文｜《中国企业家》记者 刘哲铭
编辑｜李薇
头图摄影｜史小兵
“天气好的时候你不可能超过15辆车，而阴雨天可能。”端午节假日前一天，张福重启了暂停半年的CEO Talk，面对接下来的不确定性，他借用了传奇赛车手埃尔顿·塞纳（Ayrton Senna da Silva）的经历鼓舞士气。
埃尔顿·塞纳被誉为“雨中战神”，曾在1988年到1991年间三度夺得F1世界冠军。1991年F1巴西站，跑道上大雾弥漫，能见度只有几十米，比赛还有最后7圈时，埃尔顿·塞纳的变速箱卡死在6档。当时天空突降倾盆大雨，但这种在现代F1中算得上退赛的故障，并没有阻挡他的信念。硬撑过7圈，埃尔顿·塞纳拿到了冠军。驶向终点后，由于上肢肌肉痉挛他被医生抬出驾驶室。
对于张福来说，“阴雨天”已经持续两年了，最近一次“大雨”是上海疫情暴发。虽然总部在北京，但青藤云安全有近百名员工在上海，其中大多数是销售团队。上海全城静默期间，青藤云安全三分之一的营收受到了影响。
2014年，张福放弃了近3000万股权从即将上市的昆仑万维离职，和8位合伙人一起创立了青藤云安全。目前，青藤云安全已经有近千人规模，自主研发出了五大核心产品：青藤万相、青藤蜂巢、青藤猎鹰、青藤零域、安全服务。与动辄十多个产品线的安全公司相比，有人评价青藤云安全的产品少，但能打。
不止青藤云安全，在这场抗疫挑战中，创业公司们都面临着销售、供应以及现金流等多方面挑战，有的幸运儿或许稍有减速，但不幸的或许已经冲出赛道，身受重伤。
张福更多看到的是机会：“在雨天，如果你敢踩油门，同时你又能很好地控制，就可能超越。你看待某件事物是障碍还是机会是完全两种不同的角度，而角度的选择至关重要。现在的环境对青藤云安全是机会。”他换了种视角，青藤云安全接下来要做的就是在雨天踩油门。
张福向《中国企业家》透露，接下来，青藤云安全会在千人左右的规模上保持两年左右，完成内部核心任务的OKR，提高内部运营效率，做到高质量营收。而过去三年里，青藤云安全的员工人数几乎每年翻一番。张福觉得有些太快了：“过去几年一直在不停的把手往外伸，现在要收一收，把内功修好，不要拼命地去够那些所谓的营收目标，内功没修好，也够不着。”
不过，在安全行业，晴天超车的确太难了，连手握百亿现金的周鸿祎也曾发出过类似的感慨。何况青藤云安全只是安全行业里初出茅庐的创业公司，粮少、兵少，比奇安信都要晚三年了，前面还有绿盟等一批老大哥。
但这家创立七年做到云主机安全第一的企业，已做好了再次弯道超车的准备。
摄影：史小兵
2022年4月，有投资人劝青藤云安全赶紧裁员，这是企业避免陷入死亡螺旋的常见手段。张福并不反对投资人的观点：在疫情对经济的影响下，费用不消减到了某个点上，企业很容易陷入死亡螺旋。如果死亡螺旋一旦开始，没人会救。
张福甚至列举了全球最大对冲基金桥水公司创始人达利欧在2020年广为流传的观点：把新冠疫情想象成一场呼啸而来的海啸，即便它完全消失，我们再也看不到它了，它仍然会造成损失，经济会损失，资产负债表会受损，重组势必会发生，这些都将阻碍经济复苏。
虽然裁员是最简单保存实力的解决方案，不过，张福做了一个反常识的决定，青藤云安全非但没裁员，反而按惯例在4月份给员工加薪了。虽然涨幅不大，有人只上调了1000块，但张福觉得此时加薪既是一种肯定，也是一种激励。“其实加薪成本也很高。如果接下来真的走极端，连续三年都很差，可能到了第四年的时候，我们也扛不住。”张福说道。
青藤云安全不同于其他公司的地方就在于此：它有一套定义“效率”的独特规则。例如，青藤云安全每年会有两次加薪，从来不设立年末淘汰5%~10%的要求。但在过程中，只要员工与企业文化匹配度过差，会果断“干掉”。钉钉从来不打卡，但在员工手册中，张福要求大家必须9点半到岗。
“如果一个人没法通过自觉来保证这一点的话，公司也不会用制度来保证。我们认为管理是一种成本，所以我觉得最理想的状态是，只有目标没有管理。”张福喜欢强调共同目标，并且他开始调整组织架构来实现这一点：公司里不同部门被拆成了众多十来人的小团队，技术团队里有产品经理也有程序员，销售团队既有售前也有售后，共享收益。
