如果项目总的培养只是应对房企发展需要而仓促上马，缺乏系统规划，往往会事倍功半、后继无力；如果项目总的培养不考虑量体裁衣，缺乏长短板思量，则难以满足项目总的培养需求和企业对项目总的能力要求。
2014年至今，房地产行业整合逐渐加剧，且不说碧桂园、旭辉、新城等一众千亿房企迅速实现了规模化发展，年复合增长率达到50%以上（碧桂园54.63%，新城72.14%，旭辉63.87%），诸多中小型房企近年也迅速实现了规模倍增，如上坤、弘阳、新希望、大唐、花样年、华宇等（2018年同比增长346.6%、147.6%、113.4%、113.1%、108.3%、107.4%）。
随着规模的扩张，管理幅度的加大，各企业项目数量也急剧上升。碧桂园、万科、恒大、融创四大标杆企业2018年项目总数，相较2015年增长达3倍以上。
与此同时，对项目总的要求也不再是单纯的施工现场安全、进度、质量和工程成本管理，而是逐步向其他专业扩展。以L企为例，在项目层面形成“1+7”管理机制，除工程外，项目总职能还贯穿7大专业。
在此情况下，项目数量增加很快，需要培养更多的项目总，迫切需要企业内部选择一批基础素质高、业绩表现好、潜力较大的骨干人员进行针对性培养，使其快速成长为项目总，充实项目管理团队。
然而，现状却不容乐观：
从企业角度来看，项目总的培养目标并不清晰。项目总作为项目第一责任人，需涉及到投资、营销、设计、工程、客服、成本、财务、运营、报建等多个专业，跨度大、种类多。如果企业对项目总专业能力要求不清晰，培养计划“眉毛胡子一把抓”，要么盲目全覆盖，要么“头痛医头脚痛医脚”，则很难达到理想的培养效果。
从项目总角度来讲，培养并不能满足实际需求。项目总往往出身于某一个专业，如工程管理或营销管理，即使是标杆房企，其工程专业出身的项目总依然占到50%以上。从业经历不同，对其他专业知识的掌握程度不同，薄弱环节不同，培养需求也不同，如果不做深入的对比分析和分类培养，很难切中需求，员工的接受度也会降低。加之现有培养多以被动灌输的课程讲授为主，效果则更难保证。
那么如何才能做到有针对性地培养项目总呢？
了解企业需要什么样的项目总，这是有针对性地培养项目总的第一步，即明确项目总的培养方向。
1.项目总需具备的专业能力有哪些？
房地产项目的不同开发阶段需要的专业能力不同，总体而言，项目管理全过程中需要项目总在投资拓展、经营管理、定位策划、设计管理、采购管理、工程管理、营销管理、运营管理、成本管理、客关管理、财务管理、报批报建等12项专业上具备一定能力。
例如J企将这12项一级职能进一步细分为52项二级职能：
2.明确匹配企业发展的项目总定位
方向比努力更重要，项目总培养同样如此。
制定针对性的项目总培养方案，要有明确的培养方向，必须明确12项专业能力中哪些尤为重要，是亟需具备的必要能力，即项目总强相关专业。
根据行业经验，赛普将项目总定义为四个类型——工程型项目总、协调型项目总、运营型项目总和经营型项目总，此分类标准已成为行业通用定义。不同类型项目总对项目经营承担的责任不同，需匹配的考核权限、审核权限也不同：
在筛选项目总强相关专业中，必须充分考虑企业对未来项目总的定位，根据项目总关键事项审批权限、项目总考核权限筛选出胜任项目总所必须具备的能力。
例如J企从考核指标体系、岗位胜任力模型以及企业内部自我认知三个角度综合判断，确认J企对未来项目总的定位要求属于运营型。
如果定位为运营型项目总，需对销售回款承担责任，对利润、成本承担部分责任，此时要求合格的项目总必须在工程、报建、设计、成本、营销、运营、经营上具备较强的管理能力。
3.细化所需项目总的能力级别要求
确认项目总定位之后，J企结合自身特点和标杆经验，识别出项目总5大强相关专业和7大弱相关专业。
对于一些企业而言，针对运营型项目总能力的级别要求会更为精细，如H企运营型项目总能力级别要求：
识别储备项目总的薄弱项，这是有针对性地培养项目总的第二步，即明确项目总的培养需求。
有了培养方向，接下来需要明确每个储备项目总的薄弱专业，挖掘培养需求。这可以分为主客观两方面开展，并进行对比验证。
1.通过调研对储备项目总进行主观评价
