西门子股份公司（简称“西门子”）是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。作为世界上最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
业务范围和地理分布推动了西门子财务共享服务体系的建立和发展。同时，在2008年，西门子重新设计了全球组织结构。业务能力被分配到四个部门：工业、能源、医疗保健以及基础设施和城市。其全球架构转变为包含20个（后来调整为14个）集群的新的区域跨境结构。
在此背景下，财务共享服务体系诞生。2008年，构建和应用财务共享服务被西门子宣布为部门和集群的强制性要求，即通过董事会决议启动，由西门子首席财务官、公司财务部和高级管理团队推动，旨在通过应用集中的原则、定义和指示实现具有挑战性的集群业务层面的目标。
西门子实施财务共享服务系统的重要目标之一是实现统一、标准的财务流程以及规模经济，其基础就是统一的财务信息系统。因此，当亚太分中心的工作稳定运行一段时间后，西门子开始建设统一的财务信息系统。首先，西门子在亚洲地区实行统一的差旅申请和报销系统以及统一的公司信用卡，西门子亚洲地区的员工可以在信息系统中完成出差前申请、票务订购、差旅费报销等，并通过公司信用卡支付相关费用。
所有的凭证处理、审核、费用报销等工作都集中在亚太财务共享服务中心进行，中心通过统一的电子银行汇划系统完成对员工和信用卡运营商的支付。从2009年9月开始，亚太财务共享服务中心开始统一亚洲各分、子公司的财务系统，并按照西门子母公司的标准模式建立了统一的账户结构和会计业务流程，这一过程历时9个月，于2010年6月完成。由此，西门子亚洲各公司的财务流程实现了标准化，降低了财务工作错误率，提高了工作效率，有助于提高对内外部客户提供的财务服务质量。
在成立亚太区财务共享服务中心之前，西门子各亚洲公司使用的不同财务系统多达四五种，公司的财务信息汇总工作很难进行。月末各个分、子公司要花费大量的时间和精力二次整理和上报财务报表，由于其中大量的工作由人力完成，过程中产生差错的可能性加大，易导致财务数据失实。建立财务共享服务中心后，月末结账后由亚太区分中心在规定时间内进行统一的数据汇总，并按照规定格式上报给德国总公司和各亚洲分公司。统一的财务系统和流程提高了工作效率，整个过程几乎没有人工参与，确保了数据的及时性和准确性，为公司做出统一决策提供了有力的数据支持。
西门子将全球财务分为：会计核算、内部控制、资金结算、融资、保险业务、养老金、税金7项活动，进而转换成会计和控制两大模块，会计模块涵盖应付（AP）、国际竞标（ICB）、总账（GL）、共同基金（MF）、应收（AR）、固定资产（FA）、财务报告（FR）、现金簿（C&B）等业务活动；控制模块涵盖外部控制（OC）、内部控制（IC）、财务报告（FR）等业务活动。在此基础上，西门子将这两大模块转移到财务共享服务中心。这样，西门子将全球财务活动划分为7个财务职能、72个关键流程和413个子流程。
西门子财务共享服务中心按照职能将组织架构划分成费用核算、资产核算、收入成本、总账报表、资金结算、单据档案、内部控制7个部分，每一部分又细分成2~3个职能部分；按照服务对象的业务区域进行划分的组织架构包括中国区、亚太区、欧美区、非洲区和拉美区。这种划分方式使得某一区域或国家内的客户能得到该区域内对应的西门子财务共享服务分中心的服务，保障服务的质量，满足客户的个性化需求。
西门子财务共享服务体系将财务人员集中到一个或几个中心，利用规模经济，处理财务业务。但实质上，建立财务共享服务体系不是为了集中，而是为了分散。建立财务共享服务使更少的财务人员完成更多的基础财务业务，将专业的财务人员从基础、繁琐的财务业务中解脱出来，转而投入更高价值的财务预测、财务决策、财务分析等战略财务工作中。
因此，财务共享服务体系应该对人员结构进行优化，将财务人员更多地分散到企业的战略层和决策层中。在不增加甚至减少财务人员的情况下，释放更多的人力来处理更高价值的战略决策问题，努力形成财务管理控制团队，提高财务决策支持能力。
另外，由于财务共享服务中心能够大规模地收集、整理、传输数据，而且数据的质量、完整性和透明度较高，各个财务共享服务中心对相关数据有获取和整理的权限，能够定期全面获取管理层决策需要的信息和数据。通过专业财务人员的分析和再加工，对信息进行资产结构分析、成本利润分析、杜邦分析等数据分析，以及盈利能力分析、运营发展能力分析等能力分析。在此基础上，进行成本利润预测、盈亏平衡预测等财务预测工作，并最终实现战略决策职能，使企业的整体财务决策更准确、完整、及时，为企业整体的战略决策提供支持。
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