责。用人部门经理要负责提出空缺岗位的需求信息，参与甄选工作等。用人部门经理的职责包括向人力资源部门提供本部门空缺职位的种类、数量、招聘要求等信息，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作等。
3.人力资源部门招聘人员
高层管理者决定的招聘总策略需要由相关部门来实行，人力资源部门是必然的核心部门，人力资源部门招聘人员是招聘计划制定和执行的人员。首先，需要同有关部门一起研究员工需求情况；其次，要分析内外部因素对招聘的影响和制约；再次，需要制定具体的招聘策略；最后，要进行具体的招聘计划的制订。
（二）用人部门经理的主要职责
（1）起草部门空缺岗位招聘要求。
（2）设计甄选内容。
（3）确定面试或复试人员。
（4）甄选应聘者。
（5）参与录用决策。
（6）参与员工培训决策。
（7）负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估等。
（三）人力资源部门的主要职责
（1）负责对企业招聘内外部环境影响因素的分析。内外部环境影响因素的分析包括经济状况、劳动力市场、企业内部环境等。负责招聘的员工要熟悉有关劳动关系的法律法规，帮助用人部门分析招聘的必要性和可行性。
（2）选择招募的渠道和方式，设计招聘与录用的甄选方法和工具以及甄选的内容。
（3）策划制作招聘广告，办理招聘广告相关审批手续，进行招聘信息的发布。
（4）负责简历等求职资料的登记、初步筛选和背景调查。
（5）组织面试，通知面试考官和参加面试的应聘者，主持面试。
（6）为用人部门的录用决策提供咨询服务。
（7）负责试用人员个人背景资料的核查。
（8）寄发通知并帮助被录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动协议等各项手续，并为新录用员工做岗前培训。
（9）向未被录用的落选者表达歉意并委婉地拒绝。
（10）负责招聘评估工作。
三、常见的招聘误区
陷入招聘误区会造成企业低效招聘。低效招聘对企业的危害很大，企业管理者不可忽视这一点。低效招聘的危害表现在以下几个方面。第一，影响企业的名誉。一个有国际水准的高素质的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员，对企业名誉，就是无形的打击。因为在招了一个不合适的人的情况下，更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往就会使得这家企业的竞争力低于竞争对手。第二，影响部门的士气。新招入一名素质较差或不符合团队要求的员工，可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。第三，带来工作水准的下降。当我们招到一个素质较低的员工时，原有人员的工作水准将不能得到保持，这个降低的工作水准就可能成为新的工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平的降低。公司会陷入一个恶性循环，并失去自己的竞争力。第四，丧失发展的机会。许多经理认为，简单的工作不必去招优秀的人才，这种观点是非常错误的。长期忽视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上的青黄不接，关键时刻，有可能因为找不到合格的人，使企业丧失发展的机会。
常见的招聘误区有如下几种。
（一）招聘者与应聘者的期望值不一致
1.双方对待遇与福利的差异
企业想节省人力成本，而应聘者对待遇的期望值较高，两者往往无法达成共识。企业对应聘者提供的工资及福利等条件是根据自身的盈利状况、应聘岗位在本企业的重要程度及本地同行业的大致标准来确定的，应聘者向企业要求的待遇是根据他对社会及对自己的认识来确定的。一个较为正规的企业有时招不到合适的人，往往是应聘者对自己的期望值过高。招聘者希望“物有所值”，应聘者往往过分强调待遇和职位。这样的矛盾对峙必然导致双方难以达成契约。
2.双方对工作内容的认同差异
招聘者总是希望招来的人实际能力符合或高出岗位的基本要求，能够直接开展工作或可以做更多的事；应聘者总是不满足于已熟练操作的工作，不能发挥自己的潜力，而是希望自己有更多的机会、更好的平台。企业招来的人，一般都不是放在原聘的位置，而是放在企业最缺人的位置，导致的结果就是月月招人、月月走人。
3.双方的供求差异
众多企业将工作经验作为首要条件，纯粹的“拿来主义”，尽可能地降低招聘成本；而大量的应届大学毕业生苦苦寻觅能够真正得到重视、得到业务培养、得到施展个人才华的机会。这两方面的不一致对人力资源的社会配置在某种意义上产生了抑制作用。
因此，招聘者和应聘者都应进行深入思考。从促进全社会人力资源综合水平的角度出发，企业应当承担起培养、推荐、交流等人才工作的责任。
（二）职位需求不明确
职位需求不明确、不具体、难操作，也是造成招聘低效的重要原因。
企业对应聘资格的条件要求太高、太多，不能真正了解应聘者的能力和要求。
事实上，企业的各个发展时期对人才的要求是不一样的。企业发展初期，人事经理可能就是一般的办公室日常工作；上升阶段，就要求有企业文化的引入和人力资源的管理体系；后来就对人力资源有更高的需求，要有一系列的人力资源管理的模式，注入国际先进的管理理念。所以，如果企业不知道自己所处的位置，一味夸大对应聘职位的要求，结果可能是招来的高级人才企业暂时用不上，或是真正需要的人没招到。