“大家往往容易把中间的过程当成是结果。”张福举了个在公司中很常见的例子，“比如，产品经理觉得把产品设计出来了工作就结束了，研发觉得开发完了就可以了，但最终产品客户不认，产品的价值就是0。大家一定要明白最终结果在客户那边了，设计、研发做完了根本不是结果。”
创业时，张福也立志于找到志同道合的人。他曾给合伙人开出极为苛刻的三个条件：月薪在1万元以内；拿出积蓄投入公司；周一至周六必须一起住在公司。本以为没人会答应如此苛刻的条件，但张福不仅找到了合伙人，还一口气找到了8位。
张福说服合伙人的理由很简单，寻找到了大家的“共同点”——探寻天花板：“大家做一个团队，一起去探究自己的天花板，或许到某个极限就再也过不去了，但至少我们找到了人生极限，不会后悔。”
青藤云安全的“共同目标”的确在汇聚一群志趣相投的人。一位青藤云安全的老员工说，在青藤云安全有个很奇怪的现象，就是实习生会走一大半。但在青藤云安全工作一年后，离职率会降低，两年后离职率会更低，三年后离开青藤云安全的人屈指可数。
“在公司1000人里，其实很难找到那么多目标一致，能力又好，成长性也好的人。当你管理一个大团队的时候，首先得保证中层以上这样的人要尽可能多，然后对一线员工不断传导这样的文化。”张福很清醒地认识到，让所有人持有一个共同目标是一个漫长的过程。
来源：视觉中国
加薪的前提是“血厚”。
“在没有上市的公司里，我们的现金储备应该是数一数二的。因为我们不烧钱，今年之前亏损很少，基本上处于平衡状态，另外，我们的融资额比较真实，我们历史上投资的钱到现在只花了很少一部分。”张福表示。
不过，近两年，这家在B端稳扎稳打的安全企业的现金才真正充足了起来。初期，由于主机安全的概念还未成为行业共识，青藤云安全也曾陷入捉襟见肘、寅吃卯粮的窘境。
2014年，张福认为创业的契机到了：“安全行业很多人都麻木了，找一个新由头包装一个产品卖给客户，反正客户也有预算，大家都在想怎么赚钱。但实际上，花大量成本和资源建设的这套东西还是没解决问题，效率低下，这不正常。”
在埋头开发了三年后，青藤云安全推出了自己的首款产品，包含“资产清点”“风险发现”“入侵检测”“合规基线”。它独特的模式是，将探针（Agent）装在企业用户服务器上，以构建“预测、防御、监控、响应为一体的自适应安全闭环”。
由于产品理念过于超前，没有用户买单。
那是青藤云安全现金流最为紧张的一段时间。最终，一位极为关键的客户出现，才让青藤云安全得以走出困境。如今，在云安全的重要性成为行业共识时，青藤云安全的产品已经迭代了快五年。
“这条路没人走出来过，所以我们面对的困难也比别人大，成本比别人要高，但这是我们的选择。”张福并不后悔创业的决定。
在同事看来，张福就是一个极其纯粹的人。他创业的初衷的确如其所说：个人财务的变现其实没有那么大的意义。变现之后又能如何，最终还是要找一件有价值的事情——改变安全行业现状。他至今还在租房，租下的两层楼就在公司旁边，一层自住，一层给出差的同事作为落脚点。从创业初开始，一住就是近十年。
另一方面，即便对初衷执着，张福又能听进他人意见。有人在公司里，当着大家的面质疑他不适合当CEO。张福听完也不恼，问对方觉得哪里做得有问题。最初，青藤云安全9位合伙人全是技术人才，没有销售，那时张福带有优秀技术人特有的骄傲，觉得客户不用青藤云安全的产品是客户还没到更高级的阶段，但现在，青藤云安全的检验标准变为：对客户真正有用。
张福在大方向上的执着，细节上的及时纠错，让青藤云安全能在技术研发与商业化之间保持良好的平衡。从公开数据来看，2021年，青藤云安全完成了6亿元C轮融资，股东包括红杉资本、宽带资本、真格基金、腾讯等，至此，该公司的融资总额已经超过11.6亿元。
张福透露，青藤云安全也在做一些上市筹备工作，不过，今年最核心任务是加快现金流的回款。
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