上一期我们介绍了三一的等级制度和重赏重罚文化。那么他这种等级鲜明的制度目的是什么呢？
月色沾衣：这套法子的核心目的是什么？
执行力，怎么保证执行力？保证每个人都心甘情愿在这套体系下竭尽全力，效率怎么跑起来，核心在于“重赏重罚”。
这就是跑出不同的地方，这家企业真的能给出业内第一档的高工资，跳个槽过去，翻个2倍，3倍实属正常，如果算上各种股权激励、奖金、绩效之类，在做得很好的情况下，这个差距就会拉得非常大。
重赏重罚这件事情说起来很简单，实际上非常非常难。想想史记里面，韩信怎么回答刘邦的。刘邦问韩信，我比之项王（项羽）如何，韩信回答刘邦说，对比项羽，您就是个垃圾。刘邦大笑问，那为什么最后是项羽敲GG呢？韩信就说了，项王为人，看到士兵受了伤，哭地稀里哗啦，等到仗打赢了分官封爵的时候，手上的官印磨圆了都不舍得盖下去，这就叫“妇人之仁”。哪像您老人家，平时流里流气，用人之际，金钱女人官位，在所不惜，出手大方，自然人心归附。
乐于分享，激励机制到位这件事情本身就有点反人性，所以实际操作中碰到这种老板，其实并很不容易。
月色沾衣：正是这种超高效率，结合规模超大的中国供应链体系迅速降低了每个零部件的成本、高度成熟自律勤奋又很便宜的产业工人，再加上即便是在低谷期都敢于大手笔投资自动化、信息化工厂生产，把生产节奏和规模进一步拉起来。
最终，形成了三一重工产品对比卡特彼勒强大的性价比优势，在这种优势下，三一重工不仅在国内市场超越卡特彼勒，在东南亚、拉美市场上也给卡特带来巨大的压力，在东南亚的一些国家，三一挖掘机应该已经是市场占有率第一。
为什么我单独把这件事情拿出来讲呢？因为其它的一些成功要素，比如重视产品研发、快速迭代升级、重视服务和服务网络的建立、迅速投放规模以降低生产成本、注重模块化设计以及共性技术的开发以共用技术的方式降低成本，这些反而很好学。
但是产品快速升级迭代，这个做法其他厂家就很难学了。
卡特彼勒的管理层其实非常难以理解，比如说三一重机曾经的产品从1代到9代好像只用了3年。
卡特的挖掘机产品从B到C，从C到D，要经过大量的产品导入与需求验证、反复测试的过程，流程极长。核心原因在于，万一哪个地方有瑕疵，损失就极大，所以一定要产品高度成熟之后推向市场。
机械财经：这个理念可能是三一和卡特彼勒最大的不同。卡特认为要把质量放在第一位，将所有问题在投放市场之前验证出来并解决掉，这样才能避免损失。三一虽然也认同这个理念，但是实际上它不这么做，三一认为抢占市场是第一位，管我产品好不好，先拴住客户。它是让市场去验证设计，边改边卖。
月色沾衣：所以卡特这套法子在中国市场吃了瘪，所以现在去看中联、徐工、临工的产品，同样的，无论是挖机、吊车还是高空平台，产品迭代速度都是非常快的，为什么？事实证明这招有效嘛。
什么不好学，反而是这套高效的体系很难学，也就是三一高管曾说的，三一的核心不是厂房和设备，而是三一的文化。
当然，这个体系有没有漏洞呢？当然有，就是这种Top-Down的高效执行结构，很怕决策出错。决策对了当然效率超高，决策错了配合上奇高的执行力，简直就是灾难。
恰好这一点，在这个行业，得到了规避。主观上，这家企业的管理者本人就是一流企业家，在一个行业摸爬滚打几十年，其眼力与见识都是业内顶尖人物，出错的可能性本来就极低。
更重要的是，客观上，工程机械行业，是一个技术上很早就发展到极致的行业，绝大部分的液压件与液压技术，是力士乐上个世纪70年代就成熟的产品。绝大部分的技术路线，都经历了充分的试错。这点与迭代迅速，需求变更频繁，未来探索空间具备极大不确定性的消费电子行业迥然而异。
机械财经：再加上三一在组建新项目时，会首先把竞争对手的人挖过来，迅速建立一支经验丰富的设计，生产，销售队伍。
月色沾衣：换句话说，只需要有改善创新、不需要革命性的创新，根本不需要去面对未知的不可能。
也就是梁总所说的“固定靶”理论，要去打固定靶，不要打移动靶。
月色沾衣：这是技术路径，再说商业路径，其实也是高度固定的。小松当年怎么在北美市场大杀四方，把卡特彼勒和一众北美工程机械企业逼到破产的边缘？很简单嘛，变态的追求质量，用低一档的价格提供同样质量的产品，当然为什么价格有优势？这里带了一点魔法伤害，日本政府70-80年代认为压低了日元的汇率。
所以其实连商业路径都是在打固定靶。当事情变为打“固定靶”的时候，效率就变成了决定性的成败因素。
Practise make Perfect！
机械财经：三一的销售非常灵活，也非常狠。他们新品推市场时，可以说什么策略都可以用，只要能提高市场占有率。免费试用，打折这些都是常见策略，再加上和成熟产品的捆绑销售，很容易就能在短时间里创造非常高的市场占有率。
月色沾衣： 三一的销售员积年累月奔波在外。后台人员加班到两点，困了在办公室搭个简易床睡一觉，早上起来洗手间洗把脸继续干。
再讲个故事，当年三一有一个客户要买竞品的设备，三一的大区经理大清早在客户场地守着，进办公室后拿着客户办公桌上的烟灰缸往自己脑袋上猛的一砸，鲜血直流。这哥们说，今天你要是和他家签合同，就从我尸体上迈过去。客户一听，吓坏了，兄弟一场，有话好好说。
只要你足够努力，练得足够多，就一定行。在这种高效面前，日韩系的斗山、现代、小松、神钢、住友纷纷败下阵来。
机械财经：所以，日韩系挖掘机企业怎么也没有想明白，一个不会做挖机的企业，只用了十年时间就做到了中国市场的老大，可能小松还没搞清楚三一的技术路线，结果就被赶下了神坛，韩系斗山和现代更是如此，还没来得及在媒体上吐槽三一的产品，结果自己的市场份额就被吃掉了。
月色沾衣：还能有和三一坐到一起战斗的，只有工程机械行业真正的王者——卡特彼勒。卡特彼勒采用的方法也非常的简单：彻底融入中国市场，针对中国市场去做产品的改进；全面梳理自己的供应链体系，大面积地使用国产化配件，全面控制自己的产品成本，最后通过生产成本的大幅降低来降低售价，进而降低了采购门槛。
最后，卡特彼勒中国工厂出产的GX，GC系列，虽然在国内市场其实不怎么能打，但是在海外市场，在品牌效应和性价比的双重加持下，确实卖得很不错。只是，这种措施只能保住目前的竞争格局，不能保证在竞争中获胜。要在竞争中获胜，黄色巨人还需要想出别的高招。
机械财经：说实话，三一距离黄色巨人卡特彼勒还有很大的差距，差距不仅仅体现在销售额，市值，还体现在产品基因，科技创新以及战略规划上。三一其实一直将卡特彼勒作为模仿的对象，但是三一不能像小松那样只满足于跟在巨人身后走，也要有自己的梦想，要有成为巨人的梦想和胆识。
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