（三）太注重应聘者的学历
“学历”一词，严格来讲，它只能代表学习的以往历史，根本不能代表一个人目前和将来的知识水平。可有的企业却仅以学历看待人，这是极不准确的。时代在突飞猛进，知识在不断更新，时代要求人们要不断地学习，古语有“学无止境”，也就是说，人活到老，就要学到老，只有这样，一个人才不会落伍。对“学历”一词的理解，一般人认为，学历越高，其业务水平就越高，工作能力就越强，这样的观点是不可取的。高的学历，如果得到了好的运用，在自己求职的过程中，会起到积极的作用。但是，如果没有相应的工作经验作为基石，再好的学历背景也只是空中楼阁。
学历代表过去，人生还有很多没有获得的经验与常识，只有不断地学习，才能加快把握这些经验与常识的速度。学历代表过去，能力代表现在，而学习力代表将来。一个成功的企业，一个好的团队，也应该是学习型的团队。只有靠自己坚持不懈的努力，把握好现在，保持学习力，才能在竞争中立于不败之地。
（四）高招低用
现在很多企业并没有自己的招聘衡量标准，而是采取一般的社会标准。企业被买方市场的优势迷住了视线，在对自身人才需求并不清晰的情况下，片面追求高学历人才。这不仅提高了企业的用人成本，而且也给低层次求职者带来了就业冲击。
（五）坐等人才来
我国是人力资源大国，又是人才资源的“穷”国，特别是高级人才相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。要改变这种状况，企业不能仅仅奉行“拿来主义”，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职、定岗培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，早做准备，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。
（六）选聘效率低
“找个合适的人真难”，几乎所有的招聘企业都有这样的抱怨。例如，某招聘企业一下子收到了500多封求职信，从中选出需要的人要花去人力资源经理相当多的时间：看完档案后面试、笔试、全面考察等。这样下来，企业若要招上十几个人，不仅需要人力资源部门全力以赴忙上个把月，也需要行政、技术、具体用人部门和主管领导花费一定时间。而与投入到招聘工作中的时间、人力、财力相比，招聘的效果却未见得让人满意。
（七）招聘中的八折理论
很多企业在招聘员工时，或多或少地在执行“八折理论”，即为了防止自己亲手招聘或培养的员工“功高盖主”，对自己的地位形成威胁，往往选择在80%的“能力点”上。例如，部长在招聘科长的时候，选择相当于自己能力80%的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，以此类推，最终形成一个很有意思的“等比数列”。在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距就越大，人才的能力也就大打折扣。
防止低效招聘，应该从培训做起。招聘工作，不仅是人力资源经理的必修课，也是企业经理们的必修课。只有当企业所有中高级经理们都提高了对招聘的重视程度，企业招聘的整体水平才能提高。
任务方案设计
实施任务：确定招聘的流程方案。
方案设计：学生每4~6人自由组成招聘小组（团队），建立模拟公司。招聘小组（团队）根据模拟企业的情况，讨论设计确定企业的招聘流程方案。
阅读案例
招聘案例
一、项目背景
A公司是一家著名的移动通信企业，在中国拥有多个研发机构和生产基地。这些研发机构和生产基地均需要一定数量的操作人员，而且由于其产品具有一定的季节性，旺季所需人员较淡季多出许多，用工量也大很多。A公司委托劳务派遣分公司对操作人员根据实际需求情况进行不定期的人员招聘。
二、需求分析
A公司招聘的目的是满足企业临时用工需要，降低招聘成本，便捷人事管理，稳定员工队伍，减少劳资纠纷，降低企业用人风险等，且A公司要求招聘成功率在90%以上。通过对A公司操作人员岗位职责、团队环境、企业环境等进行具体分析，得出A公司操作人员的胜任能力。
三、项目实施
1.招聘方案
根据A公司对操作人员胜任力的要求，本着确保招聘质量，优化招聘成本，简化操作流程，提高招聘效率的原则，公司经过认真研究选用了心理测验、情景模拟、结构化面试的评估方法，并为该公司制定了相应的选拔方案。
2.招聘流程
招聘流程分为初试和复试两个环节，均围绕考核操作人员胜任能力进行。初试内容包括心理测验和情景模拟两部分，复试内容主要是进行结构化面试。
初试环节：
第一步，实施心理测验。选用图形识别、数量关系、推理三种题型，主要考察候选人对数字及符号的辨识能力及对事物的推理能力。
第二步，进行情景模拟。一方面实施动手能力测验，考察候选人在与实际工作相似情景中的动手能力；另一方面进行培训情景模拟，由招聘人员进行现场培训，通过考核候选人对培训内容的掌握程度来考察其自我学习能力。
复试环节：
通过初试环节的候选人进入复试环节，即结构化面试环节，以小组面试（每组6~8人）的形式进行。此环节主要对候选人职业发展倾向、语言表达能力、自律性和团队合作能力等进行考察，并做出任用决策。
四、招聘工具开发