可通过访谈调研或问卷调查形式，对企业储备项目总专业能力情况进行全面调研，调研一方面可以摸查每个储备项目总的薄弱专业，另一方面可收集优化建议，避免出现权责不对等的负面效果。
调研的核心问题可围绕以下问题来进行设计：
（1）储备项目总专业出身、从业经历；
（2）对企业项目总定位、项目总专业能力任职要求的认知情况及建议；
（3）项目总在项目开发各个阶段的职能和权责；
（4）储备项目总最薄弱专业及培养期望。
2.通过专业能力测评对项目总进行客观衡量
专业能力测评试题需根据企业项目总定位及专业能力要求进行设置，维度可以在12项专业能力基础上进行增减。
项目总专业能力测评维度往往较多，受限于测评时长和题量，除工程维度外，各维度权重一般需呈均匀分布。
一方面，总题量有限的情况下，如果提高某一维度的题量和权重，势必会减少其他维度题目数量，导致该维度题量过少，考核成绩客观性不足，难以测出储备项目总的真实水平。
另一方面，案例分析题一般权重较高，且优先分配在强相关专业，以充分考核实操能力。
J企项目总专业能力测评全覆盖一、二级职能，案例题分值占比42%，维度及权重分布如下表所示：
J企项目总专业能力测评针对各项二级职能进行设计，并明确与一级职能、二级职能的对应关系，以便后期精准定位薄弱环节。试题样题如下所示：
通过测评成绩分析，可得出每个储备项目总专业能力的实际情况，找到薄弱专业。
假如某位储备项目总的采购管理、运营管理能力均明显低于目标值和团体均值，即为薄弱专业。
进一步可根据错题情况分析出是哪些二级职能薄弱导致的采购管理、运营管理得分较低。
制定针对性的培养方案，这是有针对性地培养项目总的第三步，即明确项目总的提升重点和培养方式。
1.明确提升重点，倒推培养方案
确定培养方向和薄弱环节后，两项对比，可提炼出项目总专业能力的提升重点，必要时可按项目总专业背景进行交叉分析。
综合调研结果，J企项目总培养可围绕强相关（经营、运营、营销、工程）与弱相关（财务、定位策划、采购、成本）共计8大专业力提升进行匹配。
2.针对性设计培养课程和挑战性任务
从行业上看，项目总培养方式主要有课程学习、挑战性任务、轮岗/兼岗，标杆交流/参观学习、自我学习，其中，课程学习和挑战性任务为项目总能力提升的首选。专业培训课程可提高储备项目总专业能力水平，挑战性任务可以帮助解决企业现存管理问题，从而实现从“个人能力提升”到“组织能力与组织绩效的双重提升”的进阶。
赛普认为，培养的目的不仅仅是提升个人能力，而是将个人能力转化为组织能力，最终提升组织绩效。不能实现组织绩效提升的人才培养是一种浪费。
在课程设置上，体系设计可考虑采取“选修+必修”模式，从个体差异化角度出发，选修内容可根据储备项目总个体实际情况进行选择。
在挑战性任务的设置上，可根据4项需重点提升的强相关专业设置挑战性任务。
例如经营管理专业，可选取利润达成/现金流管理问题较严重的个别项目作为典型案例，供储备项目总分组探讨。
每组跟进1-2个代表性项目，通过实地考察、调研访谈、对标研究等方法，分析项目问题，出具解决方案，并跟踪方案落地效果，进行验收评审，最终推出可用于推广的制度流程，达到项目总培养与项目问题解决的双重目的。
课程和挑战性任务结束后，可根据储备项目总课程表现、在线专业知识测评结果、挑战性任务评审结果，得出储备项目总最终成绩，并应用于后续项目总的选拔之中。
按照赛普经验，人才培养项目遵循5个步骤有序推进，严格按照PDCA管理，形成闭环的AEE（Ability and Effect Enhancement）人才培养框架体系，涵盖定标准（明确人才标准）、做盘点（评估/测评/沙盘演练）、立方案（个人发展计划与培养方案）、做实施（培训实施与过程管理）、后评估（持续优化培养项目）5个步骤，以科学的过程控制确保管理能力提升。通过了解企业需要什么样的项目总，经测评识别储备项目总的薄弱项，并制定针对性的培养方案，实施培训和过程管理，提升项目总的经营意识和实操能力，最终输出匹配企业发展需求、能够提升组织绩效的项目总人才。
作者：赵义杰；来源：赛普地产研究院
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