1.心理测评系统的开发
根据A公司的实际情况和对操作人员素质的要求，心理测评系统应包括三部分内容：笔试部分（图形识别题、数量关系题和推理题）、情景模拟部分（动手能力测验、培训情景模拟）和结构化面试部分（职业倾向、语言表达能力、自律性和团队合作能力等）。设计出的招聘工具要针对A公司和岗位的实际情况，如情景模拟部分的动手能力测验要针对操作人员岗位专门设计，培训情景模拟部分要模拟A公司内部员工培训形式等。
另外，结构化面试要以小组面试的形式进行，所提问题均围绕拟考察的胜任能力进行设计。
2.确定简单有效的心理测评评估标准
结合企业目前快速发展的现状以及对操作人员的需求情况，根据以往招聘的经验，确定心理测验系统各部分的评估标准。
（1）初试阶段评估标准：
图形识别题：根据以往经验，确定候选人正确答题在5行以上为合格；
数量关系和推理题：答题成功率在60%以上为合格；
动手能力测验：每次活动测验结果在及格线以上为合格；
培训情景模拟：60分及以上为合格。
（2）初试阶段选拔标准：
初试阶段旨在对候选人进行初筛，在以上各项考察内容中有一项为不合格，即被淘汰，不能参加下一阶段的复试。
（3）复试阶段评估标准：
结构化面试部分能力评分标准为：优秀（9~10分），良好（7~8、9分），一般（5~6、9分），较差（5分以下）。各项能力达到“一般”以上为合格。
根据以往经验，总结出一些完全不符合A公司招聘要求的典型行为，主要有：
明确表示不愿意加班、倒班；
对薪酬要求高于4500元/月；
经常性地换实习工作，离职原因为不愿意做重复性的工作；
上学时对学习不感兴趣，上课时经常开小差；
沉迷于网络游戏，晚上通宵泡网吧；
经常与同学吵架，闹矛盾；
个人期望高，自视能力很强，希望自己3~5年职业规划上有较大的发展。
（4）复试阶段选拔标准如下：
复试阶段选拔候选人的标准有两条：第一，所考察的各项能力得分须达到“一般”以上，即每项得分在5分以上。第二，候选人如果在面试过程中反映出自身存在某个以上列出的完全不符合A公司招聘要求的典型行为，则可以此为依据淘汰候选人。
五、项目效果
（1）规范化。确定A公司招聘操作人员的胜任能力，规范招聘流程、系统开发招聘工具、确定评估标准，使整个招聘从工具、操作到评估标准都实现了规范化。
（2）经济性。在规范了招聘各环节的基础上，降低了招聘人员成本，很好地控制了用人风险，有效地节省了招聘时间，使招聘成本得到了优化。
（3）高效性。在实施此套招聘方案之后，招聘效率得到很大的提高，除降低招聘成本和招聘时间之外，所招聘到的候选人的成功率从原来的75%左右提高到90%以上，效率提高明显。
资料来源：http：//www.xuezizhai.com/fanwen/83898.html.
情景小结
本情景重点介绍了招聘的含义和原则、招聘在人力资源管理工作中的地位、招聘的目的、招聘的环境分析、招聘的流程、各部门人员在招聘中的职责和常见的招聘误区等。学生掌握了这些知识，可以更好地完成确定招聘目标和确定招聘流程这两个招聘任务。
复习思考题
1.招聘的含义是什么？
2.招聘的原则有哪些？
3.招聘在人力资源管理工作中的地位如何？
4.招聘的目的包括什么？
5.影响招聘的因素有哪些？
6.招聘的流程分为哪几个步骤？
7.各部门在招聘中的职责包括哪些？
8.常见的招聘误区有哪些？
案例分析题
一次真实的招聘失败案例分析
某外资SP公司因发展需要从外部招聘了新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎而繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是前台接待、出纳、办公用品采购、公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强、行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：（1）公司在网上发布招聘信息。（2）总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。（3）面试：如果总经理有时间就由总经理直接面试。如果总经理没时间则由HR进行初步面试，总经理最终面试。（4）新员工的工作岗位、职责、薪资、入职时间都由总经理定。（5）面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资的独资子公司，主营业务是为电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
A.23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本科就读于中国人民大学。2004年1月到12月做过少儿剑桥英语的教师一年。
B.21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间在两个单位工作过：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。
问题：
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定存在问题，问题出在什么地方？
关注微信
